2014 지적자본론 by 마스다 무네아키

2018.08.02 23:56
지적자본론
국내도서
저자 : 마스다 무네아키
출판 : 민음사 2015.11.02
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도쿄 러닝저니를 떠날 때, 꼭 방문해보고 싶은 1곳을 고르라고 했을 때, 

나의 선택은 주저없이 다이칸야마 츠타야 서점이였다.


기업 전략에 새로운 관점을 제시한 것으로 이미 한국에도 여러차례 소개되었기에 비즈니스를 하는 사람으로써는 도저히 궁금해서 참을 수 없는 존재였다. 늦은 시간까지 운영하기에 다른 일정에 방해받지 않고 편안하게 둘러보고 나올 수 있다는 점에서 반드시 방문할 수 밖에 없는 장소였다.



서점인지, 쇼룸인지 구분이 안될 정도의 인테리어와 매장구성은 최근에 비즈니스에서 항상 이야기하는 고객 가치 제안의 정수를 보여주고 있었다. 고객에게 새로운 가치를 제안하지 않으면 이제는 더 이상 고객이 물건을 구매해주지 않는 시대가 도래했지만, 아직도 많은 사람들이 피부로 느끼지는 못하고 있다. 비즈니스모델캔버스를 그릴 때 가장 중요한 요소로 고려하지만 정작 사업계획서를 완성할 때는 이를 제대로 부각시키지 못한다. 그 만큼 중요하지만 어려운 일이기 때문이다. 말로는 고객 가치를 제안한다고 하지만, 많은 사람들은 자기가 하고 싶은 일을 하고 싶은대로 한다. 중요한지 알면서도 무엇을 제안해야하는지 제대로 몰라서 그러한 경향이 나타나는 것이다. 


마스다는 서점이 장사가 안되는 것은 서점이 아직도 그냥 책을 팔고 있기 때문이라고 지적한다. 책을 필요로 하는 고객들이 굳이 오프라인 서점에서 책을 사야하는 이유가 없기 때문이다. 인터넷 클릭만 하면 더 싼 가격에 책을 구매할 수 있고 구매한지 하루만에 배송이 완료되는 시대. 여기에 전자책의 등장은 오프라인 형태의 서적마져 위기감을 느끼게 만들고 있다. 뿐만 아니라 중고서적도 널려있으며, 주요한 정보는 인터넷 검색이나 유튜브에서 바로바로 확인할 수도 있다. 더 이상 책을 모아두는 서점에서 책을 살 이유가 없는 것이다. 하지만 츠타야 서점은 책을 파는 것이 아니라, 서점을 방문한 사람들에게 라이프스타일을 제안하고 있다. 이름별로 책을 나열해놓고 책을 찾기 쉽게 만들어놓은 것이 아니라 관심있는 분야에 가서 어떤 책이 있는지 둘러보게 만들었다. 그리고 관심있는 책을 찾으면 그 책과 연관되어보이는 책들이 주변에 깔려있다. 의식의 흐름에 따라서 책을 펼쳐보다보면 나는 어느새 여러권의 책을 손에 쥐고 있게 된다. 그리고 처음 시작이 어디였는지는 잊어버리고 새로운 상상의 나래를 펼쳐서 전혀 다른 그림을 그리고 있는 나를 발견한다. 



츠타야의 매력은 예상치도 못했던 전혀 다른 책들을 읽어볼 수 있게 공간을 구성한다는 점이다. 내가 선택해줄 때까지 그냥 기다리고 있던 책들이 츠타야에서는 서로 말을 걸어주고 있다. '로마' 여행을 가는데 참고할 만한 책을 고르기 위해서 츠타야에 간다면, 로마 여행과 관련된 책 주변에는 어떠한 여행을 해야하는지에 대한 전혀 다른 책들을 만날 수도 있다. 마스다는 이러한 츠타야의 진열 방식을 '라이프 스타일 제안'이라고 설명한다. 


상품이 넘쳐나고 플랫폼마져 넘쳐나는 시대에서는 이제 고객에서 무엇을 사거나 어디서 사라고 이야기하는 것을 넘어서서 어떻게 살라고 제안을 해줘야한다는 것이다. 단순히 유럽여행을 떠나는 사람에게 필요한 정보를 찾아주는 것이 아니라, 어떻게 유럽여행을 즐겨야하는지 제안해주는 것이다. 이러한 제안이 가능하기 위해서는 서점에서 책의 진열 방식을 완전히 바꿔야한다. 그리고 서점의 직원은 매뉴얼대로 책을 순서에 맞게 꽂아두는 것이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안해줘야한다. 필요하다면, 책이 아니라 음반이나 의류 등을 동시에 진열하기도 하고, 오토바이나 자전거가 서점 안에 비치되어 있다. 단순 데코레이션을 위한 소품이 아니라 새로운 라이프스타일을 상징하는 메타포인 것이다. 


츠타야 내부를 돌아다니다보면 새로운 만남의 연속이다. 기존 서점의 고정관념을 완전히 깨어버린 이러한 구성은 컨시어지라는 내부 구성원들이 존재하기 때문에 가능했다. 이들은 단순 서점의 직원이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안하는 라이프스타일 디자이너들이다. 고객들이 츠타야를 통해서 새로운 영감을 얻고 새로운 책을 찾아보게 만드는 이들은 고객의 라이프스타일 자체를 새롭게 생각해보게 만들어준다. 고객은 더 이상 단순히 책을 사러 오는 것이 아니라 새로운 라이프스타일을 만나러 츠타야에 오게된다. 




컨시어지들이 없다면, 츠타야의 새로운 혁신을 불가능했다. 하지만, 메뉴얼에 따라서 책을 그래도 진열하던 서점 직원들이 하루아침에 컨시어지로 변신하는 것은 매우 어려운 일이다. 경력이 오래된 직원일수록 점점 불가능에 가까워지기 마련이다. 자신들의 습성과 편함을 생각한다면 굳이 이렇게 어려운 작업을 할 필요가 없다. 특히나 새로운 것을 창조해서 제안한다는 것은 정답이 없기에 기존의 관습을 벗어나야만 한다. 그리고 그들이 자유롭게 제안해볼 수 있도록 기회를 제공하고 기다려줄 수 있어야 한다. 개인 차원을 넘어서 조직 차원에서 모든 구성원들이 이러한 변화를 이루기 위해서는 전혀 다른 새로운 조직 문화와 조직 구조는 필수다. 마스다를 이러한 조직을 '휴먼 스케일' 조직이라고 부른다.


휴먼 스케일 조직은 병렬 관계의 조직구조와 구성원들이 서로 얼굴을 알 수 있을 정도의 소규모를 지향한다. 사람이 조직 안에 매몰되는 일없이 자유롭게 능력을 발휘할 수 있는 스케일을 유지하기 위해서다. 휴먼 스케일의 조직들이 클라우드 형식으로 연합해 유기적으로 일을 한다면 더 큰 시너지를 낼 수도 있다. 구성원 한명 한명이 자신의 일에 책임감을 갖고 그 누구의 통제도 받지 않고 스스로 주인처럼 일을 하는 혁신적인 접근이다.




근데, 계속 이야기를 듣고 있자니 사실은 노동자 협동조합에서 맨날 들어온 이야기다. 몬드라곤에서도 조직을 500명이 넘으면 분사를 시킨다. 그 분사의 방법도 그냥 일을 나누는 것이 아니라 새로운 비즈니스를 창출하는 새로운 창업의 방식으로 전개한다. 모두가 스스로 조직의 주인이 되어서 누구의 통제를 따르는 것이 아니라 창조적인 방식으로 일을 해나간다. 그들이 하는 일이 라이프스타일을 제안하는 것이 아니라는 것이 유일한 차이라고 할까?


몬드라곤 역시 제조업 중심의 업무에서는 협동조합이 가질 수 있는 맨파워가 두드러지게 드러나지는 않았다. 기계적으로 일해야하는 파트에서 자율성은 어떻게 보면 모순되는 가치였을지도 모른다. 하지만 이제 산업이 바뀌고 있고 새로운 창의적 인재가 필요한 시점이 되고 있다. 이러한 시대에는 휴먼 스케일의 조직이 더 강력한 위력을 발휘할 수 밖에 없다. 협동조합이라는 조직 형태는 여기에 굉장히 부합하는 조직 형태이다. 다만 이를 살릴 수 있는 전략이 부재했기에 츠타야같은 새로운 혁신을 못만들어낸 것이다. 진정한 의미의 노동자 협동조합이 새로운 산업 분야에서 새로운 상상력을 발휘한다면 츠타야같은 모델은 얼마든지 더 만들어질 수 있다. MTA는 그런 인재를 길러내는 것이 목표이다.




MTA에서는 혼자가 아닌 팀으로 일하는 과정을 통해서 자연스럽게 수평적 조직 문화를 만들어간다. 전통적인 산업분야를 되풀이 하지 않고 새로운 비즈니스를 끝임없이 시도하면 수많은 실패와 성공을 반복하게 만든다. 시스템에 안주하지 않고 구성원들의 전투력을 극대화하는 것이다. 산전수전 다 겪은 팀프로뉴어들은 혼자가 아닌 팀으로 함께하면서 다양성의 힘을 깨닫고 상대방을 존중하고 진정한 협력을 위해서 희생할줄도 알게 된다. 불과  10년밖에 안되었기에 아직은 성과를 섣불리 말할 수 없지만 이들이 만들어낼 미래가 매우 기대되는 이유이다. 마스다 같은 인재가 한 명이 아니라 여러명이 팀을 이루어서 비즈니스를 전개한다면? 과연 세상이 어떻게 변화될지 상상만으로 숨이 멎을 것만 같다~ ^^

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