품질 관리(Quality Management)는
프로세스 관리만큼 생산관리에서는 중요한 테마이다.
불량품은 그만큼 효율성을 떨어뜨리는 중요한 요소이기 때문이다.
관련 아티클 역시 TQM(종합적 품질경영)과 6시그마에 관련된 내용들이다.
D. Keith Denton
Lessons on competitiveness: Motorola’s approach (1991)
Gregory T. Lucier and Sridhar Seshadri
GE takes Six Sigma beyond the Bottom line (2001)
Roland T. Rust / Timothy Keiningham / Stephen Clemens / Anthony Zahorik
Return on Quality at Chase Manhattan Bank (1999)
+
종합적 품질경영 (TQM)이란?
프로세스 성과와 품질의 수준을 높이기 위해
‘고객만족’, ‘종업원 참여’, ‘성과의 지속적 개선’이라는
3가지 원칙을 중시해야한다는 이념이다.
쉽게 이야기하면 품질 개선을 하겠다고
공장에서 관리자가 한 방에 해결하겠다는 것은 말이 안된다는 것이다.
개념적인 내용을 담고 있기 때문에,
이를 구현하는 방식은 다양하게 나타날 수 있다.
종업원의 참여를 증대시키기 위해서 다양한 형태의 팀을 만들 수도 있고,
현재 존재하는 팀의 조직 형태를 변형할 수도 있는 것이다.
또한, 지속적 개선(Continuous Improvement)을 위해서
도요타가 활용하고 있는 카이젠 방식을 활용할 수도 있고
Plan-do-study-act cycle 을 이용하는
데이밍의 수레바퀴(Deming Wheel)를 실행할 수도 있다.
어떻게든 중요한 것은
최고의 품질의 제품을 만들자는 이야기다.
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반면에,
6시그마는 쉽게 이야기하면
불량품을 최소화하자는 것이다.
시그마라는 개념을 설명하기 시작하면
대부분의 사람들은 머리가 아프기 시작한다.
(표준편차의 개념이 등장하면서, 수학의 공포가 되살아나기 때문이다.)
나름 아주 쉽게 생각해보면,
규격에 맞는 제품을 만들 때, 그 규격을 벗어나면 우리는 불량품이라 부른다.
그렇다면, 최대한 기준에 맞춰서 정밀하게 제품을 만들면,
불량품이 나올 확률이 매우 낮아진다.
이 것을 그래프로 그리면 아래와 같이 가운데로 몰리는 그래프에서
불량품은 줄어들 수 밖에 없는 것이다.
이를 확률로 이야기하면 100만개 중에 3.4개 정도의
불량품이 나오는 것이 바로 6 시그마 수준의 분포를 보이는 것이다.
말이 100개 중에 3.4개이지...
이거는 사실상 불량품이 없다는 이야기와 마찬가지이다.
(참고로 3시그마에서는 불량품이 66,807개가 나오며 이것이 일반적 수준이였다.)
한마디로 6시그마라는 용어는
특정 시스템을 의미하는 것이 아나라 달성하고자 하는 목표인 것이다.
그렇다면 어떻게 6시그마를 달성하느냐~~
이 개념을 처음 도입하고, 시스템을 구축한 곳은 모토로라이다.
모토로라는 이를 통해 대단한 성공을 거두게 된다.
하지만, 6시그마라는 개념이 대중화된 것은
GE의 잭웰치에 의해서이다.
GE의 체질개선을 추진하던 잭웰치는
6시그마를 도입하고 이를 일반화된 시스템으로 구축한다.
DMAIC라고 불리는 이 모형은 5단계로 구성된다.
Define - Measure - Analyze - Improve - Control
1. 현재 프로세스를 정의하고,
2. 이에 대한 자료를 수집한 다음
3. 자료를 통해서 분석하고,
4. 이에 대한 개선안을 적용한 후
5. 높은 성과 수준이 유지되는지 확인한다.
5단계로 구분된 이 내용은 매우 단순해보이지만,
업무의 모든 과정을 이렇게 체계화하고 문서화한다는 것이 중요하다.
그냥, 습관적으로 경험에 의해서 하던 모든 일들을
5가지 단계에 의해서 모두 체계화하고 문서화한다는 것이
사실상 엄청난 일이다.
특히나 사람을 대하는 일에서는
측정 기준이 매우 모호한 경우가 태반이고,
상황에 따라서 수 많은 케이스가 발생할 수도 있다.
이러한 내용들을 모두 문서화하고, 성과를 측정한다고 하면...
수 많은 직장인들은 죽어날 수 밖에 없다.
그래서 6시그마는 제조분야나 업무의 변동성이 적은
명확한 프로세스가 가능한 곳에서 주로 도입된다.
(물론, 가능한 많은 분야에서 도입하는 것이 경영자 입장에서는 좋다.)
내가 주로 일했던 마케팅과 광고 분야에서도
이러한 시도를 많이 했었지만 워낙 업무의 변동성이 심해서
실무진들의 반발과 실제 효용성의 이슈 때문에 대부분이 실패했었다.
GE에서는 큰 성과를 거두었고,
이를 체계적으로 교육하기 위해서 직원들을 내부 강사로 양육한다.
그린벨트, 블랙 벨트, 마스터 블랙 벨트 같은 지위를 부여해
사내에서 다른 직원들을 교육할 수 있도록 권장하고 있다.
+
생산관리의 명언 중에
Quality is free 라는 말이 있다.
불량 및 수정에 들어가는 품질 관리 비용이
오히려 신제품을 만드는 비용보다 더 많이 들어간다는 것이다.
불량품은 어떻게 처리하냐의 문제보다는
불량 자체가 발생하지 않는 것이 가장 중요한 것이다.
물건을 많이 팔아서 돈을 많이 버는 것보다,
불량을 줄여서 비용을 최소화하는 것이 훨씬 더 남는 장사가 될 수 있다.
* 본 내용 중 잘못된 정보를 포함하고 있을 수 경우,
댓글로 의견을 주시면 수정하도록 하겠습니다.
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