[생산관리⑦] 프로세스 제약 관리 (Managing process constraints)

프로세스 제약 관리 (Managing process constraints)는

용어부터가 매우 생소하다.

일상용어에서 제약(constraints)이라는 단어를 잘 안쓰기 때문이다.

여기서 제약이란 생산프로세스가

원활히 돌아가지 못하게 하는 요인을 이야기한다.

이를 흔히 병목현상(Bottleneck)이라고 부르는데,

이렇게 병목현상을 일으키는 제약은

기계의 문제, 노동력읠 문제, 작업장 크기, 원자재 부족,

시장 수요의 급작스럽 감소, 업무 흐름을 방해하는 관리적 요소 등

매우 다양한 형태로 나타날 수 있다.

M. Umble / E. Umble / S. Murakami

Implementing theory of constraints in a traditional Japanese manufacturing environment: the case of Hitachi Tool Engineering (2006)

 

Mandyam sronivasan, Darren Jones, Alex miller

Applying theory of constraints principles and

lean thinking at the marine corps maintenance center (2004)

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제약이론(TOC- Theory of Constraints)은

Eliyahu M. Goldratt의 베스트 셀러 The Goal을 통해서 알려지기 시작했다.

원래 소프트웨어 회사의 경영자였던 Goldratt은

Constraints 현상을 발견하고 이를 이론화 시킨 후

나중에는 이에 대한 해결책으로 DBR(Drum-Buffer-Rope)을 제안한다.

재미있는 것은

병목현상이 반드시 나쁜 것만은 아니라는 것이다.

프로세스가 진행되다 보면 어느 순간 병목은 생기기 마련이다.

그 병목을 인지하지 못하고 있다면 그 건 당연히 문제이다.

하지만, 다양한 프로세스가 동시에 진행되다 보면,

어느 곳에서는 병목이 생길 수 밖에 없다.

그리고 오히려 전체 업무의 효율성을 위해서는

어느 부서에서는 대기를 해주는 것이 가장 중요하다.

이 업무를 하지 않고 대기하는 시간을 Buffer라고 부른다.

만약 업무가 빨리 진행되는 작업장에서

다른 곳은 신경쓰지 않고 나만 잘났다고 업무를 진행해버리면

재고는 더 많이 쌓일 수 밖에 없고, 병목현상은 더 심해진다.

일종의 쉬는 것이 전체를 위해서는 도와주는 것이 되는 것이다.

(하지만 노동자들은 재고를 줄이는 것과 생산량을 늘리는 것 모두 중요시 생각한다)

+

그렇다면 경영자는 무엇을 해야하는가?

각 작업 단위별 리드 타임을 기반으로

어디서 병목현상이 발생하는지와 Buffer를 찾아내어,

Buffer를 줄일 수 있는 방법을 찾아서 프로세스를 개선해야한다.

이를 위해서는 인력을 재배치하거나, 자원을 재배치하거나,

아니면 아예 근본적으로 작업 단위나 구조를 개선해야한다.

이렇게 함으로써

생산량을 증대시키면서

동시에 재고는 최대한 줄일 수 있으며

노동력이나 원자재의 낭비는 줄일 수 있다.

말만 들어도 최고의 상황이지만,

이를 위해서는 정확한 정보 시스템 구축과

경영자의 TOC에 대한 치열한 고민이 항상 수반되어야만 한다.

특히, 아티클의 히타치 사례에서 볼 수 있듯이

사람이 하는 일이기에, 단순히 숫자로만 이야기할 수 없는 것이 현장이다.

현장 중심의 경영, 진짜 말로만 하는 것이 아닌 것 같다.

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