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"당신은 걸어서 같은 강을 두 번 건널 수는 없다.
왜냐하면 그 강물은 끊임없이 흐르고 있기 때문이다."
그리스의 철학자 헤라클리투스(Heraclitus)이 이 말은
끝없이 변화하는 세상에 대한 가장 적절한 설명일 것이다.
지금과 다른 시간, 오늘과 다른 내일, 내일과 다른 모레...
시간이 흐른다는 것은 단지 숫자가 바뀌었다는 것을 의미하지 않는다.
물리법칙에는 대칭성이 존재하지만 시간은 화살처럼 방향성이 있지 되돌릴 수 없다.
그렇기 때문에 끊없이 변화하고 다시 제자리에 돌아와도 이건 이전에 것과는 분명히 다른 것이다.
이론물리학자 데이비드 보옴은
과정, 흐름, 변화를 가장 근본적인 것으로 보고,
현실을 함축적(implicit), 접혀진(enfolded)질서로 불렀다.
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칠레의 생물학자인 움베르토 마투라나와 프란시스코 바렐라는
자기생성(autopoiesis)이론으로 환경과 관계에 대한 새로운 생각을 제시한다.
모든 살아 있는 시스템은 자기 자신만을 준거로 삼는,
조직적으로 폐쇄되어 있는 자율적인 상호작용 시스템이라고 주장하며,
시스템과 그 환경 사이에 그어놓은 구별의 타당성에 의문을 던지고,
살아있는 시스템들이 변화하는 과정을 이해하는 새로운 관점을 제공하고 있다.
살아있는 시스템들은 자율성, 순환성, 자기준거성을 특징으로 하며,
시스템에게 자기창조적이고 자기혁신적인 능력을 부여하는 것이다.
조직을 하나의 시스템이라고 보고 환경과 상호작용하는 존재로만 생각했는데,
알고 봤더니 시스템은 ‘닫혀있는 상호작용의 고리(a closed loop of interaction)’라는 설명이다.
살아있는 시스템이라는 것은 관계의 안정된 패턴을 유지하기 위해서 스스로에게 닫혀있는 것이며,
자기준거화 과정이 궁극적으로 한 시스템을 시스템으로 구별짓게 하며, 정체성을 형성한다는 것이다.
뭔가 말이 어려운데 쉽게 이야기하자면,
한 시스템은 다른 시스템과 연결되어있고, 하나가 변하면 다른 모든 것들을 변화시킨다.
우리가 하나의 시스템이라고 인식한 것이 알고 보면 여러가지 시스템들이 유기적으로 연결되어 있는 것이며,
우리가 시스템과 환경 사이에 인위적인 경계선을 그어서
그 시스템을 이해하려고 한다면, 상호작용의 순환고리를 깨뜨리는 결과를 초래한다.
결국은 환경도 시스템의 일부인 것이며,
변화라는 것은 외적인 영향들의 결과로 발생하는 것이 아니라, 전체 시스템 속에서 변하게 된다.
그냥 나란 존재는 혼자서 먹고 살 수 있는 닫혀있는 시스템이 되기도 하지만,
환경 속에서 끝없이 상호작용하며 수많은 시스템의 구성요소가 된다는 것이다.
나란 존재랑 환경이란 존재는 분리할 수 없는 순환고리로 이어져있기에,
나만 똑 때서 설명하게 되면 나란 존재에 대해서 제대로 이해할 수 없다는 것이다.
(나에 대해서 설명하기 위해서는 한 가족의 구성원이고, 학교의 학생이고, 대한민국 국민이고~ 등으로 엮여있음)
칼 와이크(Karl Weick)는 자신들이 활동하고 있는 세계에
의미의 패턴과 중요성을 부여함(Sensemaking)으로 조직이 환경을 설정할 수 있다고 설명한다.
조직이란 것은 질문하는 사람이 바라는 정체성을 창조하거나 유지할 수 있도록
조직과 환경을 대변하도록 허용하는 오픈된 시스템인 것이다.
전경(figure)와 배경(ground)은 결국 동일한 관계 시스템의 일부분인 것이며,
조직의 생존은 환경이나 상황과 함께 할 때 가능하며 조직은 관계를 통해서만 존재가 가능하다.
Gareth Morgan은 조직을 자기중심적으로 이해하는 것을 경계하며,
조직의 생존은 환경이나 상황에 대항해서가 아니라 그것과 함께일 때 가능해진다고 설명한다.
자기생성이론은 우리가 변화를 인식하고 관리하는 방식은
궁극적으로 우리가 우리 자신을 인식하고 생각하는 방식의 결과라는 점을 지적해준다.
우리가 경험하는 사회에서 발생하는
급격한 변화의 소용돌이 가운데 많은 부분들이 이러한 설정의 결과물이며,
경계를 고객들과 '경쟁자들' 그리고 '환경'에 속한 다른 중요한 요소들 모두를 폭넓게 품에 안는 것으로 규정한다.
하지만, 오픈 시스템이라는 아이디어를 통해서
오히려 환경과 조직이 분리되어 있다는 환상을 영속적으로 만드는 경향이 있다는 한계가 존재한다.
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조직을 변화의 흐름으로 보는 또다른 이론은
내가 아주많이 관심이 있는 혼돈 이론과 복잡계 이론이다.
자연생태계나 조직과 같이 복잡하고 비선형적인 시스템들은
'질서'와 '혼돈'의 다중적인 상호작용의 시스템으로 파악할 수 있다.
모든 예측불가능성에도 불구하고
일관된 질서가 우발성과 표면적 혼돈으로부터 언제나 출현하게 된다.
균형으로 부터 멀리 떨어진 '혼돈의 가장자리' 상태가 되면,
시스템은 새로운 변화로 이어지는 갈림길과 분기점을 만나게 된다.
이 때, 사소하게 보이는 점진적인 변화들도
미세한 조정으로 촉발된 발현적 특성 때문에 주목할 만한 단절적, 혹은 질적 변화를 초래할 수 있다.
바로 미세한 변화가 엄청난 결과를 가져온다는
나비효과(Butterfly Effect)가 바로 복잡계 이론의 매력 보인트라고 할 수 있다.
Gareth Morgan은 복잡성 하에서의
조직의 변화관리를 위한 5가지 핵심 지침을 제공해주고 있다.
1) 질서는 자연스러운 것이지만, 결코 계획되거나 미리 정해져있지 않기에
관리자들 역시 전통적인 방식으로 미리 설계하거나 통제하는 것이 아니라, 과정을 촉진하고 동참해야 한다.
2) 혁신적 변화는 궁극적으로 새로운 것의 편에 서서 새로운 맥락(CONTEXT)을 창조하는 것이며,
관리자들의 역할은 새로운 상황적 맥락이 잘 발현할 수 있는 조건을 만들어주는 것이다.
3) 작은 변화가 중요한 성격의 변화일 때나, 작은 변화들이 모여서 큰 힘을 발휘할 때 그 잠재력이 펼쳐지기에,
커다란 효과를 창출하기 위하여 작은 변화들을 활용할 수 있어야 한다.
4) 복잡계 시스템에서는 그 어느 누구도 시스템의 운영을 종합적으로 통제하거나 설계할 위치에 놓이지 않기에,
발현적 현상을 자연스럽게 수용해야하며, 체계적인 탐사 / 학습 기회 / 경계 관리의 중요성에 대해서도 잘 알고 있어야한다.
5) 자기조직화 과정을 촉진할 수 있는 새로운 은유들에 개방적인 자세를 취할 수 있어야한다.
좀 길게 설명했는데 간단하게 설명하자면,
작은 변화에도 민감하게 반응하고 그 맥락을 잘 파악해서,
사전에 계획된 것에만 의존하는 것이 아니라 변화하는 것에 맞춰서 개방적인 자세를 취해야한다는 것이다.
이렇게 정리하니까 굉장히 쉬워보이지만,
혼돈 현상이라는 것이 어디로 튈지 모르고 막상 터지면 정신이 없기 때문에,
그 안에서 규칙을 잘 찾아내서 나비의 날개짓이 제대로된 태풍이 될 수 있도록 활용할 수 있어야 한다.
그 규칙을 못찾아내고 정신 못차리면 그냥 말그래도 혼돈에 빠지는 것이고,
여기서 복잡계를 찾아내 시스템으로 활용하면 진짜 강력학 변화를 일으킬 수 있는 것이다.
참~~ 매력적이다~~
읽고만 있는데도 왠지 뭔가 대단한 것을 발견해낼 수 있을 듯한 기대감?? ^^
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다음으로 등장하는 개념은 System Dynamics 이다.
이는 상황적인 맥락은
선(Lines)보다는 고리(loops)의 측면에서 생각해야 한다는 것으로
기계적 인과성(mechanical causality)에 기반한 사고를 상호 인과성(mutual causality)의 사고로 대체하는 방법이다.
마루야마(Magorah Maruyama)가
로마클럽 연구보고서에서 세계 경제를 하나의 고리시스템으로서 이해햐야 한다는 점을 처음 제시했는데,
성장의 한계(Limits to Growth)라는 제목의 이 보고서는
안정적 고리를 가지지 않는 긍정적 피드백은 기하급수적 변동을 초래할 수 있음을 설명하고 있다.
이러한 접근법은 상황맥락적 분석을 통해서 관계들의 패턴을 밝혀냄으로써,
문제에 대한 대안적 사고방식을 제공하고 있으며 시스템 패턴을 형성하는데 핵심적인 역할을 하는 관계 배열을 찾아낼 수 있다.
실제 매핑(mapping)을 해보면,
변화 과정들을 완전한 관계들의 영역을 규정하는 긍정적/부정적 피드백의 순환고리로 이해하다보니,
조직과 환경의 구분이라는 것이 제멋대로이지만 전체적으로 일탈-증폭, 또는 일탈-안정 의 고리가 드러나게 된다.
하지만, 이 방법론이 가지는 결정적인 문제는
복잡한 비선형시스템이 계속해서 펼쳐지기 때문에 그 형태가 사후에야 분명해진다는 점이다.
한 마디로, 일단 그려봐야지 이게 잘못된 것인 아닌지 알 수 있다는 것이다.
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마지막으로 소개하는 접근은
그 유명하신 헤겔과 칼 마르크스 형님의 변증법적 분석이다.
적대적인 세력들 간의 내적인 갈등과 긴장을 통해서 세계가 진화한다는 변증법적 사고는
다음과 같은 세가지 변증적인 변화의 원칙을 따른다.
1) 대립자들 사이의 상호투쟁 또는 통합
2) 부정의 부정 (negation of negation)
3) 양적 변화의 질적 변화로의 전환을 통해서 총체성 전환(Totality shifts)이 일어남
이 세가지 원칙은 모든 사회 시스템의 변환과정을 설명하는데 도움이 된다.
마르크스 방법은 한 사회를 형성하고 있는 주요한 긴장이나 모순들을 탐색한 다음,
어떻게 사회조직의 한 단계가 필연적으로 다음 단계로 옮아가는지를 기술하고자 운동법칙을 찾으려 했다.
그 대상은 역시나 자본주의 사회였으며,
자본주의 생산양식이 산출하는 기본적인 모순과 운동법칙을 밝히는 수단으로서 자본축적 과정을 분석했다.
자본이란 재화와 용역을 거래하는 과정에서 이윤을 남기기 때문에 발생하는 잉여가치를 의미하며,
이러한 자본은 사람들을 서로 적대적인 관계에 서게 만들기 때문에 무엇보다 근본적인 모순에 내재해 있다.
변증법적 관점에서 보면,
자본과 부, 그리고 이윤이라는 것은 자체의 추진력을 가진 적대감에 그 기반을 두고 있으며,
자본주의 시스템 하에서는 언제나 지속적인 혁신과 전 세계에 걸쳐 새로운 고객을 찾아 나서려는 동인이 존재한다.
이는 종착점 없는 과정이며,
새로운 이윤의 원천이 발굴되면 바로 뒤이어 새로운 형태의 경쟁이 출현하며 경쟁하게 된다.
결국 어떤 자본가적 생산자들도 이윤의 저하 현상을 피할 수 없기 때문에
자본주의 시스템을 위기로 몰게 되며, 독점을 막고자 했던 경쟁은 끝없이 달성 목표를 올리도록 몰아가는 원동력이 되어버린다.
이러한 자본주의 모순을 통해서 마르크스 형님은
자본주의 생성의 역사를 분석했고 미래를 예측하셨다.
1) 생산의 집중화로 집단적 노동자 세력이 출현
2) 이들이 노동조합을 결성해서 대항하기 시작했음
3) 노동조합의 힘이 강화되자 이를 저지하기 위한 경영 측의 효율성 제고의 노력 역시 마찬가지로 강화됨
4) 효율성을 위해서, 노동자 통제, 자동화, 제3세계로 진출 등이 진행이 구조적 실업률과 장기적 소비 침체 초래
5) 고실업 > 국가 세수감소 > 복지 지출 감소 > 구매력 감소 > 시장 위축의 악순환이 이어지고 있음
결과적으로 큰 거시적 역동성을 간과함으로써
모든 해결책은 또다시 새로운 문제를 잉태하는 결과를 낳고 있는 것이다.
하지만, 자본주의의 놀랄만한 탄력성으로
자기조직화하는 능력을 보여주면서 마르크스의 예언은 틀려버렸다.
(위기의 순간을 전쟁과 세계화, 사회주의적 정책 실시 등을 통해서 기적같이 회생해왔다.)
그럼에도 불구하고 마르크스의 분석방법은
그 어떤 방법보다 여전히 강력한 연구방법으로 남아있으며 자본의 논리를 가장 잘 설명해주고 있는 방법이다.
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그렇다면 이 변증법을 management분야에서는 어떻게 활용할 수 있는가?
변증법적 사고는 우리들에게 표피적인 변화의 흐름에 함몰되지 말고,
일상의 세세한 조직생활을 형성해가고 있는 변증법적 모순들에 주목해보도록 독려한다.
현대 자본주의에 나타나고 있는 여러 양상들을
주요 모순과 부차적 모순으로 구분해서 생각해볼 수 있다.
구조조정이나 다운 사이징 등의 부차적 모순에 대한 해결책들은 근본적이지 않으며,
자본주의 자체를 개선하기 위해서는 '게임의 규칙들'을 바꾸기 위한 사회적 정치적 노력이 필요하다.
그렇기 때문에, 변증법적 분석은 조직 수준에서
자본주의의 미시적 관리에 대한 깨달음과 해결방법을 제공해줄 수 있다.
얼마나 많은 구체적인 조직 문제들이 효과적인 패러독스 관리에 의존하고 있는지를 보여주고 있으며,
혁신과 발달은 항상 '창조적 파괴'의 과정 속에 자리하고 있다.
분기점이나 갈림길은 대개는
새로운 미래에 이르는 길을 가로막고 있는 핵심적인 패러독스나 모순에서 나온다.
변증법적 관점에서 패러독스는 불가피하며,
대립물 간의 투쟁과 함께, 항상 역방향의 발달 요소를 내포하고 있다.
변화가 동반하는 모순들 양쪽 모두 다 대개 나름대로 장점을 가진다는 사실을 인정해야만 한다.
또한, 모순의 양쪽 측면들 가운데 부정적인 영향을 줄 수 있는 차원들은 최소화하면서, 긍정적인 영향은 최대화해야한다.
패러독스가 잘못 관리될 경우,
심리적 차원과 행위적 차원에서 동력을 잃게 만드는 경향이 있으며,
패러독스를 용해하고 변화하는 과정에서, 기본 게임 규칙을 변경할 수도 있다.
이를 위해서는 '창조적 파괴'로서의 혁신이 필요하게 된다.
경제학자 조셉 슘페터는
새로운 혁신은 기존의 관행을 파괴하고
다음 혁신 단계를 위한 전선을 규정한다는 창조적 파괴 과정을 처음으로 제시했다.
만약 조직이 경쟁 우위를 계속 유지하기를 원한다면,
자신이 현재 누리고 있는 성공이 머지않아 곧 약점으로 전환될 것이라는 점을 명심해야 한다는 것이다.
조직은 현재의 성공에 만족하지 않고,
그것을 스스로 계속 부정해가는 방식으로 지속적인 혁신을 수행할 준비가 되어있어야만 한다.
다트마스 대학의 리차드 다베니(Richard d'Aveni)는
무한 경쟁(Hyper-competition) 하에서도 경쟁우위를 유지하기 위해서는
자신이 만든 혁신제품에 대해서 더 좋은 제품을 시장에 먼저 내놔야 한다고 설명한다.
하지만, 창조적 파괴를 경영전략의 일환으로 추구하게 되면
시스템에 내재한 잠재적 파괴력을 강조함으로써 지나친 역동성이 발생할 위험도 존재한다.
지나친 파괴의 재생산은 생존을 위해 먹고 먹히는 전쟁터로 바뀔 수 있는 것이다.
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현대 자본주의 기업들이 가장 관심을 가지고 있는
혁신 이론(Innovation theory)가 그 논리적 맥락을 보면 변증법과 동일하다니...
매우 흥미로운 발견이다.
극과 극은 통한다더니,
20세기 대공항에 빠진 세계경제를 사회주의적 발상들이 살려냈듯이,
21세기 금융위기에 빠진 세계경제를 이러한 창조적 접근들이 다시 살려낼 수 있는 것은 아닌가?
어찌보면, 복잡계, System Dynamics, 창조적 파괴 같은
새로운 접근 뿐만 아니라 사회적 경제나 협동조합 같은
주류 경영학과 경제학에서 관심 받지 못하던 부분들이 화두가 되고 있는 것도 이런 기대가 반영된 것은 아닌가 싶다~
Anyway~~
끊임없는 변화로써의 조직...
조직이라는 녀석을 이해하는데 가장 흥미롭고 매력적인 접근임에는 틀림 없는 듯하다.