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Earning and Self-organization: Organizations as Brains
두뇌로써의 은유(Metaphor)는
의사결정이론과 정보처리 모형, 학습조직,
사이버네틱스, 학습 조직, 홀로그래피 등의 이슈를 주로 다룬다.
유기체적인 은유가
주로 환경의 도전과 변화에 대한 창조적 대응을 다루었다면,
두뇌로써의 은유는 학습과 자기조직화의 아이디어를 가지고
실제로 어떻게 달성할 수 있는지에 대한 구체적인 지침을 제공해준다.
부정적인 부분들을 차례로 제거해나가는 사이버네틱스의 방식이나,
한 번 더 내면의 숨겨진 문제를 인식해보는 이중고리학습의 방식
만들어진 형태가 아니라 스스로 조직화해나가는 홀로그래피라는 개념 등
이러한 접근 방식들의 조직 설계의 원칙들은
청사진을 제시하기 보다는 일종의 미래지향적인 희망들을 이야기하고 있다.
(나쁘게 이야기하면 방향성은 있는데 구체적인 그림이 그려지지 않는다는 것이다.)
그렇기 때문에, 직면한 문제를 설명하기 위해서는 또 다른 은유가 필요하게 된다.
또한, 조직 내에 기존 권력과 통제 구조 사이에 빚어질 수 있는 중요한 갈등을 간과해버린다.
기본적으로 유연하고 발현적인 조직을 추구하기 때문에
긍극적으로 조직 내 기존 권력과 통제력이 재배분되어야 하지만,
현실적으로 현상 유지를 원하는 사람들에게는 반대에 붙이칠 수 밖에 없다.
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조직을 두뇌로써 보는 관점은 우선,
'과연 조직은 합리적일 수 있는가?'라는 질문에서 시작되었다.
조직의 구성원들은 제한된 정보처리 능력을 가지고 있기에
대개 불완전한 정보에 입각해 행동하고, 제한된 대안만을 탐색하기에 완벽하게 합리적일 수 없다.
도대체 전공이 뭔지 모를 정도로 다양한 분야를 건드린 허버트 사이먼은
조직은 결코 완벽히 합리적일 수는 없으며 '만족스러운 것(good enough)’에
만족할 줄 알아야 한다고 주장하면서 어떻게 하면 더 합리적일 수 있을지에 대해서 계속해서 연구했다.
이것이 바로 그 유명한
제한된 합리성(Bounded rationality)의 개념이다.
아니, 인간이 비합리적일 수 있다니...
계몽주의부터 이어왔던 합리적 인간에 대한 오래된 이상이 깨지는 순간이다...
지금에 봐서는 너무나 당연한 이야기이지만, 당시만 해도 굉장히 획기적인 주장이였을 듯하다.
사이먼은 대부분의 의사결정 및 정보처리 관점들이 좌뇌적 편향성을 가지고 있기에
관료제적 모형이 강화되기에 사이먼은 좌뇌와 우뇌의 능력을 균형잡아 통합하려고 했다.
그동안 비논리적이고 직관적인 판단은 합리적인 않다고 무시되어 왔지만,
패턴 인식을 기반으로 한 복잡한 정보처리 기술의 결과로 이해될 수 있음을 인정한다.
직관적인 관리자들은 정보를 인식하는 법을 학습하고 그에 따라 행동하는 것이기에
이들의 행동이 비합리적으로 보일 수도 있지만, 그 속에는 암묵적인 분석과정이 포함된다고 설명한다.
여기에다가 같은 카네기 멜론에 재직 중이던 제임스 마치는
조직 내에 일어나는 여러가지 예측불허의 상황을 묘사하는데 집중했다.
조직을 garbage can, organized anarchies, seesaws, camping ground 등으로 설명하면서
조직 내 의사결정에서 직관적이고 비논리적인 부분들을 분석해서 설명해 나간다.
문제가 있어서 해결책을 강구하는 것이 아니라
이미 마련된 해결책들이 문제가 일어나길 기다리는 현상이 나타나는가 하면,
어떻게 의사결정이 이미 내련진 다음에야 이를 정당화하는 합리적인 설명이 붙여지는지,
어떻게 합리적이로 명시적인 분석도 없이 한 조직의 패턴이나 설계방식이 다른 방식에 의해 쉽게 대처되는지 등
마치 교수가 연구한 부분들을 하면...
미쳐 생각하지도 못한 비합리적인 의사결정들이 등장하게 된다.
비합리적이면서도 어떻게든 합리화시켜보려고 노력하거나 그렇게 믿고 있었던 많은 부분들이 연구된다.
이러한 의사결정과정에 대한 분석들은
조직에 관한 정보처리 관점이나 조직을 설계에 대해서 완전히 다르게 할 수 있는 계기를 마련해주었다.
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조직은 부정적 피드백을 거쳐가면서
행동수정을 통해 자기 규제화 과정을 거쳐나간다는 사이버네틱스의 개념과
조직은 스스로에게 되물어 볼 수 있는 능력이 때문에
자기 규제를 해나갈 수 있다는 이중고리 학습(Double-loop learning)의 개념은
자신과 동료를 보호하기 위한 방어적 관행들이나
책임져야할 상황을 실제보다 더 좋게 보이도록 하는 인상관리 등의 문제를 벗어날 수 있는
학습조직(Learning Organization)으로써의 새로운 가능성을 제시해준다.
이에, 피터 생기(Peter Senge)교수는 대부분의 조직은
심각한 학습 무능력 현상을 겪고 있으며 40살이 되기 전에 사망한다고 설명하면서,
이를 극복하기 위해서는
단일고리 학습이 아닌 이중고리 학습을 수행할 수 있는 조직을 설계해야하고,
환경 변화를 당연히 받아들이고 변화의 추세와 양상에 맞게 빨리 대응방안을 모색해야 이야기한다.
이를 실현하기 위해서는
조직내 변화와 위험부담을 지지하는 문화가 있어야 하며,
조직원들이 시스템적 사고에 의해서 조직 현실에 대해 끝없이 의문을 던질 수 있어야 한다.
이러한 학습조직으로 불리는 특징을 가진
지능적이고 자기조직화 능력을 가진 조직을 홀로그래픽적 조직이라 부른다.
조직의 모든 개인들은 놀라운 두뇌를 가지고 있고,
거대한 연결 네트워크로부터 출현하는 새로운 지능 형태이다.
각각의 모든 부분들이 전체를 대표할 정도의 성격을 가지고 있어서,
동일하지만 다양하게 자기 스스로를 재생할 수 있는 능력을 가지고 있으며,
혁신과 개발이 일어날 수 있는 여지를 충분히 보유하고 있고,
시스템 내부의 다양성을 통해서 부족한 부분을 서로 보완해줄 수 있으며,
제한된 그러나 책임성 있는 자율성이 부여되어서 스스로 설계하는 시스템을 갖춘 조직이다.
이런 조직은 파괴적인 조건에 대응하기 위해
끝없이 조직 내에서 자기 스스로를 형성, 재형성해가는데,
사실은 이러한 측면은 이미 기존 조직안에도 존재해왔지만, 전통적인 경영학적 가정들에 의해서 부인되었다.
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이러한 두뇌로써의 은유가 제시하는 학습과 자기조직화의 아이디어는
기존의 전통적인 핵심 경영관리 원칙들을 심각하게 재고해보도록 유도한다.
리더십은 중앙집권적이기보다는 분권적이고 분산적이어야 하며,
경영 목표는 반드시 단일고리 학습이 지니는 여러 가지 병폐에 함몰되지 않도록 활용해야 하며
목표 추구는 해로운 결과를 회피할 목적으로 설정된 '한도'의 의미를 잘 의식해야하며,
조직의 위계나 설계, 전략의 개발은 자기 조직화적이고 발현적인 현상으로 접근되고 이해되야 한다.
모든 것은 스스로 발현된 것이기 때문에 필요에 따라서 얼마든지 변화될 수 있다.
두뇌 은유가 현실적으로 도움이 되기 위해서는
단순히 권력의 이동만 필요한 것이 아니라 정신의 이동도 필요하다.
사실, 지속적으로 변해가는
학습 조직을 만들어야 한다는 의견에 반대할 사람은 아무도 없다.
하지만, 그 것이 이상으로만 보일 때 무모하게 보이며 아무도 움직이려 하지 않게 된다.
그렇게 때문에 무엇보다도 할 수 있다는 정신 상태가 반드시 필요하게 되는 것이다.
끝없이 고민하고, 끝없이 변화해나가는
학습조직의 개념을 실무에 적용하는 것은 쉽지 않다.
사람들은 명확한 것을 좋아하고, 수시로 바뀌는 것에 적응하는데 어려움을 겪는다.
카이젠이나 TQM의 개념에서는
직원들이 수시로 고민하고 스스로 알아서 해결책을 찾으려 노력한다.
(이것이 도요타가 위대해지게 만든 원동력 중에 하나이다.)
그리고 단순히 주어진 문제만 생각하는 것이 아니라
문제 이면에 숨겨진 본질적인 문제들에 대해서 고민하고 근원적인 해결책을 찾는다.
대부분의 경영자들은 이 이야기를 들으면,
'그렇게 되면 좋기는 한데 글쎄~ 그게 가능할까?' 라는 답변을 하기 마련이다.
역시나 실무의 단계로 넘어오게 되면 실현가능성이 가장 큰 걸림돌이 된다.
이를 극복하기 위해서는 3가지 전제가 뒷받침되야 한다.
1) 조직원들에게 자율성을 주도록 경영진이 기득권을 내려놓고 믿고 맡길 수 있어야 한다.
2) 조직원들 스스로 고민하고 해결하는 시행착오를 겪으면서 기존 방식을 탈피할 수 있게 해줘야 한다.
3) 조직원들이 성취감을 맛보고 성공 경험을 나눌 수 있는 자유로운 분위기를 만들어 내야만 한다.
학습 조직의 개념은 조직원들을 이게 맞다고 교육시키는 개념이 아니다.
스스로 깨닫고 개선하고 끝없이 변화해나가면서 문제의 본질에 접근해나가는 방식이다.
자율권, 실패를 용납하는 문화, 성공에 대한 보상 등을 통해서
기존 패러다임을 벗어날 수 있게 해줘야 하며, 이 모든 것을 스스로 해날 수 있어야 한다.
당장 성과를 내야하는 기업들이 이러한 내용들을 쉽게 적용할 수 있을까?
역시나 주식회사에서는 쉽게 이러한 방식으로 전환시키는 것은 쉽지 않은 현실이다.
하지만, 처음부터 이러한 방식을 염두에 두고 조직을 구성하기 시작한다면,
얼마든지 가능한 이야기가 될 수 있다.
또한, 앞에서도 이야기했지만 학습 조직의 개념은 방향성과 과정이지
명확한 구조를 가지는 것도 아니며 정해진 방식이 있는 것도 아니기 때문에
오히려 이러한 방향성과 과정은 기존 조직에 맞게 수정해서 적용해볼 수 있을 것이다.