2018 Powerful by Patty McCord (파워풀 2018)

2018.08.12 23:14
POWERFUL 파워풀
국내도서
저자 : 패티 맥코드(Patty McCord) / 허란,추가영역
출판 : 한국경제신문사(한경비피) 2018.08.01
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조직 운영에 대해서 많은 고민을 하고 있던 경영자의 추천으로,

아무 고민 없이 덥썩 사게된 책이지만 예상치 못한 많은 인사이트를 얻은 책이다.


최근 1년 사이 드라마틱한 주가 상승으로 시가총액에서 기라성 같은 기업들을 넘어선 넷플릭스의 이야기이기에,

너무나 기대되었던 책이기도 하다.


넷플릭스에서도 조직 문화를 창조하는 CTO(Chief Talant Officer)의 역할을 담당했던 패티 맥코드가 썼기에,

넷플릭스에서 이야기하는 "자유과 책임의 문화"에 대해서 더 알고 싶었다.


사람들에겐 저마다 힘이 있다, 그걸 빼앗지 마라
“기업들이 직원들의 권한을 없애려고 한 것은 아니었겠지만, 모든 것을 과도하게 처리하면서 직원들을 겁쟁이로 만들었다.”

혁신을 관리하듯 인력을 관리하라
"비즈니스 리더의 임무는 제시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것이다.”
“나는 내 사전에서 정책과 절차란 단어를 없앤 반면, 훈련이라는 단어는 눈에 확띄게 써두었다.”

자유와 책임의 훈련
“당신이 원하는 행동들이 지속적으로 실행되는지 확인하고, 실제로 몸에 배게 해야 한다"
“문화를 만드는 것은 점진적인 과정이다. 실험적인 발견을 계속하는 하나의 여정이라고 생각해라”

프롤로그에 나온 이런 문구들은 책을 읽기 시작한 나의 심장을 뛰게 만들었다.
어쩌면 내가 고민하던 내용들을 협동조합이 아닌 주식회사형태의 기업에서도 제시해줄 수 있지는 않을까?

MTA에 기대하고 있던 협동조합 기업과 주식회사 기업의 한계를 극복하는 이상적인 기업의 문화를
현실의 주식회사 기업에서 볼 수 있는 것은 아닐까? 하는 너무나 큰 기대감을 갖게 해주는 문구들이였다.

+

4장까지 속시원하고 너무나 공감되는 주옥같은 이야기들이 이어졌다.

"회사의 직원들을 어른으로 대접하라. 직원들은 자유를 남용하지 않는다."

"좋은 팀은 상황이 어려울 때 나온다. 깊이 파고들수록 탁월한 팀이 만들어지는 것이다."

"회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다."

"정책과 절차가 하나씩 줄어들수록 직원들은 더 빨리 움직이고, 더 많은 것을 해낼 수 있을 것이다.
창작자들에게 주어진 자유는 쇼의 품질을 책임지는 사람이 자신들이라는 사실을 깨닫게 했다."

+

모든 구성원이 비즈니스를 이해해야 한다.

‘엄마에게 말하듯 그 문제를 팀원들에게 설명하라'
직원들이 회사와 한배를 탔다고 느끼길 원한다면 회사의 손익 정보를 공유하라.

휴게실이나 엘리베이터에서 직원을 만나면 회사가 앞으로 6개월간 해야 할 가장 중요한 일 다섯 가지가 무엇인지 물어보라. 만약 그 직원이 대답을 하지 못한다면 소통의 심장박동이 아직 충분히 강하지 않다는 의미다.

+

‘극도의 솔직함’ 이 회사 전체로 퍼지게 하라.

어른이 된다는 것은 진실을 들을 수 있다는 것이다. 바꿔 말하면, 당신이 고용한 ‘어른’들에게 진실할 의무가 있다는 얘기다. 그들이 당신에게 가장 바라는 바이기도 하다.

신뢰는 솔직한 소통을 기반으로 한다.
나는 직원들이 절반의 진실만 들을 때 냉소적으로 변한다는 것을 봐왔다.
냉소주의는 암이다. 불안이 전이되고, 아첨과 뒷말을 무성하게 한다.

리더가 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 열어둘 뿐 아니라 틀렸음을 인정하는 모습, 더욱이 공개적으로 인정하는 모습은 직원들에게 강력한 메시지를 보낸다.
직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다.
진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다.

+

직원들이 강한 의견을 갖는 것은 아무런 문제가 되지 않는다. 오히려 자신의 의견을 갖고 격렬하게 주장해야 한다. 다만, 의견은 언제나 사실에  근거해야 한다.

문제는 데이터에 지나치게 집착하거나 광범위한 사업 환경을 무시하고 편협하게 데이터를 보는 사람이 많다는 점이다. 그들은 데이터를 좋은 질문의 근거로 삼는 게 아니라 하나의 해답으로 여긴다.

“그래서 이게 고객에게 어떻게 도움이 된다는 거죠?”라고 끼어들어 논쟁이 샛길로 새는 것을 막을 수 있다.

젊은 직원들은 사업 전체에 대해 배우기를 원하며, 투명성이 그들에게 울림을 준다.

하지만, 5장부터 시작되는 조직 구성과 운영에 대한 부분은 어느 정도 이해되고 공감되는 부분도 있었지만,
'꼭 이래야만 하는가?' 하는 부분들이 등장했다.

일단 문제의식에는 100% 공감이 됐다.

'현재의 모습이 아닌 미래의 모습을 상상하며 팀을 구성하고 변화에 맞춰 스포츠처럼 팀원을 교체해야한다.'
'관리자가 커리어를 만들어주는 것이 아니라, 커리어는 본인 스스로 만들어가야한다.'

개인 차원의 이야기와 팀 차원의 이야기 모두 충분히 공감가는 인사이트다.
하지만, 넷플릭스의 인재관리 철학에는 공감하기 어려웠다.

1)훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다
2)모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다
3)아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.

'당신의 직원들이 회사를 우선순위에 놓고 자기 일을 알아서 하는 ‘어른’이라면 연말 보너스가 그들을 더 열심히, 더 스마트하게 일하도록 만들진 않는다. 훌륭한 동료와 어려운 도전 과제가 동기를 부여한다.'

맥코드의 인사이트에는 굉장히 공감이 가지만, 과연 이렇게 운영하는 것만이 방법일까?
이러한 의문을 품고 있을 때, 맥코드는 스스로 이러한 접근만이 정답은 아니라고 스스로 이야기해준다.

“마음을 자유롭게 하고, 현실을 뛰어넘어 온갖 급진적인 일들을 생각하고 싶다면 구글이 당신을 위한 곳입니다. 넷플릭스는 한 가지만 합니다. 우리는 특정한 제품의 결과로 고객을 행복하게 하기 위해 존재합니다. 당신의 열정이 그런 게 아니라면 구글로 가세요. 훌륭한 회사입니다. 그저 다를 뿐이죠”

그렇다. 새로운 도전 과제에 대해서 대응하는 방식은 여러가지이다.
단일 사업구조를 가지고 있던 넷플릭스에서는 스카우트와 턴오버에 유연하게 대응해야만 했을 것이다.

만약에 구글이라면, 꼭 이렇게 할 필요는 없다. 수많은 사업부가 존재하기에 인력 재배치가 가능하기 때문이다.
거대 기업 구글에서도 적절한 인재를 재배치하는 것은 쉬운 일은 아닐 것이다. 하지만, 굳이 인재를 내보낼 필요는 없다.

쿨하게 만나고 쿨하게 헤어지는 문화는 MTA에서도 강조된다.
하지만, 이러한 쿨한 만남과 헤어짐은 프로젝트 단위에서 이루어진다.

굳이 조직을 나가지 않고도 팀을 유연하게 재편하면서 동시에 인력의 재배치가 가능하다는 이야기다.
조직에 합류했다가 나가는 절차는 굉장히 많은 에너지를 소모할뿐만 아니라 감성적으로도 불안정성을 수반하게 된다.

느슨한 조직에 속해있지만, 자기가 하고 싶은 프로젝트에 자유롭게 합류하고 이탈할 수 있는 문화
그리고 그 프로젝트에 최선을 다하고 그 결과에 대해서는 책임을 지는 문화

이 또한 자유와 책임의 문화이지만, 넷플릭스와는 전혀 다른 분위기로 구현될 수 있을 것이다.

MTA에서 이야기하는 팀컴퍼니
몬드라곤같은 전통적인 협동조합과 넷플릭스같은 스타트업을 섞어놓은 모습이다.
협동조합이 가지고 있던 철학과 원칙은 수용하지만, 실제 구현되는 모습은 스타트업을 추구한다.

다소 낫선 개념이라서 많은 사람들이 어색해하기는 하지만 제대로된 구현된다면, 경영학에서 꾸준히 이야기해왔던 holocracy와 같은 조직의 형태이다.

조직의 내부와 외부의 경계가 모호하고, 프로젝트에 따라서 외부인과도 얼마든지 내부인처럼 협력하는 모습
극단의 유연성을 상징하지만 그만큼 내부 구속력이 떨어지기에 현실에서 잘 구현되지 못하는 조직의 형태이다.

현실세계에서 이와 가장 유사한 모습을 보이고 있는 곳이 바로 '구글'이다.
아무래도 넷플릭스는 이런 조직의 운영방식까지 받아들이지는 못한 듯하다. 하지만 개인의 자율성 하나는 확실히 조직문화로 구축된 듯보인다. 그렇게 성공했기에 자율문화가 대세를 이루는 실리콘밸리에서도 화제가 된듯 보인다.

하지만, 단일 사업 구조가 아니였다면, 고용의 유연성이라는 선택을 하지 않았을까?
반드시 재무적 성과를 내야되는 주식회사라는 기본 특성상 고용 유연성은 피하기 힘든 옵션이다.

저자의 어투를 봐도, 쉽지 않은 일이지만 쿨하게 받아들이라는 뉘앙스가 느껴진다.
자신의 이러한 선택에 대해서 비난하는 목소리가 있다는 것도 쿨하게 인정하는 느낌이다.

효율성이라는 관점에서 보면 그녀의 주장은 굉장히 설득력이 있다.
하지만, 사람이란 존재는 심리적 안정감과 정체성으로 대변되는 소속감이라는 감정을 가지고 있다.

끝없이 도전을 즐기는 사람들도 있지만, 함께하는 사람들과 헤어지는 일은 누구나 힘든일이다.
굳이 회사를 떠나지 않고도 최고의 팀을 구성해서 좋아하는 프로젝트를 할 수만 있다면 불필요한 감정 소모인 것이다.
그리고 사람을 내보내고, 새로운 사람을 합류시키는 과정에서 발생하는 불필요한 비용도 줄일 수 있다.

하지만, 이러한 일련의 과정에는 거대한 전제조건이 필요하다.
조직의 구성원 모두가 스스로 앙트러프로뉴어가 되어야만 하고, 팀으로 함께할 수 있는 팀프로뉴어가 되어야만 한다. 꾸준한 교육훈련을 통해서 팀프로뉴어가 되어가는 과정은 너무나 지지부진한 힘든 과정이다. 그럼에도 불구하고 팀프로뉴어로 함께할 수 있게만 된다면, 그 파괴력은 상상을 초월할 것이다. 단순 powerful이 아니라 Incredible한 경험을 하게 될지도 모른다. 과연 이게 가능할까?

아직 MTA에 스페인의 TZBZ 정도의 사례밖에 없기에 희망사항에 불과한 주장으로 들릴 수도 있다. 하지만, 이러한 것이 과연 가능하다는 것을 한국에서 반드시 구현해보고 싶은 것이 나의 꿈이다.

+

조직 운영에 대해서는 중간에 이견이 많이 있었지만,
이 책 전반에 걸쳐있는 직원들을 믿고 그들이 할 수 있도록 도우라는 철학에는 심히 공감한다.
이것이 내가 협동조합을 공부하기 시작한 이유이며, MTA에 새로운 기대를 거는 이유이기 때문이다.

변화를 실행하고 문화를 만들라는 맥코드의 마지막 메세지에 다시 한 번 희망을 가져본다.

“문화는 우리가 일하는 방식에 대한 전략입니다. 만약 직원들이 문화가 전략이고 중요한 거라고 믿는다면 당신이 이것을 깊이 생각하고 여러 가지를 시도하도록 도울 거예요”

직원들이 권한을 가지고 있다는 사실을 잊지 마라.
당신이 그들에게 권한을 주는 것이 아니다. 그들의 권한을 인정하고 완고한 정책, 승인, 절차에서 풀어줘라. 장담하건대, 그들은 놀랄 만큼 강력해질 것이다.


열린 공동체 사회 Working Innovation/Peaple Centered Management MTA, Patty McCord, 넷플릭스, 자유와 책임의 문화, 조직운영, 파워풀, 패티 맥코드, 협동조합

2014 지적자본론 by 마스다 무네아키

2018.08.02 23:56
지적자본론
국내도서
저자 : 마스다 무네아키
출판 : 민음사 2015.11.02
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도쿄 러닝저니를 떠날 때, 꼭 방문해보고 싶은 1곳을 고르라고 했을 때, 

나의 선택은 주저없이 다이칸야마 츠타야 서점이였다.


기업 전략에 새로운 관점을 제시한 것으로 이미 한국에도 여러차례 소개되었기에 비즈니스를 하는 사람으로써는 도저히 궁금해서 참을 수 없는 존재였다. 늦은 시간까지 운영하기에 다른 일정에 방해받지 않고 편안하게 둘러보고 나올 수 있다는 점에서 반드시 방문할 수 밖에 없는 장소였다.



서점인지, 쇼룸인지 구분이 안될 정도의 인테리어와 매장구성은 최근에 비즈니스에서 항상 이야기하는 고객 가치 제안의 정수를 보여주고 있었다. 고객에게 새로운 가치를 제안하지 않으면 이제는 더 이상 고객이 물건을 구매해주지 않는 시대가 도래했지만, 아직도 많은 사람들이 피부로 느끼지는 못하고 있다. 비즈니스모델캔버스를 그릴 때 가장 중요한 요소로 고려하지만 정작 사업계획서를 완성할 때는 이를 제대로 부각시키지 못한다. 그 만큼 중요하지만 어려운 일이기 때문이다. 말로는 고객 가치를 제안한다고 하지만, 많은 사람들은 자기가 하고 싶은 일을 하고 싶은대로 한다. 중요한지 알면서도 무엇을 제안해야하는지 제대로 몰라서 그러한 경향이 나타나는 것이다. 


마스다는 서점이 장사가 안되는 것은 서점이 아직도 그냥 책을 팔고 있기 때문이라고 지적한다. 책을 필요로 하는 고객들이 굳이 오프라인 서점에서 책을 사야하는 이유가 없기 때문이다. 인터넷 클릭만 하면 더 싼 가격에 책을 구매할 수 있고 구매한지 하루만에 배송이 완료되는 시대. 여기에 전자책의 등장은 오프라인 형태의 서적마져 위기감을 느끼게 만들고 있다. 뿐만 아니라 중고서적도 널려있으며, 주요한 정보는 인터넷 검색이나 유튜브에서 바로바로 확인할 수도 있다. 더 이상 책을 모아두는 서점에서 책을 살 이유가 없는 것이다. 하지만 츠타야 서점은 책을 파는 것이 아니라, 서점을 방문한 사람들에게 라이프스타일을 제안하고 있다. 이름별로 책을 나열해놓고 책을 찾기 쉽게 만들어놓은 것이 아니라 관심있는 분야에 가서 어떤 책이 있는지 둘러보게 만들었다. 그리고 관심있는 책을 찾으면 그 책과 연관되어보이는 책들이 주변에 깔려있다. 의식의 흐름에 따라서 책을 펼쳐보다보면 나는 어느새 여러권의 책을 손에 쥐고 있게 된다. 그리고 처음 시작이 어디였는지는 잊어버리고 새로운 상상의 나래를 펼쳐서 전혀 다른 그림을 그리고 있는 나를 발견한다. 



츠타야의 매력은 예상치도 못했던 전혀 다른 책들을 읽어볼 수 있게 공간을 구성한다는 점이다. 내가 선택해줄 때까지 그냥 기다리고 있던 책들이 츠타야에서는 서로 말을 걸어주고 있다. '로마' 여행을 가는데 참고할 만한 책을 고르기 위해서 츠타야에 간다면, 로마 여행과 관련된 책 주변에는 어떠한 여행을 해야하는지에 대한 전혀 다른 책들을 만날 수도 있다. 마스다는 이러한 츠타야의 진열 방식을 '라이프 스타일 제안'이라고 설명한다. 


상품이 넘쳐나고 플랫폼마져 넘쳐나는 시대에서는 이제 고객에서 무엇을 사거나 어디서 사라고 이야기하는 것을 넘어서서 어떻게 살라고 제안을 해줘야한다는 것이다. 단순히 유럽여행을 떠나는 사람에게 필요한 정보를 찾아주는 것이 아니라, 어떻게 유럽여행을 즐겨야하는지 제안해주는 것이다. 이러한 제안이 가능하기 위해서는 서점에서 책의 진열 방식을 완전히 바꿔야한다. 그리고 서점의 직원은 매뉴얼대로 책을 순서에 맞게 꽂아두는 것이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안해줘야한다. 필요하다면, 책이 아니라 음반이나 의류 등을 동시에 진열하기도 하고, 오토바이나 자전거가 서점 안에 비치되어 있다. 단순 데코레이션을 위한 소품이 아니라 새로운 라이프스타일을 상징하는 메타포인 것이다. 


츠타야 내부를 돌아다니다보면 새로운 만남의 연속이다. 기존 서점의 고정관념을 완전히 깨어버린 이러한 구성은 컨시어지라는 내부 구성원들이 존재하기 때문에 가능했다. 이들은 단순 서점의 직원이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안하는 라이프스타일 디자이너들이다. 고객들이 츠타야를 통해서 새로운 영감을 얻고 새로운 책을 찾아보게 만드는 이들은 고객의 라이프스타일 자체를 새롭게 생각해보게 만들어준다. 고객은 더 이상 단순히 책을 사러 오는 것이 아니라 새로운 라이프스타일을 만나러 츠타야에 오게된다. 




컨시어지들이 없다면, 츠타야의 새로운 혁신을 불가능했다. 하지만, 메뉴얼에 따라서 책을 그래도 진열하던 서점 직원들이 하루아침에 컨시어지로 변신하는 것은 매우 어려운 일이다. 경력이 오래된 직원일수록 점점 불가능에 가까워지기 마련이다. 자신들의 습성과 편함을 생각한다면 굳이 이렇게 어려운 작업을 할 필요가 없다. 특히나 새로운 것을 창조해서 제안한다는 것은 정답이 없기에 기존의 관습을 벗어나야만 한다. 그리고 그들이 자유롭게 제안해볼 수 있도록 기회를 제공하고 기다려줄 수 있어야 한다. 개인 차원을 넘어서 조직 차원에서 모든 구성원들이 이러한 변화를 이루기 위해서는 전혀 다른 새로운 조직 문화와 조직 구조는 필수다. 마스다를 이러한 조직을 '휴먼 스케일' 조직이라고 부른다.


휴먼 스케일 조직은 병렬 관계의 조직구조와 구성원들이 서로 얼굴을 알 수 있을 정도의 소규모를 지향한다. 사람이 조직 안에 매몰되는 일없이 자유롭게 능력을 발휘할 수 있는 스케일을 유지하기 위해서다. 휴먼 스케일의 조직들이 클라우드 형식으로 연합해 유기적으로 일을 한다면 더 큰 시너지를 낼 수도 있다. 구성원 한명 한명이 자신의 일에 책임감을 갖고 그 누구의 통제도 받지 않고 스스로 주인처럼 일을 하는 혁신적인 접근이다.




근데, 계속 이야기를 듣고 있자니 사실은 노동자 협동조합에서 맨날 들어온 이야기다. 몬드라곤에서도 조직을 500명이 넘으면 분사를 시킨다. 그 분사의 방법도 그냥 일을 나누는 것이 아니라 새로운 비즈니스를 창출하는 새로운 창업의 방식으로 전개한다. 모두가 스스로 조직의 주인이 되어서 누구의 통제를 따르는 것이 아니라 창조적인 방식으로 일을 해나간다. 그들이 하는 일이 라이프스타일을 제안하는 것이 아니라는 것이 유일한 차이라고 할까?


몬드라곤 역시 제조업 중심의 업무에서는 협동조합이 가질 수 있는 맨파워가 두드러지게 드러나지는 않았다. 기계적으로 일해야하는 파트에서 자율성은 어떻게 보면 모순되는 가치였을지도 모른다. 하지만 이제 산업이 바뀌고 있고 새로운 창의적 인재가 필요한 시점이 되고 있다. 이러한 시대에는 휴먼 스케일의 조직이 더 강력한 위력을 발휘할 수 밖에 없다. 협동조합이라는 조직 형태는 여기에 굉장히 부합하는 조직 형태이다. 다만 이를 살릴 수 있는 전략이 부재했기에 츠타야같은 새로운 혁신을 못만들어낸 것이다. 진정한 의미의 노동자 협동조합이 새로운 산업 분야에서 새로운 상상력을 발휘한다면 츠타야같은 모델은 얼마든지 더 만들어질 수 있다. MTA는 그런 인재를 길러내는 것이 목표이다.




MTA에서는 혼자가 아닌 팀으로 일하는 과정을 통해서 자연스럽게 수평적 조직 문화를 만들어간다. 전통적인 산업분야를 되풀이 하지 않고 새로운 비즈니스를 끝임없이 시도하면 수많은 실패와 성공을 반복하게 만든다. 시스템에 안주하지 않고 구성원들의 전투력을 극대화하는 것이다. 산전수전 다 겪은 팀프로뉴어들은 혼자가 아닌 팀으로 함께하면서 다양성의 힘을 깨닫고 상대방을 존중하고 진정한 협력을 위해서 희생할줄도 알게 된다. 불과  10년밖에 안되었기에 아직은 성과를 섣불리 말할 수 없지만 이들이 만들어낼 미래가 매우 기대되는 이유이다. 마스다 같은 인재가 한 명이 아니라 여러명이 팀을 이루어서 비즈니스를 전개한다면? 과연 세상이 어떻게 변화될지 상상만으로 숨이 멎을 것만 같다~ ^^

열린 공동체 사회 Books/경영/전략 고객 가치 제안, 노동자협동조합, 다이칸야마, 라이프스타일제안, 마스다 무네아키, 몬드라곤, 지적자본론, 츠타야, 컨시어지, 협동조합, 휴먼 스케일

제4세대 HRD - 유영만(2009)

2016.02.18 02:53


제4세대 HRD
국내도서
저자 : 유영만(You,Yeong-Mah)
출판 : 학지사 2009.09.17
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큰 기대없이 읽었는데 생각보다 많은 것을 건졌다.

무엇보다도 가장 큰 수확은 기존에 생각하던 개념들간의 관계 정립이다.


조직학습(Organization Learning)

실행학습(Action Learning)

학습조직(Learning Organization)

지식경영(Knowledge Management)

실천공동체(Communities of Practice)

복잡적응계(Complex Adaptive System)

지식생태계(Knowledge Ecosystem)


학습과 지식, 경영혁신, 조직변화 그리고 실천에 대해

혼잡했던 다양한 개념들에 대해서 그 역사적 맥락과 배경, 그리고 현재 이슈를 잘 정리주었다.


책에서 최종적으로 제시한 지식생태계라는 개념이

그다지 새롭게 느껴지지 않고 아직은 좀 모호하고 너무 개념적인 느낌이 들기는 하지만

유영만 교수의 기본 철학과 주장에 대해서는 크게 공감이 갔다.


전형적인 미괄식 구성이기에 초반부를 읽을 때는 좀 많이 지루했지만,

그래도 뒤로갈수록 흥미를 끄는 이슈들이 나오면서 막판 몰입도가 더 높았던 것같다.


+



이 책은 한양대 유영만 교수와 그 지도학생들이 함께

그동안의 연구결과를 정리해서 묶은 책이다.


그러다보니, 각 장의 내용중에 겹치는 부분이 상당수 존재하는데,

책의 흐름이 매끄럽지 않다는 느낌을 주기는 하지만 전체 맥락에는 큰 문제는 없어보인다.


유영만 교수는 HRD를 Happiness Revitalization Development라고 이야기한다.

사람을 자원으로 보고 성과중심으로 접근하는 미국식 HRD를 거부하는 것이다.


일단 이 기본 전제가 가장 맘에 들었다.


그리고 책을 읽으면서 가장 인상깊었던 점은

관련 논의의 전체 흐름을 잘 정리해주는 것도 있었지만 중간중간 등장하는 이론의 도식화이다.


중요 내용을 도식화해서 비주얼로 보여주는데, 아주 깔끔하게 잘 정리해준다.

자칫 복잡하게 말장난으로 느껴질 수도 있는 내용들을 한 눈에 이해하기 쉽게 잘 그려주었다.


다양한 이론들을 이해하기 쉽게 개념화해서 묶어주는 것도 훌륭했지만,

이 부분에서는 언어적 유희에 너무 집착하는 것은 아닌가 싶은 생각도 있었는데.

이러한 내용들을 묶어서 정리한 그림들은 하나하나가 너무 주옥같아서 열심히 스크랩을 했다.


이렇게 생각을 정리해서 표현할 수 있어야지 비로써

내가 내용을 제대로 이해하고 설명할 수 있구나~ 하는 반성도 하게 되었다.


+


책의 전체적인 흐름은 기존의 나의 생각의 흐름과 상당 부분 일치했다.


'즐거운' 학습 > '건강한' 지식 > '보람찬' 성과 > '행복한' 일터


행복한 일터에서 출발했다는 점이 약간 차이가 있지만,

결국 나는 지금 즐거운 학습 단계까지 거슬러 올라와 있는 상황이다.


4가지 테마를 가지고 글의 흐름을 잘 구성하는 듯 했으나...

결론에서 이야기했듯이, 보람찬 성과와 행복한 일터에 대한 자세한 내용은 책에서 빠졌다.


아쉽게도 현장에 적용한 경험도 부족하며, 관련된 충분한 논의도 많이 부족하기 때문이다.

과연 언제쯤 2권이 나올까 기대되면서, 과연 나올 수는 있을까 하는 의문이 드는 것이 현실이다.


앞에서 이야기했던 즐거운 학습을 위한 실천공동체를 형성하고, 

건강한 지식을 위한 지식생태계를 구축하는 것이 절대 쉬운 일은 아니기 때문이다.


그렇기 때문에 책을 읽는 내내

그동안의 나의 학습여정을 그대로 따라가는 느낌이였다.


'과연 행복한 일터를 만들 수 있을까?'


이렇게 단순한 질문에서 시작한 나의 여정은

일하기 좋은 회사(Great Work Place)를 거쳐서 협동조합(Co-operative)로 넘어왔다.


주식회사 중에서도 일하지 좋은 회사로 알려진 곳은 많이있지만,

외부 환경 변화와 CEO의 교체에도 불구하고 지속되기 위해서는 구조적 대안이 필요했다.


그래서 사람중심경영(Peaple Centered Management)을 실천하는 것뿐만 아니라,

아예 소유권까지 가지는 노동자협동조합(Worker's Co-operative)에서 대안을 찾고자 했다.


하지만, 협동조합을 위한 특화된 경영기법이나 연구 내용은 찾기 어려웠다.

국내에 들어와 있는 내용들은 대부분 운동과 가치 차원에서 협동조합을 찬양(?)하는 내용이였다.


하지만, 반대로 경영학을 다시 공부하면서 오히려 그 단서를 찾게 되었다.

그리고 기존 경영학에서도 이러한 고민들을 끝없이 해왔다는 사실에 세삼 놀라게 되었다.

(소유권을 나눌 의지는 없지만, 주인의식을 갖고 종업원들이 최선을 다해 일하게 만들고 싶었던 것같다)


특히 1990년대 이후로는 이러한 흐름들이 HR분야에서도 꽤 많이 나타났다.

실제 현장에서도 많은 시도를 했던 것같기는 한데, 실제로 근본적인 변화는 이루지 못한듯 하다.


처음에는 실행학습(Action Learning)과 실행에 의한 학습(Learning by doing)에 꽂혔고,

조직과 전략을 공부하면서 실천으로써의 전략(Strategy as Practice)에 반해서 박사과정까지 시작했다.


현장에서는 경영학 이론이 이론일 뿐이라며 다 필요없다는 식의 이야기가 많은데,

오히려 경영학의 비주류에서는 실천을 중심으로 학습과 전략, 조직 운영에 대한 논의가 꽤 오래 있었다.


주로 미국보다는 유럽과 캐나다 지역에서 많은 연구가 이루어지고 있었고,

국내에는 어느 정도 소개가 되기는 했지만 역시나 국내에서도 비주류를 이루는 듯 보인다.


내가 이들이 가장 반가운 이유는 이러한 이론들이 관료화된 대기업보다는

중소기업에 더 어울리며 특히 협동조합 같은 공동체성 기업에 적용하기 아주 적절하다는 점이다.


90년대 삼성과 LG등 대기업들이 학습조직을 구축해보려고 노력했고,

이후에는 지식경영을 시도했지만 현장에 적용하는데는 성공하지 못했던 것에 비해서,


오히려 협동조합에서는 그 가능성을 찾아볼 수 있을 듯하고,

실제로 스페인의 몬드라곤에서는 학습조직과 지식경영의 개념을 적용한 MTA를 운영중에 있다.


+


솔직히 아직 몬드라곤에 성공했다고 이야기하기에는

10년 정도의 시간밖에 지나지 않아서 성과를 이야기에는 이른 시점이기는 하지만


신규 비즈니스 개발을 위해서 10년 이상 프로그램을 꾸준히 운영하고 있다는 점에서

어느 정도 성과를 보여주고 있다고 판단할 수도 있을 듯하다.


특히 핀랜드의 경우는 학습조직과 지식경영을 기반으로

30년 이상 Team Academy라는 프로그램을 개발해서 운영중에 있다.


구체적인 교육방법을 제시하지 못하면서 유행처럼 사라졌던 학습조직의 전례를 생각하면,

핀랜드에서는 그 한계를 극복하고 창업을 위한 교육 모델로 계승 발전시키는데 성공했다고 할 수 있다.


조직 혁신에는 적용하지 못하고 교육 모델로만 정착했다는 점이 아쉽기는 하지만,

학습조직과 지식경영의 개념을 현장에서 적용할 수 있는 단초를 제공하고 있다는 점에서 높게 평가할 수 있다.


그렇다면 한국의 협동조합에서는 이 모델을 어떻게 활용할 수 있을까?


그리고, 유영만 교수가 이야기했던

학습조직과 지식경영의 한계를 뛰어넘는 실천공동체의 개념을 어떻게 활용할까?

또한 궁극적으로 이것을 어떻게 자기조직화를 하는 지식생태계로 이어질 수 있게 만들 것인가?


여기서부터는 현장에 있는 실천가의 과제이고,

만약 성공한다면 재미있는 사례를 만들 수 있을 것같다.


과연 내가 현장에서 이를 얼마나 잘 적용해본 후에

이를 기반으로 아직까지 알지 못했던 새로운 내용들을 학습할 수 있을까?


역시나 연구도 실천을 통해서 해야지 제 맛인 것같고 내 체질에도 잘 맞는다.

올 한해 여기 나왔던 이론과 키워드를 진짜 마음껏 요리해서 잘 적용해보려고 한다.


20년 전 대기업의 수많은 엘리트들이 시도했던 노력을

협동조합 기업에서는 성공시킬 수 있을까?


그 결과가 내 박사 논문에 실리길 기대할 뿐이다.

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사회적경제 창업교육, 과연 어떻게 될 것인가?

2015.11.02 00:43


공고를 보는 순간, 솔직히 좀 재미있는 토론이 진행될 줄 알았다.

사회적경제 분야에서 창업교육의 한계와 문제에 대한 이야기가 많이 나올 줄 알았다.


하지만, 참석한 분들은 그냥 사회적경제와 협동조합의 기본적인 교육에 관심있었다.

창업교육에 대한 부분은 어떻게 보면 별다른 세계의 이야기였던 것 같다.


핀란드의 티미아카데미아와 IDEO의 디자인씽킹의 방법은

어떻게 보면 아직까지는 협동조합 분야에서는 생소한 이야기이다.


하지만, 그것의 세부적인 내용에 대한 질문은 전혀 나오지 않았다.

일단 분위기상으로 참석자들은 창업교육보다는 협동조합 교육 자체에 관심이 많아 보였다.


얼핏 보면 관심사가 많이 달랐던 것일수도 있고,

아니면 관심있는 사람이 있었지만, 너무 새로운 이야기라 질문을 안한 것일 수도 있다.


제목에 창업교육이라는 것을 명시했으면

호객은 안됐겠지만 의도와 맞는 논의가 이루어지지 않았을까 아쉬움이 남았다.


최근 이런 포럼을 개최하면 사람들이 거의 안와서

자리가 없을 정도로 많은 사람들이 온 것에 대해서 주최측에서 당황하기는 했지만,


약간은 포커스가 제대로 맞지 않은 느낌이 강하게 들어서 아쉬웠다.

오히려, 학교협동조합에서 희망은 있다는 이야기가 나왔을 때 박수가 터져나왔다.


사람들은 암울한 이야기보다 희망찬 이야기를 듣고 싶어했던 것이다.


+


그렇다면 사회적경제 교육이

희망찬 이야기만 할 수 있을만큼 여유가 있을까?


성공회대 장승권 교수와 한신대 오창호 교수는 솔직한 지적을 해주었다.


현재 마땅한 컨텐츠가 별로 없다.

기초적인 협동조합 개론 교육이 끝나면, 설립 절차 교육이 전부이다.


실제 협동조합을 운영하는 사람에게 설립 후 도움을 줄 수 있는 내용이 부족하다.

전문 교육가도 부족하고 전문 교재도 부족하다.


8000개가 넘는 협동조합이 만들어지고도 제대로 운영되지 않는 이유는 여기에 있다.

설립까지는 굉장히 많은 도움의 손길이 있지만 그 이후에는 스스로 해나가야한다.


하지만 정작 이 단계로 넘어오면 도움을 받을 곳이 없다.

성공회대 장승권 교수는 협동조합 관련 경영 전문가 양성을 위해 

그동안 대학원을 개설해 노력하고 있지만 아직은 부진하다고 솔직히 이야기했다.


한신대 오창호 교수는 정부 지원 방식의 문제를 구체적으로 지적했다.


이미 정해진 틀에 예산까지 정해져서 교육을 실행하라도 내려오니,

맨날 똑같은 교육만 비슷한 강사들을 데리고 설립을 유도하는 교육만 하게 된다.


교육의 주체와 지원처가 대부분 정부기관이다보니,

설립 숫자에만 관심이 있고 무엇이 실제 도움이 되는지는 둘째 문제라는 것이다.

새로운 시도를 해볼 여지조차 없이 교육을 실시하게 되는 것이다.


+


이러한 측면에서 핀란드 모델 개발과 디자인씽킹 도입은

기존의 방식과 다른 접근이 가능하도록 유도할 수 있는 좋은 계기가 될 수도 있다.


하지만, 이 또한 정부주도의 찍어내기식 실적위주로 접근하면,

어떠한 결과가 나오게 될지 장담할 수 없다.


지난 10월 30(금) ~ 31(토) 진행된

"서울시장과 신나는 잡(Job)담"이 대표적인 사례가 될 듯하다.



디자인씽킹의 방법을 활용해 무박2일의 해킹톤을 진행한다고 했다.

일종의 공모전 형태로 진행된 이 프로그램은 6명씩 약 70개 조가 참여한 대규모 프로젝트다.

(원래는 60개조의 300명으로 기획했는데, 예상보다 참여률이 높았던 것으로 보인다)


하지만, 대부분 디자인씽킹의 방법론을 잘 모르는 대학생들이였고,

24시간 워크숍을 진행한다고 했지만 절반의 시간은 강의와 부수적인 시간으로 보냈다.

무박 2일로 진행되다보니, 다들 지쳐서 중간에 쓰러져 자는 사람이 속출했다.


단 하루밤만에 80여개의 아이디어가 나왔으니 참으로 대단한 성과이다.

사진으로 봐도 아주 그럴듯하다. 벽면에 붙어있는 결과물은 보시기에 심히 좋았겠다 싶다.


아니나 다를까 박원순 시장의 페이스북 페이지에는

감동이였다는 메시지와 함께 현장에서 찍은 사진들이 올라왔다.



보기에는 그럴듯해보이지만 현장의 상황은 그렇지 못했다.


너무나 많은 사람들이 참여했기에 원할한 진행은 처음부터 어려웠고,

이러한 대규모 진행을 해보지 못한 진행팀은 우왕좌왕하는 모습을 계속 연출했다.


이러한 상황에서 디자인씽킹에 대한 교육을 한다는 것은 무리였고,

이미 디자인씽킹을 숙지하고 참여한 것으로 보이는 대학생 동아리 참가자들만이 진도를 빨리 뺐다.


애초에 참가자를 모을 때 이를 감안하고 모집했다면,

프로그램이 좀 더 명확해지거나 진행이 훨씬 원활했을 것같다.

(서울시에서는 아마도 아무나 참여한다는 컨셉이 훨씬 매력적이였을 것이다)


비주얼화를 강조하다보니 최종 결과물의 퀄리티가 꽤 높았고,

대학생들이 발표훈련을 잘 받았는지 대부분 발표능력은 굉장히 훌륭했던 것같다.


하지만, 상대적으로 구체적인 아이디어들은 

매우 빈약한 것들이 대부분이였다는 것은 어수선한 진행보다 더 큰 함정인 것같다.


퀄리티 있는 아이디어를 모으는 것보다

아이디어의 숫자와 많은 사람이 모인다는 상징성이 더 중요하다면 성공한 프로젝트겠지만,


진짜 제대로된 아이디어를 모아보겠다는 의도였다면,

디자인씽킹이라는 방법을 가장한 보여주기식 정치 이벤트에 불과한 것으로 느껴졌다.


벌써 페북에는 매년 개최하겠다는 이야기가 올라와있는데,

내년에도 이런 식으로 진행된다면 나같은 사람은 다시는 참여하지 않을 듯하다.


+


아마도 팀아카데미아와 디자인씽킹의 방법론이 본격 도입된다면,

비슷한 과정을 겪을 확률이 높아보인다.


공무원들은 반드시 사업의 성과를 내야되고,

특히 수치상의 성과가 중요하기 때문에 보여주기 접근이 될 확률이 높다.


디자인씽킹은 그나마 단순 방법론이기에 어느 정도 효과를 낼 수도 있지만,

팀아카데미아 같은 방법론은 장기적 관점에서 결과물의 퀄리티가 중요한 접근이다.


무분별한 창업이라는 것은 너무나 위험한 접근이기에,

기존의 찍어내기식의 접근을 시도한다면 또 다른 괴물을 만들어낼 수도 있다.


안그래도 요즘 사회적경제 분야에서

너도나도 티미아카데미아를 이야기하기 시작하면 우려가 들기 시작했다.


너무 과대 포장되는 경향도 있고,

제대로 알지도 못하고 도입해 이상하게 변질될 수도 있기 때문이다.


안그대로 협동조합 교육에 전문가가 부족한 것이 문제인데,

협동조합 창업이나 티미아카데미아에 대한 전문가는 더욱더 없는 것이 현실이다.


나도 아직 전문가라고 하기에는 지식과 경험 모두 부족하다.


과연 앞으로 어떻게 진행될까?

나도 다른 사람들처럼 잘 알지도 못하면서 아는 척하는 사람이 되는 것은 아닐까?

그리고, 과연 티미아카데미아 방식이 한국에 정착할 수 있을까?


언제나 뭔가 하면 할수록, 점점 알아갈수록

모르는 것만 늘어나고 의문만 계속해서 늘어가는 듯하다.


열린 공동체 사회 Social Innovation/Cooprenuership 디자인씽킹, 사회적경제 교육, 사회적경제 창업교육, 티미아카데미아, 협동조합, 협동조합교육, 협동조합창업

이타적 인간의 출현 - 최정규(2009)

2015.10.16 12:52


이타적 인간의 출현
국내도서
저자 : 최정규
출판 : 뿌리와이파리 2009.08.26
상세보기


정태인교수님의 <협동조합 경제학>시간에 다룬 3종세트


1) 이타적 인간의 출현 (2009 / 최정규)

2) 초협력자 (2012 / 마틴 노왁)

3) 협동의 경제학 (2013 / 정태인&이수연)


이 중에서 <이타적 인간의 출현>만 가지고 거의 한 달 내내 이야기했던 것같다.

당시에는 <초협력자>와 <협동의 경제학>이 출간되기 전이여서 더욱더 이 책에 집중했던 것같다.


결과적으로 3권의 책은 모두

주류경제학에 등장하는 게임이론을 다루고 있고, 내용도 상당 부분 중복된다.



최정규 교수는 인간에게서 나타나는 이타적 행위의 원인을 찾아보고,

강한 상호성이 어떻게 진화해 올 수 있었는지를 살펴보고 있다. 


경제적 주체로써의 인간은 

금전적/물질적 제약에 단순히 수동적으로 반응하는 존재가 아니라

때로는 공정성이나 형평성이라는 기준을 더 중요하게 생각하기 때문에

규범이나 관습, 그리고 제도에 따라서 행위가 나타날 수 있다는 점도 지적하고 있다. 


최정규 교수가 이 책에서 제시한 이타적 행위가 나타나는 원인들

(혈연선택, 반복-상호성, 유유상종, 의사소통, 능력 과시, 집단선택, 공간구조, 사회적 제도 등)은 


마틴 노왁(2011)이 제시한 5가지 요인

(직접 상호성, 간접 상호성, 공간 게임, 집단 선택, 혈연 선택)과 거의 일치하고 있다


마틴 노왁의 논의에 대해서는 <초협력자>를 이야기할 때 다시 하기로 하고,

이 책을 읽으면서 2판 서문에 최정규 교수가 적어둔 내용이 오히려 나에게는 더 흥미로웠다.


"집단의 구성원들끼리는 서로를 배려하고 자신에게 돌아올 어느 정도의 손해를 기꺼이 받아들일 자세가 되어 있지만이들의 시선은 오직 그 집단의 내부로만 향하고 있었던 것이다.우리 사이에 집단이라는 경계가 분명해지면 분명해질수록 이타성은 안쪽으로 향하곤 한다. (p.4)"


이 책의 핵심주장도 아니지만,

'공동체'란 무엇인가에 푹 빠져있는 나에게,

이 문장은 굉장한 의미심장한 생각을 하게 만든다.


집단의 경계가 분명할수록 내부에서는 협력이 잘 일어나지만 

상대적으로 외부와는 배타적인 관계를 형성하게되고, 심지어 소외되는 현상까지 나타난다.


내부적으로 결속이 강하고 끈끈한 조직일수록

조직 밖에 있는 사람들이 보기에는 그들만의 리그를 형성하는 것으로 보일수 밖에 없다

(회사에서도 결속력이 강한 팀의 경우에는 회사 안에서 조그만 섬을 이루는 경우가 많다)


협동조합을 조합원을 위한 공동체의 관점에서만 본다면

강한 내부 결속력을 가진 협동조합 역시 다른 이익집단과 크게 다르지 않을 수도 있다


자기들끼리는 너무 행복하고 공동체성이 강하다고 생각하지만,

조금만 범위를 넓게 보면 그들은 전체 조직 안에서 스스로 왕따를 만드는 경향이 나타난다.


잘 운영되는 협동조합도 사회 전체로 보면 비슷해지는 것은 아닐까?

이러한 의구심에 대해서 ICA의 협동조합 7원칙은 강력한 태클을 거는 듯하다.


ICA 협동조합의 제1원칙은 자발적이고 개방된 맴버십을 명시하고 있다.

분명히 개방적인 맴버십이라는 것은 집단이라는 경계를 불명확하게 만들 수 있다


이는 조합 내의 단합에는 오히려 걸림돌이 될 수 있지만

조합원만을 위한 집단 행동을 방지하는 중요한 장치가 될 수 있는 중요한 항목으로 보인다.


조직 내부의 중요한 특징인 

자율적 운영이나 민주적 관리가 제 1원칙이 아니라


개방된 맴버십이 제 1원칙이라는 점은

그만큼 협동조합이 자신들만을 위한 공동체보다는

누구나 조합원으로 참여할 수 있는 사회적 조직임을 명시하고 있는 것이다


그리고 마지막 7번째 원칙에서

다시 지역사회와의 관계에 대해서 언급하고 있다.


협동조합은 그 기본적인 철학에서부터 집단이라는 경계가 형성되어

사회로부터 고립되고 독자적인 공동체가 되는 것을 경계하고 있다고 보여지는 측면이다.


이러한 측면에서 협동조합은 공동체라는 개념을 

자신들의 이익집단보다는 사회성을 가진 조직으로 접근하고 있다고 볼 수 있다


그렇다면 조합원이 직원인 노동자협동조합의 경우에는 

자율적이고 개방된 맴버십이라는 부분을 어떻게 받아들여야 하는가


대표적인 노동자협동조합인 몬드라곤에서도 

자신들의 10원칙 중 1원칙을 개방된 맴버십이라고 명시하고 있다

노동자협동조합인 몬드라곤에서도 개방된 맴버십을 중요한 원칙으로 삼고 있다는 것은 시사하는 바가 크다.


그들만의 조직을 만들지 않고, 집단 이기주의나 집단 사고를 방지하겠다는

그리고, 사회 속에서 조직이 존재하면서 누구나 차별받지 않고 참여할 수 있는 기회를 주겠다는...


분명이 조직의 응집력이나 효율성을 저해할 수 있는 요소이지만,

협동조합의 기본철학과 정신을 이어가고자 하는 태도에 대해서는 박수를 보낸다.


과연, 현실에서 개방된 맴버십이라는 불투명한 경계를 가지고도 

내부적으로 어떻게 이타심을 증대시키고 공동체성을 강화할 것인가


이것은 협동조합형 기업을 경영하는 사람에게는 또 하나의 숙제가 될 듯하다.


열린 공동체 사회 Study Room/Social Economy 게임이론, 경제학, 공동체, 몬드라곤, 이타적 인간의 출현, 최정규, 협동조합, 협동조합7원칙, 협동조합경제학

[시사통] 동양철학으로 세상을 보다 ⑤ - 묵자와 예수는 쌍둥이였다 (김시천 경희대 연구교수)

2015.09.20 15:34


[03/27pm] 묵자와 예수는 쌍둥이였다 < 원문 방송 듣기 (시사통)


오랫만에 김시천 교수의 팟캐스트를 들었다.

너무 내용이 좋아서 집중해서 들어야하기에 한동안 묵혀두고 있었는데, 간만에 기회가 생겼다.


역시나 맛깔나는 내용이기는 하지만, 이전 편들에 비하면 좀 약한 느낌이 많이 들었다.

오늘의 주인공은 바로 <묵자>이다.


<묵자>는 상대적으로 공자/맹자나 노자/장자에 비하면 많이 알려지지 않은 편이다.


초기 춘추전국시대 송나라의 대부로 전쟁에 뛰어든 것으로 기록되어있으며,

침략전쟁을 반대했으며, 온갖 방어 전쟁에 참전해서 "겸애"를 추구한 것으로 알려져 있다.


초나라의 9번 공격을 막아낸 것으로 유명하며,

이와 관련된 <묵공>이라는 소설은 만화와 영화로도 만들어졌다.


맹자는 양주가 군주를 무시한 사상이라고 비난하면서,

묵가에 대해서는 가부장적 권위를 뒤흔든 것이라고 비난을 했다고 한다.

(내 부모와 다른 사람의 부모를 어떻게 구분할 수 있겠냐는 비난인데, 참 지금 보면 어이가 없다.)


양주와 묵적은 당시에 가장 큰 양대 세력으로

유가를 비판했고, 진나라가 천하를 통일하는데 큰 역할을 했다고 한다.


다른 나라의 전쟁에도 적극적으로 참가한 실천가들이였으며,

기술을 가진 장인 집단으로 신분상으로는 상위 집단은 아니였던 것으로 알려져 있다.


+


김시천 교수가 묵가에 주목하는 것 중에 하나는

그럼에도 불구하고 묵가는 중국의 주류 지식인들에게 철저히 외면당해왔다는 사실이다.


사마천의 사기에도 아주 간단하게만 소개되어있으며,

1920년대 신문화운동에서도 사회주의자들은 묵가를 주목하지 않았다.


양현국은 "겸애"를 대중을 사랑하자라는 의미로 해석하며,

인간에 대한 근본적인 발견이라고 칭송했지만, 오히려 이상적인 사랑일 뿐이라는 비난을 받았다.


겸애는 다같이 구분하지 않고 아끼고 사랑하자는 뜻으로,

사회주의 사상과 묵가는 굉장히 잘어울림에도 불구하고 전통의 위치에서 완전히 무시되었다.


만민 평등이 아니라 계급적인 타협의 냄사가 나며,

공자를 어떻게든 부정하지 않았기에 인정할 수 없다는 것이다.


하지만, 김시천 교수는 이 또한 실천적 관점에 대한 지식인들의 무시로 보았다.

사마천을 비롯한 후대 지식인들이 묵가를 무시한 것과 비슷한 맥락에서 봐야한다는 것이다.


+


이와 대조적으로 한국에서는 묵가에 대해서 비교적 많이 다루어졌다고 한다.


대표적인 인물이 바로 기세춘, 문익환, 함석헌 선생이다.


기세춘선생은 묵자에 대한 책을 완역했으며,

문익환선생은 '묵자와 예수는 쌍둥이'라는 유명한 말을 남겼다.

함석헌선생도 노자 강의를 하면서 자유와 평등의 맥락으로 묵자를 자주 언급하셨다.


노동자 출신인 묵자의 내용을 자세히 살펴보면,

예수가 이야기했던 평등의 사상이 고스란히 녹아져 있으며,

순자로부터 노동자의 도의라는 비판을 받았지만, 마르크스의 사상과도 잘 이어진다.


천하에는 남이없고, 대동사회와 해당된 평등 공동체를 지향한 사람들


당시 하층민들의 삶에 관심을 기울인 사상은 

대학이나 주류 지식인들이 아닌 재야의 사상가들에 의해서 다시 부활한 것이다.


나눔 / 돌봄 / 연대라는 새로운 키워드가 부각되면서,

그 일환으로 사회적경제와 협동조합 운동이 주목을 받고 있다.


과연 2000년 동안 무시당하며 평등주의를 추구했던 묵자의 "겸애"사상과

100년이 좀 넘는 역사 속에서 비주류의 길을 걸어왔던 협동조합운동이 어떻게 이어질 수 있을까?


김시천 교수님이 또 하나의 새로운 묵상꺼리를 던져주셨다~ ^^

열린 공동체 사회 Pot cast/[생각통] 김시천 김시천, 묵자, 사회적경제, 생각통, 시사통, 협동조합

님아, 그 강을 건너지 마오 (2014) - 감독과의 대화

2014.12.30 15:10


해피브릿지 협동조합의 2014년 종무식은

영화를 단체관람하고 감독과의 대화를 하는 것으로 마무리됐다.


게임회사 근무 시절에도 매년 종무식은 

근처 영화관을 대관해서 단체로 영화 관람을 하면서 마무리됐다.


조직이 워낙 크다보니 본부별로 진행됐음에도 불구하고,

코엑스 메가박스와 오리CGV의 가장 큰 상영관을 빌려서 진행하곤 했었다.


벌써 두 번째 맞이하는 해피브릿지의 종무식 역시

인근 영화관에서 단체관람을 하고 점심식사를 같이하는 형태로 진행되었다.


두 조직의 가장 큰 차이는

상영관의 크기 차이도 있지만, 영화의 선택에서 가장 큰 차이를 보인다.


게임회사는에서는 IT업체 답게 

일단 CG는 기본적으로 들어가줘야 했다.

<아바타> <분노의 질주 3D>같은 화려한 그래픽을 자랑하는 영화를 주로 본 반면,


해피브릿지는 역시나 조직의 특성에 맞게,

작년에 <변호인>, 올해에는 <님아 그 강을 건너지 마오>를 선택했다.


또 하나 다른점은 해피브릿지는 지인 초청행사로 진행된다는 점이다.


조직이 작아서 영화관의 좌석이 많이 남는다는 점도 있었겠지만,

에슐리에서 먹은 점심식사까지 고려하면 그래도 비용이 꽤 될텐데 훈훈하게 진행되었다.


설마, 회사 행사에 지인들을 많이 데려올까 싶었는데,

해피브릿지답게 지인들을 많이 데려와서 상영관을 대충 꽉 채웠다.


너무나 자연스럽게 서로 인사하고 이야기를 하는 것이 

확실히 내가 익숙해져있던 기존의 기업 문화와는 뭔가 좀 다르기는 하다.


영화를 본 후에는 에슐리에서 점심식사도 푸짐하게 먹고

각자 지인들과 함께 조기 퇴근을 하는 것으로 종무식은 마무리되었다.

(물론 그 와중에 회사로 돌아와서 다시 일을 하는 사람들도 좀 있었다. 나를 포함하여...)


가족과 친구들을 꺼리낌없이 데려오고,

그들이 별로 어색함 없이 인사하고 함께 밥먹고  자연스레 흩어지는 모습이 훈훈하니 심히 보기 좋았다.


이러한 사소한 모습에서 

이 조직에서는 아직까지 사람 냄새가 많이 나는 느낌이다.


+


영화를 보고 난 후 감독과의 대화의 시간은

영화가 주었던 그 감동을 더 깊이 이해하는 시간이 되었다.


해피브릿지 송인창 이사장님의 초대에 

진모영 감독이 흔쾌히 응하면서 만남이 이루어졌다는 후문이다.


다큐멘터리 영화 사상 최고의 흥행기록을 세우고 있는 

이 영화는 벌써 관객수가 400만명을 향해서 달리고 있다.


시간이 갈수록 상영관이 오히려 늘어나는 추세라

과연 어디까지 갈 수 있을지 귀추가 주목되고 있는 가운데,


최근에는 다른 독립영화들을 위해서

독립영화 전용관에서는 일부러 철수를 하는 용기있는 선택을 해주었다.

(물론 배급사인 CGV아트하우스가 동의를 해주었기에 가능한 선택이였다.)



님아, 그 강을 건너지 마오 (2014)  

My Love, Dont Cross That River 
 9
감독
진모영
출연
조병만강계열
정보
다큐멘터리 | 한국  | 85 분  | 2014-11-27
글쓴이 평점  


영화의 스토리는 매우 단순하다.

아무런 꾸밈없이 있는 그대로 노인 부부의 일상을 담아냈다.


물론 편집의 묘미와 적절한 BGM이 감동을 키워주었지만,

최대한 그들의 일상에 영향을 주지 않으려는 감독의 노력이 돋보인 영화이다.


소재도 별로 새롭지 않았다.


횡성시장에 한복을 맞춰입고 장을 보는 모습을

횡성신문 기자가 우연히 촬영하면서 세상에 알려진 이들의 일상은

2010년 SBS다큐멘터리, 2011년 KBS인간극장에서 이미 두 차례나 소개되었다.


그럼에도 불구하고 이들의 아름다운 사랑은

18년째 다큐멘터리 제작을 하고 있던 진모영 감독의 마음을 움직였다.


2012년 8월 우연히 인터넷에서

이들을 발견한 진모영 감독은 한마디로 충격에 빠졌다고 한다.


이미 두 차례나 소개되어서 신선함이 많이 떨어졌음에도 불구하고,

이건 안하고는 못배기겠다는 생각이 들어서 바로 9월부터 촬영에 들어갔다고 한다.



진모영 감독은 이 노부부의 아름다운 사랑이야기를

국제 시장에 소개하고 싶은 욕심에 국제 시장을 고려해서 제작을 했다고 한다.

(근데, 예상치도 못하게 국내에서 일단 대박이 나고 말았다.)


2012년 9월 촬영을 시작해서 약 1년 정도 촬영을 예상했는데,

2013년 11월 조병만 할아버지가 돌아가시면서 자연스럽게 촬영은 종료되었다.


다큐멘터리는 철저히 노부부의 아름다운 사랑 이야기에 초점을 맞췄는데,

의도하지 않게 죽음으로써 그 사랑 이야기는 약간은 슬프게 마무리되었다고 한다.


억지로 짜낸 스토리가 아니기에 

노부부의 사랑은 너무나 자연스러웠고, 그 이별 역시 너무나 여운이 깊게 남았다.


어린 아이같이 천진난만하고 순수한 이들의 사랑과

너무나 자연스럽게 죽음을 맞이하고 홀로서기를 하는 모습은


삶과 죽음, 그리고 사랑이라는

인간이 가지는 근본적인 감정을 모두 담아내고 있었다. 


진모영 감독은 이 영화의 흥행요인이 뭐냐고 묻는 질문에,

자신의 영화에 대해 스스로 평가하기는 힘들다면서 굉장히 조심스럽게 답변을 했다.


사회가 점차 불안해지면서 사람들은

내 가까이에 있는 사람들의 이야기에 관심을 갖는 듯합니다.

가족, 연인, 그리고 사랑이라는 소재들이 사람들의 마음을 움직인 것 같습니다.

+


영화를 보는 내내 많은 감정이 교차했다.


98세라는 고령에도 순수함을 잃지 않는 할아버지의 모습과

그 옆에서 마음껏 사랑을 나누다 마지막을 지켜주는 할머니의 모습은


'사람이 무엇으로 사는가'를 

다시 한 번 생각하게 만들어준다.


나는 무엇을 위해서 살고 있으며,

대외라는 명분 때문에 가장 소중한 것을 잊고 살고 있는 것은 아닌가?


과연 내가 저 나이가 되었을 때 얼마나 순수할 수 있을까?

강원도 시골 외딴 집에서 둘이서 알콩달콩 노년을 맞이하는 모습이 부러울 정도였다.


특히, 아버지가 병원에 입원중이신 요즘

주말과 휴일마다 고향집에 내려가 간병을 하면서 많은 생각을 하게 된다.


어느새 크게만 느끼던 아버지가 

사고를 당하셔서 현재는 혼자서 식사도 못하고 대소변도 못보시고 계신다.


다행히 내장에 손상은 적어서 다시 회복하시면 

거동에는 아무 이상이 없을 듯하지만 아무래도 후유증이 신경쓰인다.


주말마다 병원에 숙식하시는 어머니를 교대해드리려고,

차를 끌고 고향에 내려갈 때마다 기름값이랑 기회비용을 생각하면 


간병인을 쓰는게 비용적으로는 훨씬 낮겠다는 생각이 들면서도

사람 마음이라는 것이 돈으로는 설명될 수 없는 무엇인가가 있다는 것을 세삼 깨닫고 있다.


별로 하는 일이 많지 않지만 옆에서 지켜드릴 수 있다는 것은

돈 몇 푼 아끼겠다는 마음보다는 이런 일이 있을 때라도 함께 해드린다는 점에서 크게 느껴진다.

(덕분에 성인이 된 이후 처음으로 크리스마스와 연말연시를 아버지와 함께 보내게 되었다.)


나도 이제는 나이를 좀 들었나보다...

철없던 20대와는 다르게, 이러한 사소한 것에 오히려 마음이 쓰인다.


이별의 순간이 아쉬움이 남지 않으려면,

지금의 순간을 감정에 충실하게 보내야만 하는 것 같다.


혼자가 된 강계열 할머니가 

불쌍해보이기보다는 부러워보였던 이유는 

살아있는 동안 아쉬움이 없을 정도로 사랑을 하셨기 때문일 것이다.


한복을 곱게 차려입고 손잡고 걸어가던 노부부의 모습이

그 어떤 연인들의 모습보다 아름다워 보이는 것은 그 삶에 녹아있는 사랑의 깊이 때문일 것이다.


열린 공동체 사회 Movie 강계열, 노부부, 님아 그 강을 건너지 마오, 다큐멘터리 영화, 사랑, 아름다운 사랑, 인간극장, 조병만, 종무식, 진모영, 해피브릿지, 협동조합

2006 Peter Senge - the fifth discipline 2nd (학습하는 조직 / 2014)

2014.12.19 21:29

학습하는 조직
국내도서
저자 : 피터 센게(Peter Senge) / 강혜정역
출판 : 에이지21 2014.10.06
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학습조직 (Learning organization)의 개념은

MIT대학의 피터 센게(Peter Senge)교수가 처음 제시한 개념이지만,

솔직히 완전히 새로운 개념이라고 이야기하기에는 다소 무리가 있는 것은 사실이다.


크리스 아지리스의 조직학습(organization learning) 개념과

시스템이론에서 나오던 시스템 씽킹(system thniking)의 개념을 

실천적인 5가지 규율(Discipline)로 다시 설명한 것에 불과하다는 비판도 많이 받았다. 


그러한 비난을 감안해서인지 개정판에서는 

기존 이론을 가지고 새로운 이론을 제시하는 것에 대한 항변도 책 말미에 적어두고 있다.


개인적으로는 경영학은 실천의 학문이기에,

다소 추상적이고 재미없어 보이던(?) 아지리스의 이론을

시스템 이론의 새로운 흐름인 시스템 씽킹의 원리에 맞춰서 분석했다는 점과

이를 통해서 실천적인 제안을 했다는 점에서는 피터 센게의 업적을 인정해주고 싶다.


다만, 크리스텐슨이 '파괴적 혁신'의 개념으로 모든 문제를 해결하려고 했듯이,

피터 센게도 책의 후반부로 갈수록 모든 문제를 학습 조직의 원리를 설명하려는 모습이 보인 것은 마음에 안든다.


책을 읽으면 뒷쪽에는 사례가 나오기에 더 재미있어야하는데,

앞에서 이야기한 내용을 다시 뒤에서 사례를 들어서 재탕하는 느낌이라서 너무 읽기 힘들었다.


어디서 줏어온 쓸데없는 정직함인지,

책을 다 읽지도 않고 이론에 대해서 이야기하는 것이 부담스러워서 끝까지는 읽었지만...


솔직히 중간을 넘어간 이후에는 

내가 책을 읽는지 책이 나를 읽는지 모르는 상태로 너무나 오랜 시간을 보내버렸다~ T.T


그럼에도 불구하고 이 책은

조직을 운영하는 사람이라면 반드시 한 번쯤은 읽어볼만한 책인 듯하다.


개인적으로는 학습조직의 개념에 완벽하게 동의하지는 않지만,

그럼에도 불구하고 굉장히 생각할꺼리를 많이 던져주고 굉장히 실천적인 책이기 때문이다.


나에게는 지루했던 책의 뒷부분에 나온 실천적 방안들이

오히려 실무자들에게는 더욱더 재미있게 느껴질수도 있겠다는 생각도 든다.


암튼, MIT 슬론경영대학원의 대표적인 작품인

시스템 씽킹과 학습 조직에 대해서 명불허전이라는 평가를 해주고 싶다.

(참고로 조직 학습을 이야기한 아지리스는 하버드 교수이다)


MIT의 간판 주자 중 하나인,

Peter Senge가 괜히 대가라고 불리는 것은 아닌 듯하다.



+


피터 센게는 학습조직을 만들기 위해서는

5가지 규율이 필요하다고 제시하며 그 실천적 방안에 대해서 설명하고 있다.


하지만, 말이 5가지 규율이지 첫 번째 규율인 

시스템 씽킹을 기반으로 한 실천 방안이라고 봐도 무방할 정도로 시스템 씽킹의 비중은 절대적이다.


개정판을 읽으며 가장 흥미로웠던 점은

TQM의 창시자라고 알려진 에드워드 데밍의 이야기를 비교적 상세히 서문에 설명한다는 점이다.


데밍이라고 하면, PDCA사이클이 생각나면서,

굉장히 기계적이고 절차적인 부분을 강조했을 것 같은데,

오히려 지배적인 관리시스템을 비난하며 전체적인 시각을 강조했다는 것이다.


생각해보면, TQM의 기본 발상은 전형적인 시스템 씽킹과 관련되어있다.

부분만 생각하는 것이 아니라 전체적인 구조로 현상을 파악해야지 본질을 볼 수 있다는 것이다.


일본의 생산 공정이 미국과 다를 수 있었던 것도 

바로 이러한 데밍의 공적이 매우 큰데, 난 아직도 공장이라하면 기계식 관리만 생각하고 있던 것이다.


이게 바로 피터 센게가 지적한 기존에 고착화되어있는 관념이

'정신모델'이 되면서 가져오는 전형적인 문제점이라는 생각도 든다.


+


이 책이 1990년 처음 세상에 등장했을 때만 해도,

아직까지 시스템 사고와 조직 내 사람 개개인의 중요성이 강조되지 못하고 있었다.


하지만, 피터 센게는 개인적인 숙련도의 중요성을 언급했고,

공유된 비전의 중요성을 이야기했으며, 팀 학습의 가치를 강조했다. 


지금도 현장에서는 잘 지켜지지 않는 부분들인데,

당시에는 얼마나 센세이션하게 느껴졌을까 상상이 안된다.


그래도 책이 엄청팔렸다는 것을 보면 

사람들이 이에 대한 어느 정도 공감대는 있었던 것 같다.


물론 한국에서는 절판되었다가, 

올해 다시 개정판이 번역된 것을 봐서는 별로 잘 팔리지는 않았던 것같기는 하다.


그래도 개정판이 다시 번역되어 나왔다는 점에서 참으로 감사하다.

책을 나온지 20년이 넘은 이제서야 읽어봤지만 아직도 많은 시사점을 주니 감사할 따름이다.


+


결론적으로 이 책에서는

시스템적 관점을 가지고 사건보다는 변화의 패턴을 중심으로 현상을 파악하고,

창조적 긴장관계를 통해서 현실을 이겨내고 부단한 노력과 학습을 통해서 혼자가 아니라 함께 성장해야한다고 이야기한다.


아니, 20년 전에 베스트셀러가 된 책에서 이야기한 이런 것들이

과연 왜 한국에서는 잘 이루어지지 않고 있으며, 최근에 들어서야 주목을 받고 있을까?


한국이 그만큼 진짜 너무 보수적인 사고를 가진 사회인가?

포스트모더니즘과 복잡계 이론이 국내에 소개된지는 꽤 오래되었지만

아직도 비주류로 인정받지 못하고 학문의 주변에서 맴돌고 있는 것과 비슷한 것인가?


물론 최근에는 포스트모더니즘도 한 풀 꺾였다는 이야기를 하지만,

한국에서는 전근대와 모더니즘, 포스트모더니즘이 혼합되면서 아직도 모더니즘이 강력하게 자리잡고 있는 듯하다.

(물론 최근 들어서는 전근대적 사고도 아직 나 안죽었다는 것을 사회 곳곳에서 보여주고 있다)


이런 걸 보면 참 재미있는 나라이고,

놀라울 정도로 세대간의 사고간의 다양성은 최고인 곳이다.


문제는 아직까지 권력이 올드 맴버들에게 편중되어 있어서,

사고의 다양성이 존재함에도 불구하고 그 다양성을 인정하지 않고 있다는 점이다.


당연히 학습조직이론도 하나의 이론일 뿐이며,

나처럼 여기서 한 발 더 진보적으로 나간 사람도 있을 것이고,

나보다는 조금 더 보수적인 사고를 하는 사람도 있을 것이다.


하지만, 이러한 다양한 사고들이 

제대로 인정받지 못하고 있는 것이 대한민국의 현실이라는 점에서는 안타까울 따름이다.


다행히도 최근에 사회적 경제와 협동조합이 관심을 받으면서,

이러한 새로운 개념이나 대안적인 접근들이 사람중심의 조직을 기반으로 적용될 기회를 얻고 있다.


당장, 나도 석사논문의 주제가 학습 조직은 아니지만,

학습 조직의 주요 개념들을 협동조합의 조직 변화를 설명하는데 써먹을 수 있을 듯하다.


물론 주류 경영학자들도 피터 센게 정도라면 굉장히 많이 인용하고 있지만,

내가 주목한 랄프 스테이시의 경우에는 당췌 이게 경영학자가 맞냐는 이야기가 나올 수 있다.


그럼에도 불구하고 사람중심의 조직에서는

이들의 이론을 주목해야만 한다고 생각하며, 앞으로 패러다임이 많이 옮겨오지 않을까 기대가 된다.


결국 회사라는 곳도 자본을 중심으로 이루어진 곳이지만

결국 모여있는 것은 사람이며 우리가 더 많이 고민해야하는 대상은 돈이 아니라 사람이기 때문이다.


뉴스를 볼 때마다 새로운 모습에 놀라게 되는

다이나믹 코리아가 과연 어떠한 모습으로 전개되어갈지 참으로 궁금해진다~ ^^

열린 공동체 사회 Working Innovation/Learning Organization 5가지 규율, Agyris, Learning organization, MIT 슬론, organization learning, PDCA, peter senge, system thniking, The Fifth Discipline, TQM, 다이나믹 코리아, 대한민국, 모더니즘, 복잡계 이론, 사람중심조직, 시스템사고, 시스템씽킹, 시스템이론, 아지리스, 에드워드 데밍, 전근대, 조직학습, 포스트모더니즘, 피터 센게, 학습조직, 학습하는 조직, 협동조합

[사회혁신] 올리버는 어떻게 세상을 요리할까? - 박원순 (2011)

2014.12.13 21:57


사회혁신(Social Innovation)이라고 하면,

왠지 뭔가 있을 듯하지만 그게 뭔지는 명확하게 개념이 잡히지는 않는다.


사회혁신에 대한 기존의 다양한 정의들을 보면,

한결같이 "사회적 문제들에 대해 새로운 아이디어를 통해서 새로운 방법으로 문제를 해결하는 것"을 강조한다.

(영 파운데이션, 희망제작소, 토론토 사회혁신센터, OECD LEED, 프랑스 사회적경제 액터)


영 파운데이션의 제프 멀건은

사회혁신은 사실 우리 주변에서도 많이 일어나고 있지만,

이것이 '사회혁신'이라는 이름의 큰 흐름으로 나타나기 위해서는 복제 가능한 모델과 프로그램에 주목해야한다고 설명한다.


쉽게 이야기하면, 

창의적인 아이디어가 혁신적인 방법을 통해서 사회문제를 해결하는 것을 의미하지만,

이것은 복제가 가능해서 규모화를 할 수 있어야만 사회에 새로운 흐름을 만들어낼 수 있다는 것이다.


과연 그게 가능한 것인가?

그렇다면 복제가능한 모델은 도대체 어떤 형태로 일어날 수 있는가?


박원순 시장은 희망제작소의 상임이사 시절이던 2010년,

영국을 방문해 사회적 경제와 사회적 기업들이 어떻게 복제가능한 사회혁신비즈니스를 하고 있는지 확인했다.


올리버는 어떻게 세상을 요리할까?
국내도서
저자 : 박원순
출판 : 이매진 2011.03.14
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이 책은 박원순 시장의 영국탐방기이다.


박원순 시장은 방문한 기관의 성격에 따라서, 

그리고 방문한 순서대로 생각의 흐름을 따라서 기록을 정리해놓았다.

나름 현장의 생생함을 살려서 독자가 마치 박원순 시장과 함께 영국을 방문하고 있다는 느낌을 주려고 한 의도도 보인다.


그 덕에 다소 지루할 수 있는 내용들이

단순한 백화점 식 나열이 아니기에 독자들도 생생한 영국리포트에 참여할 수 있게 해주고 있다.


책 뒷면에 자신이 만났던 사람들의 컨택포인트가 나열된 점도 인상적이다.

관심있는 사람은 직접 찾아가서 만나보라는 배려 차원일 것이다.

(물론 주요 인물들의 경우에는 연락처가 빠져있기는 하다...)


하지만, 무엇보다 이 책을 읽는 중요한 포인트는

여기에 나온 내용들이 현재 서울시의 시정에 어떻게 반영되고 있는지 비교해보는 것이다.


일단, 시민사회에서 아이디어를 제시하고, 정부는 자금을 지원하고

실제 실행에 있어서도 시민사회에서 주도한다는 기본적인 구상은 서울시에서도 동일하게 적용되고 있다.


오히려, 시민사회의 역량이 따라주지 않아서,

더욱 다양한 사업을 진행하지 못하는 듯한 인상도 주는 상황이다. 


박원순 시장은 시민들의 참여를 지속적으로 권장하고 있고,

이러한 트렌드는 다른 지자체에도 자극을 주면서 지방자치에 새로운 흐름을 만들어내고 있다.


확실히 불과 몇 년 사이에 서울을 비롯한 다양한 지역에서

사회혁신에 대한 새로운 흐름이 만들어지고 있는 것이 피부로 느껴지고 있다.


(사진출처: 희망제작소 홈페이지)


협동조합, 사회적기업, 지역사회기업, 중간지원 조직, 자선 재단 등


다양한 형태의 사회혁신 움직임들이 영국에서는 이루어지고 있었다.

이 중에서도 가장 눈에 띈 것은 지역사회기업들과 이들을 지원해주는 네트워크이다.


지역사회기업은 

지역사회에 기반해 규모는 작지만 다양한 사업을 진행하는 기업들로

주택을 공유하고 관리하기도 하고, 지역에서 운영하는 가게들도 존재하고 있으며,

지방 정부의 자산을 이전 받아서 커뮤니티 카페, 에너지 생산 사업 등 지역 사회 발전에 도움되는 사업도 하고 있다.


국내에는 비슷한 개념이 마을기업이라는 이름으로 진행되고 있다.

하지만, 국내의 마을기업은 마을 공동체 활동과 별로 다르지 못하면서 기업이라는 이름이 무색할 정도다.


결정적인 차이는 마을기업의 경우에는 

정부의 지원을 받는다고 해도 사업을 수행할 수 있는 역량이 아직까지 부족해보인다는 점이다.


지역 사회의 경제 활동뿐만 아니라 공동체성 회복을 위해서는

이를 지탱해줄 마을기업과 다양한 형태의 지원네트워크는 반드시 필요해보이지만,


시민들의 역량이 자발적으로 올라오지 못한다면,

지방 정부차원에서 아무리 노력을 한다고 해도 별다른 성과를 내기는 어렵다.


과연 박원순의 실험은 어디까지 갈 수 있을까?

과연 영국식의 사회혁신이 우리나라에서는 어느 정도까지 가능할까?


현재의 시민의식을 봐서는 아직은 많이 멀어만 보이지만,

여기는 다이나믹 코리아가 아니였던가...


지난 몇 년간 보여준 새로운 움직임들은

한국의 새로운 사회혁신이 점차적으로 일어나고 있다는 것을 보여주고 있다.


아직도 전 근대적 사고를 가진 사람들과

포스트모더니즘 시대를 살고 있는 사람들이 함께하고 있는 놀라운 나라 대한민국...


매일매일 새로운 내일을 기대하게 만드는

너무나 말도 안되는 일들이 일어나고 있는 이 나라가 어떻게 될지 참으로 궁금하다~

열린 공동체 사회 Social Innovation/Social Innovation OECD LEED, social innovation, 다이나믹 코리아, 마을 공동체, 박원순, 사회적기업, 사회혁신, 사회혁신비즈니스, 시민사회, 영 파운데이션, 영국탐방기, 올리버는 어떻게 세상을 요리할까, 자선 재단, 중간지원 조직, 지역사회기업, 지원네트워크, 토론토 사회혁신센터, 포스트모더니즘, 프랑스 사회적경제 액터, 협동조합, 희망제작소

[사회혁신] Social Innovation - Geoff Mulgan (2006)

2014.12.10 01:26


제프 멀건(Geoff Mulgan)은

영국의 대표적인 사회운동 단체인

영 재단(Young Foundation)의 상임이사이며,

참여재단(Involve)의 의장으로 일하고 있는 사회혁신 운동가이다.


2006년 발간한 이 보고서는

<사회혁신이란 무엇이며, 왜 필요하며, 어떻게 추진하는가>라는 제목으로 

희망제작소에서 번역해 2011년 한국에도 출간되었다.


사회혁신이란 무엇이며, 왜 필요하며, 어떻게 추진하는가
국내도서
저자 : 김영수,제프 멀건(Geoff Mulgan)
출판 : 시대의창 2011.06.20
상세보기


사회혁신(Social Innovation)에 대한 교과서로 불릴 정도로 

관련된 서적들 중에서는 사회혁신의 본질적인 부분을 가장 심도 있게 다룬 책이다.


이 책의 결론은 명확하다.


아직 사회혁신에 대한 연구가 충분히 이루어지지 않았기에 추가 연구가 필요하며,

실제적으로 사회혁신을 이루어내기 위해서는 연결자들이 중요한 역할을 수행해주어야 한다는 것이다.


사회혁신은 분야를 가리지도 않으며,

이미 우리 주변에서 일어나고 있는 현상이고,

새로운 아이디어로 새로운 사회적 목표를 달성할 수 있다.


저자는 사회혁신을 다음과 같이 정의한다.


"사회적인(social) 목표를 이룰 수 있도록 작동하는 새로운 아이디어들(new ideas that work)"


역시 눈에 띄는 단어들은

사회적인(social)이라는 지상 과제적인 부분과

작동하는 새로운 아이디어들(new ideas that work)이라는 실행을 강조하는 부분이다.


단순히 탁상공론으로만 끝나는 것이 아니라 '실행 가능'해야하며,

단순히 실행하는 것으로 끝나는 것이 아니라 '복제 가능'해야한다.


그래야만이 혁신이라는 방식을 통해서 사회를 바꿔나갈 수 있는 것이다.


사회혁신의 주체는 개인이 될 수도 있지만,

사회 변화 운동에서 지도자는 아이디어 발살자라기 보다는 오히려 배달원에 가까웠다.


혁신적인 조직은 자신들 스스로가 새롭게 하려고 학습하는 조직을 의미하며,

성공한 사회혁신자나 운동의 비결은 하나의 아이디어 씨앗을 많은 사람들의 마음에 심은 것이였다.


결론적으로 이야기하면 사회혁신은

하나의 아이디어 씨앗을 지도자라 불리는 사람이 많은 사람들의 마음에 심게되면 일어나게 된다.


효율성의 논리, 현재 상태와 연관된 이해관계들,

그리고 사람들의 마음과 개인적인 관계들에 의해서 이러한 변화는 일어나지 못하게 된다.


하지만, 갈등과 모순이 표면화되기 시작하면서

기존의 효율성의 논리가 통하지 않게되고 이해관계가 바뀌고, 마음이 불안해지고 관계가 깨지기 시작하면

그제서야 변화가 일어나게 되고 혁신이 일어날 수 있는 상황이 조성되는 것이다.


이때 저자가 강조하는 부분은

사회혁신은 혼자서 일으키는 것이 아니라, 다양한 조직들과 연합을 통해서 일어난다는 것이다.



Geoff Mulgan(2006)

혁신이 6개의 단계를 거쳐서 일어난다고 설명한다.


우선 현실에서 충족되지 않은 욕구를 인식하고

그것을 충족시킬 수 있는 아이디어를 끄집어내야 한다. (prompts)


그 다음 많은 아이디어 중에서 나쁜 것을 버리고,

좋은 아이디어를 골라낸 후에 완성되지 않은 상태에서 제시하게 된다 (proposals)


유망한 아이디어를 취해서 발전시킨 다음 원형화해,

현실에서 끝까지 시험을 하면서 시범적으로 작업을 해봐야 한다. (protopypes)


이러한 과정을 통해서 지속가능한 모델로써 가능성이 확인되면 (sustaining)

이를 규모화해서 확산되어 나갈 수 있도록 만들어줘야 한다. (scaling)


마지막으로 이것을 전파할 수 있도록

학습과 진화를 통해서 시스템적인 변화를 만들어내야 한다 (systemic change)


이러한 일련의 과정에서

서로 다른 사람과 아이디어, 자금, 권력을 연결해주는 연결자의 역할이 매우 중요할 수 변수이다.


+


Geoff Mulgan(2006)은

굉장히 원론적인 이야기를 하고 있지만, 

개념적인 부분들을 설명하는 과정에서 수많은 사례들을 소개하고 있다.


미국과 함께 공공의 영역이 무너졌다고 생각했던 

영국에서 그 어떤 나라보다도 활발하게 민간과 정부의 영역이 협조하고 있다는 사실은 너무 흥미롭다.


국내에 많은 단체들이 영국에 대해서 주목하는 이유를

단지 영어권이라서 그렇다고 생각한 것은 나만의 오판이였던 것 같다.


확실이 유럽 대륙과는 조금은 다른 형태로 사회적 경제 영역이 형성되었지만, 

사회혁신이라는 이름으로 굉장히 자발적인 형태로 다양한 움직임이 일어나고 있음을 느낄 수 있었다.


대한민국이 워낙 유럽 대륙보다는 

경제적/문화적/사회적으로 영미권에 가까워서,


사회적 경제와 협동조합의 개념보다는

사회 혁신과 사회적 기업의 개념이 먼저 도입된 것이라고만 생각했는데,


사회 혁신이 좀 더 실천적인 아이디어를 강조한다는 점에서 차이가 있지만

사회 혁신과 사회적 경제는 기본적인 접근 방식에서는 비슷한 점이 많이 있는 것 같다.

(물론, 협동조합과 사회적 기업은 여러 가지 개념상 굉장히 큰 차이가 존재한다.)


암튼 흩어져 있는 공동체들을 끌어모아서 서로 연대하고 협력하여,

사회 혁신을 통해서 사회적 경제를 이루어 나가려는 움직임은 전 세계적인 흐름인 듯하다.


그리고, 무엇보다도 사회 혁신이라는 단어가 마음에 드는 점은

사회적 경제처럼 너무 거창하거나 부담스럽기 보다는 굉장히 친숙하게 느껴진다는 것이다.


사회 혁신이 이상화된 모습을 지칭하기보다는

변해가는 과정을 이야기하기 때문에 덜 부담스럽고, 당장이라도 시도할 수 있을 듯한 기분도 든다.


그래서, Geoff Mulgan(2006)이

한국어판 서문에 쓴 한 마디가 아주 인상적으로 느껴진다.


사회혁신 분야에서는 누구든지 관찰자로 남지 않고 참여자가 될 수 있다.


이제 시작하자!! Just Do It!!

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