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이 책은 토요타라는 회사에 대해서
무려 20년이나 연구를 한 끝에 나온 놀라운 책이다.
한 기업을 20년이나 연구한다는 것도 대단하지만,
20년이나 연구할 가치가 있는 기업이라는 것도 대단한 사실이다.
토요타는 생산관리에 있어서는
사실 모든 산업 분야를 넘어서서 최고의 연구 대상이다.
이런 대단한 회사가
1980년대까지 무시당했다는 것도 놀랍지만,
이렇게 종합적으로 토요타를 분석한 책이
2004년이 되서야 세상에 나왔다는 것도 참 재미있는 사실이다.
+
그 동안 토요타 생산시스템(TPS)에 대한 연구는
토요타만이 가지고 있는 특정 시스템에만 주목을 해왔다.
JIT(Just In Time), Lean system, 5S 프로그램, 칸반 시스템, 지도카, 헤이준카....
하지만, 시스템으로만 설명할 수 없는
토요타만의 독특한 문화들이 존재하며, 이 역시 토요타의 경쟁력을 높이고 있다.
카이젠(지속적 개선), 겐치 겐부츠, 한세이, 네마와시, 호신 칸리...
이에 대해서 Jeffrey Liker 교수는
토요타 생산방식의 핵심은 특정한 테크닉이 아닌,
그 철학과 정신에 있다고 지적을 하면서
'지속적 개선'과 '인간 존중'이라는 2가지 기둥이 존재한다고 이야기한다.
토요타는 부가가치가 없는 낭비를 제거하기 위해서
지속적으로 노력했고 그 결과의 결정체가 바로 토요타 생산 방식인 것이다.
하지만, 그 토요타 생산 방식에는
인간 존중의 철학이 깆들어있고, 이것이 바로 경쟁력을 높여준다는 개념이다.
Jeffrey Liker 교수는 토요타 방식을 4P라는 모델로 정리했으며,
이를 기반으로 14가지의 원칙을 제시하고 있다.
(14가지 원칙에 대한 자세한 내용은 하단 요약문 참고)
+
토요타의 생산방식은
굉장히 정교하게 짜여있으며,
철저히 표준화 되어있고 시각화되어 있다.
여기에 일체형 흐름과 지속적인 개선을 강조하니 엄청 빡빡할 듯하다.
하지만, 토요타의 종업원들은
기계부품처럼 시키는대로 일하지 않고,
한 명, 한 명이 마치 장인처럼 자신의 일을 하고 있다.
심지어는 불량이 발생했을 때는,
공장 전체를 멈추고 원인을 찾아볼 수 있는 권한을
모든 종업원에게 줌으로써 일에 대한 성취감과 책임감은 막강하다.
하지만 그러면서도 모든 업무와 작업량은 표준화되고, 시각화되어있다.
업무 강도는 매우 높지만,
종업원 개개인은 스스로 생각해야되고,
하나의 장인으로써 존중되고 교육되어 진다.
토요타는 검증된 기술만 사용하는 보수적인 회사이면서도
끊임없이 새로운 기술을 시도하는 매우 혁신적인 회사이다.
모든 업무가 개방되고 공유되면서도
자신이 맡은 일에 대해서는 반드시 책임을 진다.
종업권과 파트너 회사들과는
항상 서로 도전하고 양성하는 상생의 관계를 유지한다
항상 현장에 가서 직접 보고 분석을 하며,
협의 과정은 길더라도 반드시 합의를 도출해낸다.
토요타 생산 방식의 기반에는
이러한 신뢰와 협력, 상호 존중과 끝없는 자기 반성과 도전이 숨겨져 있다.
그렇기 때문에 이러한 기업 문화가 없는 상황에서
무작정 생산 시스템만 도입하기 때문에 토요타의 생산 방식을 따라갈 수 없는 것이다.
+
그렇다면 토요타 생산 방식을 그대로,
아니 그 이상을 뛰어넘는 생산 방식이 나올 수 있을까?
그 것은 아마 그 기업의 기업 문화에 달린 것이다.
현재로써는 토요타가 세계 최고이지만,
이를 뛰어넘는 방식은 등장할 수도 있다.
하지만, 토요타는 단순히
프로세스 개선으로만 성공한 것이 아니라
종업원뿐만 아니라 심지어는 파트너 사의 업무능력까지 극대화하고 있다.
이제는 프로세스뿐만 아니라,
공급사슬의 영역까지 넘어가버리는 것이다.
생산은 누가 뭐라고해도 노동에서 시작되며,
노동의 중심에는 다양한 감정과 상상 이상의 능력을 가진 사람이 있다.
이 부분을 고려하지 않은 체,
단순 시스템 개선만으로 토요타를 넘어선다는 것은
절대 불가능한 이야기가 될 듯하다.
* 본 내용 중 잘못된 정보를 포함하고 있을 수 경우,
댓글로 의견을 주시면 수정하도록 하겠습니다.
+
<핵심 내용 요약>
1. 도요타 생산방식의 핵심은 특정한 테크닉이 아닌, 그 철학과 정신에 있다.
도요타 방식을 지탱하는 2가지 기둥은 ‘지속적인 개선’과 ‘인간 존중’
2. 우리는 부가가치가 없는 낭비를 제거함으로써 그 시간 라인을 단축하고 있다.
1) 일반적인 생각인 노동과 설비들을 최대한 열심히 돌리는 것과는 별로 상관이 없고,
원자재를 판매 가능한 제품으로 만드는 방식과 관련된 프로세스가 바로 낭비의 제거임
è 원자재에 가치를 추구하는 활동에 집중하고, 그 밖의 모든 것을 제거하는 것
2) 많은 미국회사들인 TPS를 도입하지만, 프로세스만 따라 하는 겉 껍데기 수준을 못 벗어남.
3) 포드의 대량 생산 방식 역시, 낭비를 제거하고 프로세스를 표준화하는 것을 강조했으나,
생산물을 다음 공정 위로 밀어내는 가치 사슬 전체에서 엄청난 재고품으로 거대한 둑을
쌓아가는 낭비적인 일괄 생산 방법을 이용하여, 수백만의 검은 색 T모델과 A모델을 만듦
3. 도요타 생산 방식의 아이디어 기초
1) 포드의 대량 생산 방식에서 일체형 지속적인 재료의 흐름이라는 개념을 차용해 옴
2) 순차적으로 부족한 부분을 채운다는 pull 시스템에서 Just In Time의 개념이 등장
3) 카이젠 근로자들이 의사결정을 하게 하는 크든 작든 지속적으로 개선을 창출하는 프로세스
4) 린 생산방식: 1990년대 린 생산 방식이라는 용어 발표
- 각 프로세스 단계에서 낭비를 제거하여 리드 타임을 줄이고 안전성을 개선하면서
사기를 높이고 최고의 품질과 최저의 비용을 얻음
4. 도요타 생산방식의 핵심: 낭비를 제거하는 것
1) 대부분의 다른 낭비를 초래하는 과잉 생산을 근본적인 낭비로 간주
2) 작업 프로세스의 타임 라인을 작성해보면, 실제로 대부분의 시간이 낭비되고 있음
3) 린 사고 방식 없이, 프로세스만 도입할 경우에는 표면적인 개선만 이루어짐
4) TPS는 단지 기법의 집합이 아니라, 서로 유기적 구조로 이루어진 하나의 시스템임.
5. 도요타 방식의 14가지 원칙
1) 단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사결정을 하라
- 도요타 방식은 상황에 따라 적절하게 응용되어야만 하는 철학과 도구의 집합
- 불가능해 보이는 목표를 추진하고, 직접 손에 기름을 묻혀 가며 작업을 이해하라.
2) 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라
- 전통적 대량 생산에서는 규모의 경제와 스케줄 관리를 위해서 유사한 업무로 그룹핑 함
- 도요타는 프로세스가 아닌 제품 관점에서 구분된 작업 셀을 새로 만듦
- 프로세스 진행 시 반드시 다음 단계에서 즉시 필요한 것보다 더 많이 제작하지 않음
- 고객이 제품을 구매하는 속도(탁트 타임)에 맞춰서 생산의 속도를 조절해 재고를 없앰
- 재고는 문제에 직면할 필요가 없다는 나쁜 습관을 기르고 비능률을 숨기게 만든다.
- 일체형 흐름의 중요한 효익은 종업원들이 생각하고, 개선하는 것에 도전한다는 것임
3) 과잉 생산을 피하기 위해 풀 시스템을 사용하라
ㄱ. 도요타 방식은 재고를 관리하는 것이 아니라, 재고 자체를 제거하는 것이지만,
(고객에게 원하는 것을 원하는 때에 원하는 양으로 제공하는 JIT 제조방식의 이상적 상태)
원자재를 완성품으로 바꾸는 흐름에는 자연적인 중단이 있기 마련이므로, 약간의 재고 유지
ㄴ. 칸반 시스템: 공장 내에서 빈 통을 통해서 특정 부품이 더 필요하다는 신호를 보내는 방법
- 칸반의 숫자를 줄여서 재고 버퍼를 줄이고 최종적으로는 재고 버퍼를 없애는 방법을 발견
4) 작업 부담을 평준화하라 (헤이준카)
- 불균일성(무라)이 유지되면, 무다(비부가가치)와 무리(과부하)가 반복되면서 효율성이 낮아짐
- 헤이준카: 생산량과 제품 구성에 있어서 생산의 균일화를 통해서 일체형 흐름을 유지
- 균일화된 혼류 생산: 다양한 제품들을 혼합 생산되면서도, 고객 수요에 따른 대처가 가능
생산 제품을 변환하는 과정에서 발생하는 손실을 최소화해야 함
- 주문 생산 시스템이 아닌, 주문 변경 시스템을 통해 다양한 고객의 욕구를 만족 시켜줌.
5) 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱 문화를 구축하라 (지도카)
- 기계의 경우, 비정상을 감지하고 즉시 기계를 멈추는 장치를 설치
- 사람의 경우, 안돈 코드라 불리는 푸시 버튼이나 코드를 당길 권한을 부여해 멈추게 함.
- 프로세스를 멈추는 것이 당장은 손해이지만, 문제점을 해결하고 대처하는 것이 더 이익임
- 품질이 조직 내 모든 종업원의 책임이라는 원칙을 끊임없이 강조할 필요가 있음
6) 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다.
- 표준화된 업무 시트를 따라 작업을 한 후, 지속적 개선을 통해 문제가 있으면 표준을 수정
- 위양적 관료제: 기술 구조는 높은 관료제를 채택하지만, 강압적인 구조를 갖진 않음
- 엄격한 절차를 제공하고, 혁신과 창의성의 자유를 제공하는 것 사이의 균형을 찾아야 함
- 표준화된 업무는 충분히 일반적이어야 하며, 종업원들은 표준을 꾸준히 개선해나가야 함.
7) 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라.
- 5S 프로그램 (정리하기, 정돈하기, 청소하기, 표준화하기, 유지하기)
- 시각적 관리 차트와 한 장의 종이로 정리해서 커뮤니케이션과 정보를 공유함
8) 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고, 철저하게 검증된 기술만 사용하라.
- 신기술의 도입이 종업원, 프로세스, 가치에 도움이 되어야 한다.
- 겐치 겐부츠(가서 직접 보라)로 수동으로 시스템 정보를 보완하고, 필요 시에만 자동화함
9) 작업을 철저히 이해하며, 철학을가지고 다른 종업원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라
- 리더를 외부에서 영입하지 않고, 자체적으로 육성한다.
- 품질은 결국 종업원에게서 나오기 때문에, 일하는 종업원들을 지원해야만 한다.
- 수석 엔지니어는 프로젝트를 통제하고, 종업원들을 배정하고, 결과에 대한 책임을 짐.
- 도요타 리더들은 그다지 명령을 하지 않는다. 흔히 질문을 통해서 이끌고 가르친다.
10) 회사의 철학을 충실히 이행하는 뛰어난 종업원들과 팀을 개발하라
- 개인적인 작업과 집단 작업, 개인의 탁월함과 팀의 효율 사이에 우수한 균형을 구축함
- ‘문화를 올바르게 도입하는 데는 기회가 한 번뿐이다.’ – 헤브론 공장 관리자 曰
- 결국 뛰어난 종업원들과 팀을 구축하는 것은 ‘인간 존중 시스템’에서 이루어진다.
11) 파트너와 부품업체가 도전하게하고 개선을 도움으로, 그들과 확장된 네트워크를 존중하라.
- 공급 사슬의 힘은 정보 기술 이상이다. 그것은 발명의 재능과 관계 구축의 힘이다.
- 새로운 부품업체는 매우 작은 주문을 제시하고, 표준에 맞추면 더 큰 주문을 제시함
한 번 도요타 방식의 가족으로 영입되면 아주 괘씸한 행동을 제외하고는 추방하지 않음
- 모든 핵심 영역에서 어떤 핵심 지식과 책임도 부품업체에게 결코 이전하고 싶어하지 않음
‘부품업체 개선위원회’를 통해 부품업체들의 ‘병’에서 치료하기 위해 특이한 방식으로 간호함
- 협력업체의 부품에 문제가 있을 때, 도요타는 문제를 보고 해결책을 가져온다.
중요한 것은 비난이 아니라 잘 만드는 것이다.
12) 상황을 철저하게 이해하기 위해 직접 가서 보라 (겐치 겐부츠)
- 직접 가서, 자신이 직접 보지 않는 한 어떤 비즈니스 문제도 진정으로 이해한다 확신할 수 없다.
- 표와 숫자는 결과를 측정할 수도 있지만, 매일의 실제 프로세스의 세부 사항을 밝히지 못한다
- 미니밴 시에나를 북미시장에 출시할 때, 미니밴을 타고 북미 일대를 일주하면서 성능을 개선함
- 서양인은 추상적인 일반 원칙을 좋아하고, 동아시아인은 상황에 적합한 규칙을 모색한다.
13) 모든 대안을 철저히 고려해 합의가 될 때까지 천천히 결정하라. 그러나 실행은 신속히 하라
- 결정에 이르는 방식은 결정의 질만큼 중요하다.
- 도요타 수석 엔지니어와 관리자는 대안을 집합적 해결로 생각하도록 훈련을 받았다.
- 네마와시 프로세스에서 종업원들은 자신이 가진의 정보를 제공하며, 다함께 합의 도출
- 효율적인 미팅을 위해, 목적을 분명히 하고, 사전에 정보를 공유하고, 제 시간에 시작하고 끝내라.
14) 냉정한 반성(한세이)과 지속적인 개선(카이젠)을 통해 학습 조직이 되라.
- 도요타는 표준화와 혁신을 위대한 연속성을 창조하는 방식에서 융합된 동전의 양면으로 생각함
- 카이젠과 학습의 핵심은 자기반성과 심지어 자기비판의 태도와 개선하려는 열정적인 욕구이다.
- 신제품을 개발하기 위해 왜를 5번 묻는 것에 의해 근본 원인을 찾아낸다. (5-why)
- 도요타에는 식스 시그마처럼 복잡한 통계 분석 도구나 기법이 존재하지 않는다.
- 한세이는 반성보다 훨씬 강하며, 자신의 약점에 관해 솔직한 것이다. 그것이 카이젠의 뿌리이다.
- 프로그램 또는 프리젠테이션이 얼마나 좋든 간에, 우리는 개선될 수 있는 것이 항상 있다고 본다.
- 프로세스 지향형 관리자는 참을성이 강하고 현실적인 결과보다 종업원들과 프로세스에 투자한다.
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