2018 이키가이 いき-がい (生甲斐) by 켄 모기 (茂木 健一郞)

2018.08.19 08:52
이키가이
국내도서
저자 : 켄 모기(모기 겐이치로)(Ken Mogi) / 허지은역
출판 : 밝은세상 2018.02.08
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MTA 워크샵에서 개인에 대한 이야기를 할 때 항상 다루고 있는 주제


호세가 워크샵에 사용해서 좀 더 알고 싶어서 산 책인데,

막상 책에서는 호세가 워크샵에서 사용했던 툴에 대해서는 다루지는 않는다.


인터넷을 검색하면 너무나 쉽게 호세가 쓴 툴을 찾을 수 있는데,

도대체 어디에서 관련 내용이 나오는 건지 궁금할 따름이지만 그럼에도 불구하고 생각을 정리하기에는 좋은 툴이다.

이키가이는 굳이 한국어로 번역하자면 '살아가는 보람' 정도가 적당할 듯하다.


저자는 일본의 독특한 문화처럼 설명하지만, 어느 나라에 가든 존재하는 개념이긴하다.

하지만, 저자 말대로 일본인들은 이에 대해서 좀 더 충실하고 진지하게 접근하는 것도 사실이다.


우리가 흔히 이야기하는 '장인정신'은 이키가이를 가장 잘 설명해주는 부분이기도 하다.

책에서 언급한 스키바야시 지로, 센비키야, 메이지신궁, 스모 등의 사례들은 일본 특유의 이런 문화들을 잘 보여준다.


일본이 제조업의 강국이 될 수 있었던 것에는 이런 이키가이가 큰 역할을 했을 것이다.

하지만, 모든 사람이 자신의 일에서 보람을 느끼는 것은 쉽지 않다.


특히나 워크 & 라이프 밸런스가 이슈가 되고 있는 요즘

자신의 일이 아닌 취미활동을 통해서 삶의 보람을 찾는 직장인들이 늘어가고 있다.


이는 직장에서 일을 너무나 열심히하는 일본이나 한국 같은 국가에서 더 두드러지게 나타나는 분위기다.

경제적 기반을 마련하기 위해서 일을 하고, 삶의 즐거움은 다른 활동에서 찾는 것도 나쁘지는 않다.


다만, 대부분의 시간을 보내는 직장생활이 행복하지 않다는 점은 안타까울 따름이다.

그렇다고 모두가 자기가 하고 싶은 일만 할 수 있는 환경은 아니기에 타협을 하는 수밖에 없어 보인다.

(기본소득이 도입되면, 어느 정도 보완이 될 수도 있을 듯하기도 하고... ^^)


+


생각해보면 일에서 찾든, 다른 요소에서 찾든 이키가이가 없다는 것은 너무 불행한 일이다.


'아침에 눈을 뜰 이유가 없다면?'

'아침에 눈을 떴을 때, 그 날 하루가 기대가 되지 않는다면?'


생각만해도 끔찍한 기분이다.

하지만 많은 사람들이 이런 고민조차 하지 않으면서 출퇴근을 반복하고 있다.


만약 이런 질문들에 대해서 한번도 해본 적이 없다면,

잠시만 삶에 쉼표를 갖고, 이키가이를 위한 질문을 던져볼 필요가 있다.


> 나에게 가장 각별한 의미를 지니는건 무엇인가?
나에게 큰 기쁨을 주는 작은 일은 무엇인가?


이키가이는 대단한 성취가 아니다.

돈이나, 명예 같은 가시적인 요인도 아니다.


'내가 아침마다 가장 신선한 참치를 고를 수 있다면?'

'내가 매년 가장 신선한 과일을 생산할 수 있다면?'


이키가이는 어떻게 보면, 나만의 기준으로 스스로 만족하는 삶의 모습이다.


남들이 뭐라고 하더라도, 내가 즐겁다면

그것만으로도 너무나 충분하다.


그래서 이키가이는 철저히 작은 일에서 출발한다.

대단한 성취가 아니라 나를 만족시킬 수 있는 작은 보람에서 시작하는 것이다.


매일 아침 정원에 물을 주는 것이나 신선한 우유를 제 시간에 배달하는 것이 될 수도 있다.

식당에서 요리를 못하고 설거지만 하더라도 내가 즐거우면 이키가이가 될 수도 있다.


현재 나의 삶에서 다른 사람과 화합할 수 있고, 지속가능한 활동이라면

아무리 작은 일이라도 이키가이가 될 수 있다.


이키가이는 나를 있는 그대로 받아들이는 과정이며,

이키가이를 가질 경우 우리는 몰입할 수 있고, 어떤 시련이 와도 회복할 수 있다.

이키가이는 어떻게 보면, 우리가 멀리서 찾아왔지만, 바로 우리 옆에 있었던 파랑새일 수도 있다.


그게 이키가이가 가지는 매력이다.


위에 있는 툴을 보다보면, 뭔가 세상을 구할 거창할 것을 해야하는 부담을 가지게 된다.

하지만, 우리가 체인지메이커가 되어 뭔가를 해보고 싶다면 나만을 위한 이키가이를 넘어서야 한다.


그걸 어떻게 할 수 있을지, 나 혼자 하기 힘들다면 다른 사람과 함께하는 법을 고민하는 것도 방법이다.

이런 측면에서 본다면 팀프로뉴어십과 이어지는 부분이 분명히 존재한다.


개인의 행복을 넘어서, 다른 사람과 함께하는 행복을 고민한다면 세상이 원하는 것을 고려해야한다.


나만을 위한 이키가이를 넘어서 함께 살기 위한 이키가이를 고민한다면

위에 나온 모형은 굉장한 의미를 가진다.


당장 위에 있는 모형을 채우는 것은 매우 어려울 것이다.

하지만, 기업을 한다는 관점에서 보면 이 부분은 반드시 충족시켜야하는 부분이다.


그리고 이키가이를 꾸준히 찾고 만들어가기 위해서는

책에서 이야기하는 5가지 요소를 꾸준히 지켜나가야 한다.


1)시작하기 : 작은일부터 시작하기
2)내려놓기 : 자아를 내려놓기
3)화합하기 : 화합과 지속가능성
4)발견하기 : 작은 일에서 발견하는 기쁨
5)충실하기 : 현재에 충실하기

말은 쉽지만 일상에서 이런 부분을 찾아가는 것은 쉬운 일이 아니다.
더군다나 나만 생각하는 것이 아니라 사회적인 의미도 고려한다면 머리가 터질 수도 있다.

그럼에도 불구하고,
나를 위한 이키가이를 넘어서, 다른 사람과 함께 살기 위한, 세상을 위한 이키가이

세상을 바꾸기 위한 체인지메이커에게는 반드시 필요한 이키가이일 것이다.


열린 공동체 사회 Working Innovation/Work & Life いき-がい, 生甲斐, 삶의 보람, 위라밸, 이키가이, 장인정신, 체인지메이커, 켄 모기, 팀프로뉴어십

2018 Powerful by Patty McCord (파워풀 2018)

2018.08.12 23:14
POWERFUL 파워풀
국내도서
저자 : 패티 맥코드(Patty McCord) / 허란,추가영역
출판 : 한국경제신문사(한경비피) 2018.08.01
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조직 운영에 대해서 많은 고민을 하고 있던 경영자의 추천으로,

아무 고민 없이 덥썩 사게된 책이지만 예상치 못한 많은 인사이트를 얻은 책이다.


최근 1년 사이 드라마틱한 주가 상승으로 시가총액에서 기라성 같은 기업들을 넘어선 넷플릭스의 이야기이기에,

너무나 기대되었던 책이기도 하다.


넷플릭스에서도 조직 문화를 창조하는 CTO(Chief Talant Officer)의 역할을 담당했던 패티 맥코드가 썼기에,

넷플릭스에서 이야기하는 "자유과 책임의 문화"에 대해서 더 알고 싶었다.


사람들에겐 저마다 힘이 있다, 그걸 빼앗지 마라
“기업들이 직원들의 권한을 없애려고 한 것은 아니었겠지만, 모든 것을 과도하게 처리하면서 직원들을 겁쟁이로 만들었다.”

혁신을 관리하듯 인력을 관리하라
"비즈니스 리더의 임무는 제시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것이다.”
“나는 내 사전에서 정책과 절차란 단어를 없앤 반면, 훈련이라는 단어는 눈에 확띄게 써두었다.”

자유와 책임의 훈련
“당신이 원하는 행동들이 지속적으로 실행되는지 확인하고, 실제로 몸에 배게 해야 한다"
“문화를 만드는 것은 점진적인 과정이다. 실험적인 발견을 계속하는 하나의 여정이라고 생각해라”

프롤로그에 나온 이런 문구들은 책을 읽기 시작한 나의 심장을 뛰게 만들었다.
어쩌면 내가 고민하던 내용들을 협동조합이 아닌 주식회사형태의 기업에서도 제시해줄 수 있지는 않을까?

MTA에 기대하고 있던 협동조합 기업과 주식회사 기업의 한계를 극복하는 이상적인 기업의 문화를
현실의 주식회사 기업에서 볼 수 있는 것은 아닐까? 하는 너무나 큰 기대감을 갖게 해주는 문구들이였다.

+

4장까지 속시원하고 너무나 공감되는 주옥같은 이야기들이 이어졌다.

"회사의 직원들을 어른으로 대접하라. 직원들은 자유를 남용하지 않는다."

"좋은 팀은 상황이 어려울 때 나온다. 깊이 파고들수록 탁월한 팀이 만들어지는 것이다."

"회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다."

"정책과 절차가 하나씩 줄어들수록 직원들은 더 빨리 움직이고, 더 많은 것을 해낼 수 있을 것이다.
창작자들에게 주어진 자유는 쇼의 품질을 책임지는 사람이 자신들이라는 사실을 깨닫게 했다."

+

모든 구성원이 비즈니스를 이해해야 한다.

‘엄마에게 말하듯 그 문제를 팀원들에게 설명하라'
직원들이 회사와 한배를 탔다고 느끼길 원한다면 회사의 손익 정보를 공유하라.

휴게실이나 엘리베이터에서 직원을 만나면 회사가 앞으로 6개월간 해야 할 가장 중요한 일 다섯 가지가 무엇인지 물어보라. 만약 그 직원이 대답을 하지 못한다면 소통의 심장박동이 아직 충분히 강하지 않다는 의미다.

+

‘극도의 솔직함’ 이 회사 전체로 퍼지게 하라.

어른이 된다는 것은 진실을 들을 수 있다는 것이다. 바꿔 말하면, 당신이 고용한 ‘어른’들에게 진실할 의무가 있다는 얘기다. 그들이 당신에게 가장 바라는 바이기도 하다.

신뢰는 솔직한 소통을 기반으로 한다.
나는 직원들이 절반의 진실만 들을 때 냉소적으로 변한다는 것을 봐왔다.
냉소주의는 암이다. 불안이 전이되고, 아첨과 뒷말을 무성하게 한다.

리더가 자신이 틀릴 수도 있다는 가능성을 열어둘 뿐 아니라 틀렸음을 인정하는 모습, 더욱이 공개적으로 인정하는 모습은 직원들에게 강력한 메시지를 보낸다.
직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다.
진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다.

+

직원들이 강한 의견을 갖는 것은 아무런 문제가 되지 않는다. 오히려 자신의 의견을 갖고 격렬하게 주장해야 한다. 다만, 의견은 언제나 사실에  근거해야 한다.

문제는 데이터에 지나치게 집착하거나 광범위한 사업 환경을 무시하고 편협하게 데이터를 보는 사람이 많다는 점이다. 그들은 데이터를 좋은 질문의 근거로 삼는 게 아니라 하나의 해답으로 여긴다.

“그래서 이게 고객에게 어떻게 도움이 된다는 거죠?”라고 끼어들어 논쟁이 샛길로 새는 것을 막을 수 있다.

젊은 직원들은 사업 전체에 대해 배우기를 원하며, 투명성이 그들에게 울림을 준다.

하지만, 5장부터 시작되는 조직 구성과 운영에 대한 부분은 어느 정도 이해되고 공감되는 부분도 있었지만,
'꼭 이래야만 하는가?' 하는 부분들이 등장했다.

일단 문제의식에는 100% 공감이 됐다.

'현재의 모습이 아닌 미래의 모습을 상상하며 팀을 구성하고 변화에 맞춰 스포츠처럼 팀원을 교체해야한다.'
'관리자가 커리어를 만들어주는 것이 아니라, 커리어는 본인 스스로 만들어가야한다.'

개인 차원의 이야기와 팀 차원의 이야기 모두 충분히 공감가는 인사이트다.
하지만, 넷플릭스의 인재관리 철학에는 공감하기 어려웠다.

1)훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다
2)모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다
3)아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.

'당신의 직원들이 회사를 우선순위에 놓고 자기 일을 알아서 하는 ‘어른’이라면 연말 보너스가 그들을 더 열심히, 더 스마트하게 일하도록 만들진 않는다. 훌륭한 동료와 어려운 도전 과제가 동기를 부여한다.'

맥코드의 인사이트에는 굉장히 공감이 가지만, 과연 이렇게 운영하는 것만이 방법일까?
이러한 의문을 품고 있을 때, 맥코드는 스스로 이러한 접근만이 정답은 아니라고 스스로 이야기해준다.

“마음을 자유롭게 하고, 현실을 뛰어넘어 온갖 급진적인 일들을 생각하고 싶다면 구글이 당신을 위한 곳입니다. 넷플릭스는 한 가지만 합니다. 우리는 특정한 제품의 결과로 고객을 행복하게 하기 위해 존재합니다. 당신의 열정이 그런 게 아니라면 구글로 가세요. 훌륭한 회사입니다. 그저 다를 뿐이죠”

그렇다. 새로운 도전 과제에 대해서 대응하는 방식은 여러가지이다.
단일 사업구조를 가지고 있던 넷플릭스에서는 스카우트와 턴오버에 유연하게 대응해야만 했을 것이다.

만약에 구글이라면, 꼭 이렇게 할 필요는 없다. 수많은 사업부가 존재하기에 인력 재배치가 가능하기 때문이다.
거대 기업 구글에서도 적절한 인재를 재배치하는 것은 쉬운 일은 아닐 것이다. 하지만, 굳이 인재를 내보낼 필요는 없다.

쿨하게 만나고 쿨하게 헤어지는 문화는 MTA에서도 강조된다.
하지만, 이러한 쿨한 만남과 헤어짐은 프로젝트 단위에서 이루어진다.

굳이 조직을 나가지 않고도 팀을 유연하게 재편하면서 동시에 인력의 재배치가 가능하다는 이야기다.
조직에 합류했다가 나가는 절차는 굉장히 많은 에너지를 소모할뿐만 아니라 감성적으로도 불안정성을 수반하게 된다.

느슨한 조직에 속해있지만, 자기가 하고 싶은 프로젝트에 자유롭게 합류하고 이탈할 수 있는 문화
그리고 그 프로젝트에 최선을 다하고 그 결과에 대해서는 책임을 지는 문화

이 또한 자유와 책임의 문화이지만, 넷플릭스와는 전혀 다른 분위기로 구현될 수 있을 것이다.

MTA에서 이야기하는 팀컴퍼니
몬드라곤같은 전통적인 협동조합과 넷플릭스같은 스타트업을 섞어놓은 모습이다.
협동조합이 가지고 있던 철학과 원칙은 수용하지만, 실제 구현되는 모습은 스타트업을 추구한다.

다소 낫선 개념이라서 많은 사람들이 어색해하기는 하지만 제대로된 구현된다면, 경영학에서 꾸준히 이야기해왔던 holocracy와 같은 조직의 형태이다.

조직의 내부와 외부의 경계가 모호하고, 프로젝트에 따라서 외부인과도 얼마든지 내부인처럼 협력하는 모습
극단의 유연성을 상징하지만 그만큼 내부 구속력이 떨어지기에 현실에서 잘 구현되지 못하는 조직의 형태이다.

현실세계에서 이와 가장 유사한 모습을 보이고 있는 곳이 바로 '구글'이다.
아무래도 넷플릭스는 이런 조직의 운영방식까지 받아들이지는 못한 듯하다. 하지만 개인의 자율성 하나는 확실히 조직문화로 구축된 듯보인다. 그렇게 성공했기에 자율문화가 대세를 이루는 실리콘밸리에서도 화제가 된듯 보인다.

하지만, 단일 사업 구조가 아니였다면, 고용의 유연성이라는 선택을 하지 않았을까?
반드시 재무적 성과를 내야되는 주식회사라는 기본 특성상 고용 유연성은 피하기 힘든 옵션이다.

저자의 어투를 봐도, 쉽지 않은 일이지만 쿨하게 받아들이라는 뉘앙스가 느껴진다.
자신의 이러한 선택에 대해서 비난하는 목소리가 있다는 것도 쿨하게 인정하는 느낌이다.

효율성이라는 관점에서 보면 그녀의 주장은 굉장히 설득력이 있다.
하지만, 사람이란 존재는 심리적 안정감과 정체성으로 대변되는 소속감이라는 감정을 가지고 있다.

끝없이 도전을 즐기는 사람들도 있지만, 함께하는 사람들과 헤어지는 일은 누구나 힘든일이다.
굳이 회사를 떠나지 않고도 최고의 팀을 구성해서 좋아하는 프로젝트를 할 수만 있다면 불필요한 감정 소모인 것이다.
그리고 사람을 내보내고, 새로운 사람을 합류시키는 과정에서 발생하는 불필요한 비용도 줄일 수 있다.

하지만, 이러한 일련의 과정에는 거대한 전제조건이 필요하다.
조직의 구성원 모두가 스스로 앙트러프로뉴어가 되어야만 하고, 팀으로 함께할 수 있는 팀프로뉴어가 되어야만 한다. 꾸준한 교육훈련을 통해서 팀프로뉴어가 되어가는 과정은 너무나 지지부진한 힘든 과정이다. 그럼에도 불구하고 팀프로뉴어로 함께할 수 있게만 된다면, 그 파괴력은 상상을 초월할 것이다. 단순 powerful이 아니라 Incredible한 경험을 하게 될지도 모른다. 과연 이게 가능할까?

아직 MTA에 스페인의 TZBZ 정도의 사례밖에 없기에 희망사항에 불과한 주장으로 들릴 수도 있다. 하지만, 이러한 것이 과연 가능하다는 것을 한국에서 반드시 구현해보고 싶은 것이 나의 꿈이다.

+

조직 운영에 대해서는 중간에 이견이 많이 있었지만,
이 책 전반에 걸쳐있는 직원들을 믿고 그들이 할 수 있도록 도우라는 철학에는 심히 공감한다.
이것이 내가 협동조합을 공부하기 시작한 이유이며, MTA에 새로운 기대를 거는 이유이기 때문이다.

변화를 실행하고 문화를 만들라는 맥코드의 마지막 메세지에 다시 한 번 희망을 가져본다.

“문화는 우리가 일하는 방식에 대한 전략입니다. 만약 직원들이 문화가 전략이고 중요한 거라고 믿는다면 당신이 이것을 깊이 생각하고 여러 가지를 시도하도록 도울 거예요”

직원들이 권한을 가지고 있다는 사실을 잊지 마라.
당신이 그들에게 권한을 주는 것이 아니다. 그들의 권한을 인정하고 완고한 정책, 승인, 절차에서 풀어줘라. 장담하건대, 그들은 놀랄 만큼 강력해질 것이다.


열린 공동체 사회 Working Innovation/Peaple Centered Management MTA, Patty McCord, 넷플릭스, 자유와 책임의 문화, 조직운영, 파워풀, 패티 맥코드, 협동조합

2010 Management Teams by Meredith Belbin (팀이란 무엇인가 2012)

2018.04.02 02:18
팀이란 무엇인가
국내도서
저자 : 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin) / 김태훈역
출판 : 라이프맵 2012.11.21
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MTA에서 Belbin Test를 진행하기에 성격 유형 검사의 일종이라고 생각했다.

하지만, Belbin Test의 의미는 좀 더 다른 곳에 있었다.


벨빈은 어떻게 팀을 운영하는지에 대해서 끝없는 실험을 진행했다.

EME프로그램과 팀모폴리 게임을 통해서 수년 간 진행한 데이터를 기반으로 8개(추후 9개로 확대)의 팀 역할을 뽑아냈다.


하지만, 여기서 주의할 것은 팀역할이자, 성격 유형이 아니라는 점이다.

그는 책의 개정판에서 마지막 장에 분명히 자신에 대한 오해에 대해서 사실을 언급하고 있다.


그는 성격 유형이 아니라, 팀 역할이기에 굳이 새로운 사람을 채우지 않더라도 누군가 그 부분을 채워주면 된다.

그리고 상황에 따라서 팀 역할의 빈 공백을 팀원들이 스스로 매워줄 수 있을 때 팀워크가 발휘되는 것이다.


또한, 모든 상황에서 이러한 팀역할이 적용되지 않는다는 점도 인정한다.

문화에 따라서 팀 역할이 다를 수도 있으며, 일부 문화에서는 팀 역할이 적용되지 못한다는 점도 인정한다.

그럼에도 불구하고 비즈니스를 하는 조직이라면 이러한 부분에 대해서 충분히 이해는 하고 있어야 한다.


이러한 멋진 노력을 해준 벨빈에게 고마울 따름이다.

그가 분석해준 8가지 팀역할은 각자 다른 의미를 가지기에 너무나 소중한 팀원들이였다.


하지만, 이 역시 팀역할에 불과하면 실제 구현되는 과정에서는 전혀 다른게 나타난 수 있다.

벨빈 테스트 자료는 팀원을 구성할 때 가이드 라인이 될 수 있지만 정확한 예측은 사실 상 어렵다고 본다.

(팀원들 한 명 한 명이 새로운 스토리를 만들어내는 어쩌면 전혀 다른 모습이 구현될 수도 있다.)


그럼에도 불구하고 성공적인 팀에서는 이런 역할들이 필요하다는 것은 너무나 큰 자료이다.

통계를 통해서 뽑아낸 자료이기에 나의 팀이 어떤 상황인지 점검해보기도 적합하다.


그런 점에서 충분히 벨빈 테스트는 가치가 있는 것은 사실이다.

팀을 운영하면서 다양한 팀원들의 역할을 인지하고 다양성을 존중해주는 것 자체가 진일보인 사실이다. 


알고 이를 고려하고 운영하는 것과 그냥 운영하는 것은 분명한 차이가 있다.

그러한 면에서는 굉장히 좋은 참고자료 될 듯하다.


그동안 벨빈 테스트가 어떤 의미인지도 모르고, 대충 따라했던 경험이 있다.

최대한 다양하게 섞는데만 관심이 있었지 각각의 유형들이 어떤 의미를 갖는지 이제야 알게 되었다.


과연 이러한 정보들을 어떻게 애들에게 전달하고 활용할 수 있을까?

나에게 이제는 새로운 미션이 시작된 느낌이다.



열린 공동체 사회 Working Innovation/Learning Organization Management Teams, Meredith Belbin, MTA, 벨빈테스트

2015 The end of Jobs by Taylor Pearson (직업의 종말, 2017)

2018.01.20 01:40

결국 우리의 미래, 우리의 이야기는 스스로 써 나가야만 한다.

저자가 가장 하고 싶었던 말은 이 책의 이 마지막 문장에 고스란히 담겨있다.


불확실성의 시대, 남들이 그려놓은 '직업'이라는 길을 따라가는 시대는 끝났다.

이제는 스스로 길을 개척하는 창업가(Entrepreneur)의 시대가 도래했다.



어쩌면 이미 뻔히 아는 이야기일 수 있다.

직장생활을 조금이라도 해본 사람이라면 여기에는 미래가 없다는 것이 금방 느껴지기 때문이다.


그럼에도 불구하고 사람들은 묵묵히 그 길을 걸어간다.

남들도 다 그렇게 걸어왔고, 앞으로도 다른 사람들도 그 길을 걸어갈 것이기 때문에...


하지만, 세상은 우리를 그대로 걷게 내버려두지 않는다.

나 역시 외부 환경에 의해 시작된 구조조정을 경험하지 않았다면 그 길을 아직도 걷고 있을지도 모른다.


뭔가 마음에 안든다고 생각했기에, 다른 직업을 찾아 다른 분야로 떠나봤다.

뭔가 다르기는 했지만, 그 곳 역시 근본적인 부분에서의 차이는 존재하지 않았다.


새로운 조직을 만들어보고 싶었고, 나의 구상에 가장 잘 맞는 조직이 협동조합이라 생각했다.

협동조합에 대해서 알고 싶어서 대학원에 들어갔고 그렇게 석사와 박사를 거쳐서 6년이라는 세월이 흘렀다.


대학원에서도 나는 정해질 길을 그래도 걷지 않았고, 박사에 진학했음에도 내가 하고 싶은 일을 했다.

어쩌면 나는 자연스럽게 창업의 길로 들어섰고 MTA라는 새로운 프로젝트를 진행하고 있다.


창업이라고 하기에는 인프라가 좋은 편이지만 A부터 Z까지 혼자해야하기에 창업이 아닌 것은 아니다.

HBM과 아쇼카라는 멋진 네트워크가 함께하기에 남들보다 수월하지만 맨 바닦에서 시작하기에 창업이라 부를 수 있다.


하지만, 나의 첫 번째 직장 동료들은 대부분 광고회사에 있고, 두번째 직장 동료들은 게임회사에 있다.

구조조정이라는 커다란 사건을 경험했지만 나와 비슷하게 완전 새로운 길은 선택한 사람은 소수에 불과하다.


생계를 위해서는 위험을 감수하기 보다는 지나온 길을 선택하는 것이 안정적이기 때문이기도 하다.

아무리 불확실성의 시대라고 하지만, 부양가족이 있는 사람이라면 이러한 위험을 선택하는 것이 쉬운 일은 아니다.


물론 모든 사람들이 자신의 일을 즐기지 못하는 것은 아니며, 재밌어서 일하는 사람도 많이 있다.

특히 내가 일했던 광고와 게임이라는 분야는 일 자체를 즐기는 사람이 상당히 많은 편이다.


하지만, 내가 회사 다니면서 봤던 사람들 중에는 일 자체를 즐기기보다는 직장으로 다니는 사람이 더 많았다.

아무리 힘들고 지쳐도 가족과 나를 위해 자신의 자리를 묵묵히 지키면 하루하루를 살아가는 사람들이 참 존경스럽다.


+


직업의 종말
국내도서
저자 : 테일러 피어슨 / 방영호역
출판 : 부키 2017.09.22
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이 책은 자신의 주장을 합리화하기 하기 위해서 다양한 경영학적 배경 지식들을 활용하고 있다.


제약이론, 안티프랙탈, 롱테일 경제학, 노동경제학, 2요인 이론, 내적 동기 이론 등


시대가 어떻게 변하고 있고, 이러한 변화가 무엇을 의미하며, 우리는 어떻게 살아가야하는지를 저명한 학자들의 이론을 활용해서 설명하고 있다. 솔직히 다소 억지스럽게 갖다 붙인 듯한 부분도 있지만, 자신의 주장을 설득력 있게 주장하기 위해서 그냥 소설처럼 이야기를 풀어나가기 보다는 기존의 유명한 이론들을 잘 활용했다는 점은 눈길을 끄는 대목이다.


하지만, 역사적 변화를 설명하면서 굳이 제약 이론을 써야했는지, 롱테일 경제학의 주요 개념을 다소 억지스럽게 갔다 쓴 것은 아닌지 하는 의구심이 드는 것도 사실이다. 


그리고 마지막 파트5는 앞의 흐름과는 다르게 뭔가 점프해서 새로 시작하는 느낌이 드는 것은 나만의 착각일까?

별도 쓰여진 원고를 억지로 합친 듯한 느낌이 드는 것은 이야기의 초점이 너무 달라서 일 것이다.


앞에서는 거시적인 흐름을 중심으로 이야기하다가, 파트 5에서는 갑자기 미시적인 내면의 이야기를 하고 있다.

시대적인 흐름이 이러니, 이렇게 살아야한다는 의도는 알겠지만 너무 점프하는 느낌이 드는 것은 사실이다.


이러한 구성상의 단점들에도 불구하고 앞에서 서술한 대로 

나에게는 내가 왜 이 일을 하는지 다시 생각해보는 계기가 되었기에 책읽은 시간이 아깝지는 않았다.


+


에드워드 데시, 칙센트 미하이, 헨즈버그 의 이야기는 조직행동론에서 자주 등장하는 개념이다.

특히 주인 의식을 강조하는 노동자협동조합에서는 자신들의 경쟁력을 뒷받침해주는 아주 중요한 이론들이다.


하지만, 문제는 실제로 노동자들이 이러한 마음을 갖기가 어렵다는 것이다.

깨어있는 주인 의식과 자발적인 업무 실행이라는 것은 알고는 있지만 현실에서는 보지 못하는 존재와 같다.


모두가 주인이면 열정적으로 즐겁게 일할 것이라 예상했지만, 주인이 뭘할지도 모르는 것이 현실이다.

20년 넘게 남들이 그려준 지도를 따라서 살아왔고, 앞으로도 남들이 좋다고 말하는 지도를 따라갈 생각이였기 때문이다.


스스로 지도를 그려본 적도 없고 그릴 수 있다는 사실 조차도 부담스러운 것이 오늘날 청년의 현실이다.

그 틀을 깨고 나와서 자신의 길을 스스로 그려나가는 과정을 한 번도 해본적이 없는 것이다.


MTA 체인지메이커랩을 5개월간 진행하면서 이것이 쉽지 않다는 것을 다시 한 번 느꼈다.

사실 나도 아직 남들이 그려놓은 지도에서 크게 벗어나지 못하고 있는 것이 사실이기 때문에 할 말은 없다.


그럼에도 불구하고 지도에 그려진 길 밖으로 뛰쳐나왔고, 새로운 길에 들어가서도 내 맘대로 가고 있다.

남들이 목표가 뭐냐고 물어볼 때 마다 그 딴 것은 없고 그냥 하고 싶은대로 살고 있다고 대답하는 요즘이다.


남들은 어이없어 하기도 하지만, 어쩌면 미래를 알 수 없기에 이게 가장 솔직한 대답이지 않을까 싶다.

30년, 50년 후의 미래를 스스로 상상해볼 수도 있지만 그 길이 진짜 있는 길인지는 아무도 알 수 없기 때문이다.


요즘 내가 하는 일은 남들이 그려놓은 길을 따라 가던 친구들에게 새로운 길을 그려보라고 하는 일이다.

단순 호기심에 합류한 친구들도 있고, 그 길이 마음에 안들어서 뛰쳐나온 친구들도 있다.


어떠한 이유에서든 그들이 새로운 길을 그려보고 그 길을 찾아 떠나게 만드는 게 요즘 내가 하는 일이다.

머뭇거리는 친구들에게 일단 가보라고 독려하고, 그 길을 가면서 힘들다고 울면 달래주고 함께하는 친구를 붙여주고...


그 길이 과정 좋은 길인지는 확실할 수는 없지만 스스로 그린 길이기에 더 많은 것을 배울 것이라 기대가 있다.

배우르고 뜻뜻한 돼지가 아닌 배고픈 소크라테스가 되는 길을 선택한 그들이기에...


자기의 가능성을 발견하고 스스로를 더욱더 사랑할 수 있게 된다면, 그것만으로 충분한 것은 아닐까?

창업이라는 이름으로 계곡에서 뛰어내리라고 등떠밀기 보다는 스스로 딛고 일어서게 만드는 것이 내가 하는 일이다.


아직까지는 내가 하는 일들이 너무나 즐겁고 재미있다.

일단 일이 재미있다는 점에서 제대로된 삶을 살고 있는 것 같아서 기분이 좋아진 책이다.

열린 공동체 사회 Working Innovation/Work & Life entrepreneur, The end of Jobs, 불확실성의시대, 직업의종말, 창업가의시대, 테일러피터슨

SPRINT by Jake Knapp (2016) - 스프린트

2018.01.19 09:34


스프린트
국내도서
저자 : 제이크 냅(Jake Knapp),존 제라츠키(John Zertsky),브레이든 코위츠 / 박우정역
출판 : 김영사 2016.10.14
상세보기


구글벤쳐스에서 일하며 익힌 노하우를 메뉴얼로 잘 정리해주었다.

근래에 읽은 책 중에서 실무적으로는 가장 유용한 책이지 않을까 싶다.


생각해보니 내가 일을 가장 잘했던 때는, 중요한 과제가 주어졌는데 시간이 충분하지 않았을 때였다. (P.12)

스타트업들은 대개 자금이 다 떨어지기 전에 성공적인 제품을 하나 터뜨린다.(P.15) 


저자가 스프린트라는 워크샵을 개발하게 된 배경이다.

5일이라는 짧은 시간 동안 절박한 순간에 의사결정권자들과 함께 진행하는 스프린트 워크샵


린스타트업의 원리와 디자인 씽킹의 방법론을 잘 섞어놓은 워크샵 지침서이다.

이미 1000회가 넘는 스프린트를 진행하면서 정교화된 방법론을 메뉴얼화해놨기에 실무적으로 굉장히 유용하다.





5일간의 일정은 촘촘하면서도 참가자를 위해서는 어느 정도 숨통은 틔어놨다.

아무리 긴박하게 돌아가는 실리콘벨리여도 사람이 하는 일이기에 적당한 휴식은 필요하기 때문이다.


잘짜여진 각본에 따라 워크샵에 참여하게 되면 참가자들은 결과를 만들어내고 테스트까지 종료하게 된다.

어떻게 보면 이미 비즈니스를 진행하고 있던 참가자 입장에서는 너무나 훌륭한 워크샵일 듯하다.


저자는 친절하게도 스프린트에서 추구하는 기본적인 원리를 잘 정리해주었다.


1) 곧바로 솔루션 도출로 뛰어들지 말고 시간을 들여 찬찬히 문제들을 정하고 초기 목표에 합의하라.
2) 아이디어들을 큰 소리로 떠들지 말고 각자 혼자서 잠재 솔루션들을 상세하게 스케치한다.
3) 추상적인 논쟁과 끝없는 회의 대신 투표를 이용하고 결정권자가 팀의 우선순위를 반영하여 분명한 결정을 내리게 한다.
4) 솔루션을 테스트하기 전에 모든 세부 사항을 제대로 갖추려 하지 말고 외관만 마련하라.
5) 자신이 제대로 하고 있기를 바라고 추측만 하는 대신 표적 고객들과 프로토타입을 테스트하고 정직한 반응을 얻어라.

+

굉장히 '실리콘밸리'스러운 워크샵이다.
군더더기가 하나 없이 굉장히 효율적이면서도 실용적이고, 필요한 요소는 다 넣어놨다.

5일이라는 시간은 사실 바쁜 업무 중에서는 굉장히 긴 시간이다.
5일이라는 시간을 투자했는데 가시적인 결과를 내놓지 못한다면 그것도 굉장히 큰 문제이다.

이런 사실을 너무나 잘 알고 있는 저자는 스프린트가 헛된 시간이 되지 않도록 촘촘하게 매뉴얼을 정리해주었다.
퍼실리테이터 역할을 몇 번 해본 사람이라면 충분히 이해하고 진행할 수 있는 수준으로...

이미 팀빌딩이 충분히 된 팀이라면 한 번쯤 시도해보면 굉장히 좋을 만한 접근이다.
디자인씽킹의 방법을 어떻게 실무적으로 잘 쓸 수 있을지 고민하는 사람에게는 한 줄기 빛과 같은 책이 될 듯하다.

다만, 한국 창업교육이 그렇듯이 아무에게나 아무런 환경에서나 이 방법을 남용하게 되지는 않을까 좀 우려가 된다.

뭐든 하나 국내에 소개되면 유행처럼 도깨비 방망이로 소개되어 무자비하게 남발되는 성향을 생각하면
비즈니스캔버스 - 디자인씽킹 - 스프린트 로 창업 교육의 유행이 흐를 것은 대충 예상되는 바이다.

아주 좋은 방법론이지만, 창업의 본질은 이런 워크샵이 아님을 제발 사람들이 생각해줬으면 한다.


열린 공동체 사회 Working Innovation/Knowledge Management 5일짜리워크샵, Sprint, 구글벤쳐스, 스타트업, 스프린트, 워크샵진행, 회의하는방법

The future of Work (8th Asia future forum)

2017.12.03 23:32



지난 15-16일 진행된 아시아 미래포럼의 주제는 '일의 미래'였다.


첫째날 주로 논의 된 키워드는 4차 산업혁명, 프레카리아트의 출현, 노동보호, 기본소득 등이였고, 

둘째날은 각 세션마다 지역 혁신, 플랫폼 경제, 직장 민주주의, 사회보장, 휴먼테크놀로지 등에 대해 다루었다.


이미 어느 정도 알려진 뻔한 이야기를 많이 다룬 것도 같지만, 내막을 살펴보면 주로 어떠한 논의들이 이루어지고 있는지 그 전체적인 흐름을 살펴볼 수 있는 좋은 기회였던 것 같다.


특히 기술의 발전으로 총칭되고 있는 4차 산업혁명 시대에서 변화하는 노동조건에 대해서 우리는 어떻게 대해야하는지에 대한 다양한 견해를 볼 수 있었다.


첫날 기조연설과 오후에 이어진 특별강연은 이러한 현상에 대한 다양한 관점이 극명하게 드러나는 시간이였다.


+


첫번째 연사로 나선 리처드 프리먼은 로봇이 가져올 변화를 three laws of Robo-economy라는 표현으로 설명했다.


1) 로봇이 인간의 노동을 상당부분 대체할 것이다.

2) 시간이 흐를수록 로봇의 가격은 내려갈 것이다.

3) 결국 로봇을 소유한 자가 세상을 지배할 것이다.


어찌보면 공상과학소설에서 흔히 나오던 이야기를 학문적으로 정리한 것으로 볼 수도 있지만,

다른 각도에서 보면 누구나 예측이 가능한 당연한 수순이라는 이야기이다.


리처드 프리먼은 굳이 이러한 흐름에 맞서기보다는 어떻게 하면 정책과 제도를 고칠지 고민하라고 이야기한다.


멜서스의 인구론과 사이먼의 예측이 틀렸음을 지적하며, 고전적 사고방식이 아니라 새로운 상상력을 가지고 시대의 변화에 대응하길 요구한다. 결국 누가 로봇을 소유하느냐에 따라 분배의 문제가 결정되기 때문에 시민들이 로봇을 소유하는 시대가 된다면 오히려 기존 자본주의가 가지가 있던 배분의 불평등 문제까지도 해소될 수 있다는 것이다. 기존의 판이 흔들리면서 오히려 위기를 기회로 새로운 흐름을 만들 수 있다는 흥미로운 접근이다. AI기술을 포괄적으로 사용하게 만듬으로써 결핍의 문제를 벗어나 과도한 풍요의 시대를 어떻게 잘 살아갈지 지금부터 준비해야한다는 것이다.


고령의 학자임에도 불구하고 기존의 관점을 넘어서는 자유주의적 시각이 굉장히 흥미진지하게 다가왔다.

미래를 낙관적인 시각에서 진취적으로 바라보고 있다는 점에서 괜히 대가라 불리는 것이 아니구나 싶었다.


별다른 새로운 내용이 별로 없음에도 불구하고, 인간을 더 위대하기 만들기 위해서 로봇 기술을 더욱더 적극적으로 활용하고 이를 위한 정책과 제도적 장비를 발빠르게 준비해야한다는 그의 견해는 어떻게 보면 정도를 가는 학자의 모습이다. 새로운 화두를 제시해서 인기를 끌기보다는 그냥 어쩌면 당연하지만 우리가 놓칠 수 있는 이야기를 해준다는 점에서 진정한 선생님의 모습은 아닐까 생각을 하게 된다.


+


이에 반해서  폴리 토인비는 노동현장을 직접 체험하면서 경험한 영국의 현실을 생생하게 전달해주었다. 점점 더 악화되어가고 있는 양극화의 문제에 대해서 4차 산업혁명 시대가 중요한 것이 아니라 노동 조건을 개선하고 분배의 문제를 해결할 수 있는 새로운 사회 계약 (Social contract)에 대한 필요성을 이야기했다. 인간의 지적 능력이 먼저 향상되야만 하고, 이를 위해서는 사람들에게 노동권을 주고, 노동조합이 더 힘을 내야한다고 이야기한다. 굉장히 전통적인 진보의 관점이지만 현장의 이야기는 늘 우리에게 잔잔한 감동을 준다. 선진국이라고 알려진 영국의 노동 현실은 한국 사회에도 많은 생각을 하게 만든다. 점점 더 악화되고 있는 현실에서 4차 산업혁명은 어떤 의미를 줄 것인가?


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3번째 기조연설은 기업이라는 또 다른 관점에서 접근하고 있었다. 지멘스는 4차 산업혁명을 통해 다가올 변화를 이미 오래전부터 준비해왔다고 한다. 제조 공장의 블로칼라보다는 오히려 화이트칼라 직종에 미치는 영향이 더욱더 클 것으로 예측을 하고 있으며, 사회는 변화하는 환경에 대해서 사람들을 재교육할 의무가 있다고 이야기한다. 현재 지멘스는 제조 공장뿐만 아니라 사무직의 운영 방식도 바꾸고 있으며, 협업을 위한 방법을 찾고 있다고 한다. 역시 기업이라서 그런지 가장 빠르게 사회 변화를 받아들이고, 이미 대응을 해오고 있는 느낌을 받을 수 있었다. 어찌보면 가장 늦게 바뀌는 것이 정책이나 제도이고, 이보다 더 늦게 바뀌는 것이 기존 체제에서 주도권을 가지고 있던 사람들의 인식이 아닐까 하는 생각도 하게 된다. 토론 시간에 프리먼은 미국의 노조는 아직도 중세시대를 살고 있다는 말로 이를 비꽂은 듯하다.


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(사진출처: 한겨레)


오후에는 이러한 사회의 변화와 문제에 어떻게 대응할 것인가에 대한 3가지 서로 다른 견해를 만나볼 수 있었다.


프레카리아트(Precariat)라는 신조어를 만들어낸 가이 스탠딩 기본소득지구네트워크(BIEN) 공동대표는 현재의 분배 불평등의 문제를 해결할 수 있는 방안으로 기본소득이라는 뜨거운 감자를 세상에 던져놨다. 이미 인도, 핀랜드, 네덜랜드에서 실험을 하고 있는 이 새로운 접근은 굉장히 많은 논쟁을 불러일으키는 화두이다. 심지어 기본 소득을 찬성하는 쪽에서도 진보와 보수라는 두 가지 흐름이 공존하고 있을 정도로 수많은 떡밥(?)을 던져주고 있었다. 사실 한국 사회에서도 최근 프레카리아트에 해당할 수 있는 비정규직 차별 문제가 새로운 갈등의 요인으로 부각되고 있다. 청년들의 일자리 문제가 더욱더 화두가 되면서 정규직을 뽑지 않으려는 회사와 비정규직이라도 들어가야만 하는 청년들간의 줄다리기가 한창이다. 서울시와 성남시에서는 청년수당이라는 형태로 이러한 이슈들에 대응하고 있지만, 이 또한 새로운 논쟁꺼리이다. 한편 보수층에서는 기존 복지제도를 완전히 대체하자는 측면에서 기본소득을 지지하는 사람들도 나타나고 있다. 


반면, 샌드라 폴라스키 전 국제노동기구(ILO)부총재는 기본소득같은 획기적인 접근보다는 노동조건 개선이라는 전통적인 해법을 제시했다. 법제도의 개선과 노동조합의 강화를 통해서 비정규직의 임금을 정규직 수준까지 올리고, 단체교섭권을 강화시켜야한다고 주장했다. 기본소득으로 인해서 기존의 사회보장 시스템이 흔들리는 것에 대한 우려도 함께 언급했다. 


마지막으로 민형배 구청장은 기존의 '자본 대 노동'이라는 대립구조를 넘어서 사회적 경제의 방식으로 문제를 해결해가자는 역사적으로 소수이지만 최근 나름 부각되고 있는 견해를 지지했다. 지역을 중심으로 기업과 노동이 결합할 수 있는 새로운 모델로 광주에서의 성공사례를 언급하면서 새로운 패러다임이 될 수 있음을 제시해주었다. 개인적으로는 가장 지지하는 방법이지만, 굉장히 시간이 오래걸리고 참여하는 사람들의 의식 수준에 따라서 결과가 완전히 달라질 수 있는 방안이기에 아직까지 사람들에게 별로 매력적이지 못한 접근이다. (확실히 기본소득에 비해 임펙트가 너무 약하다)


그리고 결정적으로 기본소득이나 노동조건에 대한 법적/제도적 개선에 비해서 정부가 할 일이 많지 않다. 오히려 팔짱끼고 뒤에서 묵묵히 지원해주는 것이 가장 중요한 방법이기에 정치인들에게는 별로 매력적이지 않은 접근이다. 나와 같은 현장에 있는 사람들이나 공감하고 지지해줄뿐 이런 컨퍼런스에서는 그냥 좋은 미담으로 보일 수 밖에 없어 보인다.


그럼에도 불구하고 제3의 길로써 제시되고 있다는 점에서는 장족의 발전이라고 할 수 있다. 뜬구름 잡는 소리로만 보일 수 있던 화두가 어느 새 제3의 길로 조금씩 자신의 영역을 만들어가는 듯한 모습이 한편으로는 뿌듯하기도 하다.


결론적으로는 3가지 모두 현재의 일자리 문제와 앞으로 더욱더 부각될 노동의 문제를 해결해나갈 중요한 화두들이 될 수 있다. 노동 조건의 개선은 어찌보면 필수적인 접근일 수 있으며, 사회적 경제 방식의 새로운 기업들이 많이 등장하는 것도 또 하나의 방법이 될 수 있다. 더 극단적으로는 기본소득을 통해서 새로운 삶의 방식을 만들어가는 것도 굉장히 의미있는 시도가 될 것이다. 당장 나만하더라도 기본소득만 보장된다면 좀 더 똘아이짓을 더 많이 하게 되지 않을까 싶기도 하다.


+


(사진출처 : 한겨레)



기본소득 논의는 둘째날 세션에서도 이어졌다.


안타깝게도 발제자들이 기본소득에 대해서 부정적인 견해가 더 강했기에 찬성론자들의 열띤 공방이 장외투쟁처럼 이어질 수 밖에 없었다. 그럼에도 불구하고 뜨거운 논의 현장을 경험할 수 있었다. 찬성론의 입장은 철저히 분배의 정의에 초점이 맞춰져 있다면 반대론의 입장은 사회보험의 강화에 초점이 맞춰져있었다. 복지를 강화하느냐 기본소득으로 대체하느냐의 논쟁은 사실 우파 기본소득론에 기반하고 있지만, 좌파의 주장 역시 예산 문제에서는 자유롭지 못하기에 복지를 더 강화하자는 복지론자들과는 각을 세울 수 밖에 없다. 첫날 전통적인 노동조건 강화로 해결하자는 견해와 복지론자의 관점은 일맥상통하는 부분이 있으며, 이에 대한 새로운 대안으로 기본소득은 이틀간 하나의 강력한 축을 이루는 듯한 인상을 주었다. 전통적 관점 외 새로운 관점으로는 기본소득이 가장 강력해보였고, 사회적경제는 어쩌면 기본소득과는 연대가 충분히 가능해보이기도 했다. 찬성론자들은 수혜적 관점이 아니라 분배의 정의 차원으로 논의를 끌어가려고 했지만, 반대론자들은 현실적인 이유를 들면서 약자를 보호해주는 사회보장의 강화를 측면을 강조하고 있었다.


전문가가 아닌 입장에서는 둘 다 좋은 맞는 이야기처럼 들려서, 어디서간 합의점을 찾아서 같이 갔으면 좋겠다는 상상을 해보게 되었다. 사회적경제라는 관점에서는 국가의 역할이 강화되는 복지국가론과는 약간 견해가 다르기에 기본소득으로 마음이 더가는 것은 어쩔 수 없는 현실인 듯하지만, 그들의 고민은 충분히 이해가 되었다.


역시 뭔가 정책의 방향성을 정하는 것은 너무나 어려운 일인 듯하다. 이에 대해서는 이제부터 논의를 본격적으로 시작해보자는 찬성론자들의 견해를 존중해주고 싶은 마음이 든다. 논의도 제대로 해보지 않고 말도 안되는 소리라고 치부해버리는 것은 너무나 성급한 것같다. 아직 시간은 충분히 있기에 다음 세대를 준비하는 마음으로 꾸준히 논의해보고 필요하다면 실험도 해볼 필요는 있어보인다.


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마지막으로 가장 마음이 갔던 세션은 '플랫폼 경제와 노동'이라는 주제였다.


사실상 이 주제에서 이야기하는 노동인권의 사각지대에 몰려있는 새로운 노동 유형이 바로 나를 의미한다. 어느 조직에 명확하게 소속되어있지 않고, 비정규직 신분을 유지하면서 여러 업체와 동시 다발적으로 일을 하고 있는 지식 노동자. 명함만 3개를 가지고 여러학교를 떠돌아다니면서 프로그램을 진행하고 있는 내가 바로 여기에 해당된다. 국민연금과 고용보험에 가입되어 있지도 못하고, 프로젝트 베이스로 계약하거나 매년 계약을 다시 해야하는 독특한 상황이다. 물론 나야 자발적 비정규직인 케이스이기에 상대적 박탈감은 없지만, 정규직을 원하는데 이러한 근무형태를 유지해야만 하는 사람 입장에서는 굉장히 서러운 상황일 것이다. 하지만, 근본적인 문제는 사회가 바뀌면서 기존 노동법의 핵심인 '사용자와 노동자'의 관계가 점점 더 흐릿해지고 있다는 사실이다. 최근 이슈가 되고 있는 노동 관련 재판 결과에서도 이 부분에 대한 해석의 차이로 인해서 판결이 뒤집어지는 사례가 속출하고 있다. 하청과 재하청, 인력 아웃소싱 등의 방식으로 사용자와 노동자의 계약 관계가 불투명해지는 현상이 이어지고 있기 때문이다. 이미 노동시장의 적폐화 되고 있는 이러한 인력 아웃소싱 업체를 활용한 하청 계약 형태는 근로 조건은 악화되고 기업들은 책임을 회피하는 수단으로 활용되고 있다. 한국 노동 시장의 어두운 면이 최근 들어 가장 도드라지는 부분이 바로 이러한 불합리한 계약 관계 때문이다. 이러한 악습을 어떻게 끊어낼 수 있을까? 이를 위해서는 다양한 상상력과 결단이 필요하다. 변화를 위해서는 기존의 틀을 벗어나야하는데, 이미 기존의 시스템으로 혜택을 받는 사람들이 괘 많은 것이 문제이다. 기존의 틀을 흔들게 되면 이로 인해 피해를 받는 사람들이 있는데, 그렇다고 그대로 놔둘 수도 없고... 참 어려운 문제이다. 어떠한 선택도 100% 모두가 만족할 수 없다는 딜레마가 한상 이러한 고민을 어렵게 만들고 있다. 애니웨이 이러한 인권의 사각지대에 놓은 사람들을 구제하는 가장 좋은 방법은 클리어하지도 않은 사용자를 찾아내서 부담하길 명령하는 방식보다는 차라리 기업 차원에서 책임져주는 것이 아니라 국가 차원에서 보장을 해주는 방법이 현실적이라는 생각도 들게 된다. 그렇다면 사용자가 모호해도 국가 차원에서 안전망이 생기는 것이다. 일단 아이디어는 좋아 보이는데, 현실가능성은 좀 더 논의해볼 필요가 있어 보인다.


+



컨퍼런스나 포럼을 갈 때마다 느끼는 것은 전체적인 흐름과 맥락을 이해하는데는 도움이 되지만, 뭔가 전문적인 지식을 제대로 얻기에는 한계가 있다는 것이다. 전문분야로 들어가는 것은 각자의 몫이기에 여기서 다 해결하려는 것은 당연한 욕심인지도 모른다. 전문가들이 어떤 논쟁을 하고 있는지 밑그림을 그리기에는 이러한 교류의 장이 좋기는 하다. 하지만 여기서 멈춰서는 피상적인 지식을 획득하는 것 이상을 넘어서기는 어려울 듯하다. '기본소득'과 '플랫폼 경제', '프레카리아트' 같은 새로운 키워드를 좀 얻었으니 이것을 나의 지식으로 만들기 위해서는 좀 더 공부를 해야겠다~~


세상은 넓고 공부할 것은 왜 이렇게 많은지...

열린 공동체 사회 Working Innovation/Work & Life 4차산업혁명, Future of work, 가이 스탠딩, 기본소득, 리처드프리먼, 아시아미래포럼, 일의미래, 프레카리아트, 플랫폼경제, 한겨레

지식창조기업(The Knowledge Creating Company) - 노나카 이쿠치로 & 히로타카 다케우치 (1995)

2016.04.22 14:36

'지식경영의 바이블'이라 불리는 책


지식창조기업
국내도서
저자 : 노나카 이쿠지로 / 장은영역
출판 : 세종서적 1998.11.30
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1980년대부터 시작된 일본기업의 급성장에 대한 조직문화적 접근은

확장성이 너무 떨어지고 뭔가 명쾌하게 설명해주지 못한다는 아쉬움에 인기가 쉽게 사그러들었다.


반면, UC버클리에서 공부한 노나카 이쿠치로와 히로타카 다케우치는 

왜 일본기업이 버블경제가 붕괴되었음에도 불구하고 경쟁력을 유지하고 있는지에 대해서,


서양의 이분법적 사고에 도전하며,

지식창조라는 관점에서 일본기업들이 가지는 강점들을 설명해냈다.


그리고, 이것이 부디 일본기업들의 특징만은 아니며

동양과 서양의 지식창조 방식의 장점을 아우를 수 있다는 가능성을 제시하고 있다.


20년이 지난 지금, 그의 설명 중 일부는 이제 너무나 당연한 것이 되었지만,

동양식 접근에 대해서 전혀 무지했던 서양인들에게는 당시에 너무나 신선한 책이였을 것 같다.


저자들은 고대 그리스부터 시작해서 현대의 서양 철학과

동양철학은 물론이고 최신의 경영 이론까지 모두 섭렵하면서 지식창조과정에 대해서 설명하고 있다.





이들은 마이클 폴라니가 제시한 암묵지의 개념을 가져와

일본 기업들에 내재되어있던 암묵지가 어떻게 지식으로 창출되었는지를 설명한다.


장이 만들어지면 암묵지가 암묵지로(공동화),

서로간 대화를 통해서 암묵지가 형식지로(표출화),

지식을 서로 연결시키며 형식지가 형식지로(연결화),

실천에 의한 학습을 통해 형식지가 암묵지로(내면화)


지식은 형태를 변경해가면서 계속해서 새로운 지식으로 창출되어지고,

이렇게 창출된 새로운 개념은 정당화되고 원형으로 창조되어 점차적으로 확산되어진다.


저자들이 일본기업들의 사례를 통해서 이러한 과정을 설명하고 있다.

또한 여기서 그치지 않고 지식창출이 잘 되기 위한 실용적인 방안까지 추가로 제시한다.


상의하달식과 하의상달식이 아닌 중간관리자가 주도하는 미들업다운 전략

계층적구조와 실무추진팀이 생성한 지식을 정리하는 제3의 지식층을 활용하는 하이퍼텍스트 조직

그리고 이를 기반으로하는 외부 세계와의 적극적인 네트워크 형성


이들이 제시한 실행방안들은 20년이 지난 지금도 한번쯤 고려해봄직하다.

(물론 이를 현장에서 제대로 실천한 사례가 많지 않다는 것이 함정)


특히 이들은 이론적으로 서양문화의 이분법적 사고를 거부했다.


암묵지와 형식지

개인과 그룹

상의하달식과 하의상달식

계층적구조와 실무추진팀

릴레이식 접근과 럭비식 접근

동양과 서양


릴레이식과 럭비식의 절충지대인 미식축구식 접근법은 다소 무리인 듯한 인상을 주기는 하지만,

이들이 이야기하는 부분은 처음부터 끝까지 일관되게 이분법을 거부하고 있다.


그리고 그 가운데에서 중도의 길을 찾고 있는데,

동양인인 나에게는 사실 별로 새롭지 않지만 당시 서양인들에게는 꽤 신선했던 것 같다.


지금이야 포스트모더니즘이니 중용이니 해서 이러한 관점이 많이 보편화됐지만,

1990년대까지만 해도 선악을 비롯한 이분법적 사고가 경영학에도 대세였기 때문이다.


암튼 이책은 여러부분에서 시사점을 주고 있다.


첫째로는 지식이라는 것이 무엇인지에 대해서 심도있게 파고들었다는 점.

그리고, 서양식 이분법적 사고를 거부하고 새로운 관점을 제시했다는 점.

또한, 이를 통해서 현실을 설명할 수 있는 정교한 이론적 모델을 제시했다는 점

마지막으로 이론적 모델을 적용할 수 있는 구체적인 실행방안까지 제시했다는 점


거의 이정도면 경영학 연구로써는 완벽하다고 할 수 있다.


단순 이론 연구에만 그치지 않고, 새로운 관점을 제시하고,

이론적 모델을 만들어내고 여기에 실행방안까지 구체적으로 제시했으니...


아직 서양과 동양의 장점을 잘 활용한 실증사례가 부족하다고 했지만,

오늘날 기업들의 흐름을 보면 이미 노나카의 주장은 당연한 상식수준이 된 듯 보인다.


멋지다~ 이런 연구가 가능한 것이 경영학의 매력인 것같기도 하고,

20년이 지난 지금도 이 이론을 기반으로 새로운 모델들을 연구하고 있다니 놀랍기도 하고~


암튼, 잊지못한 명저를 만난듯하여 참 기쁘다~

과연 난 여기서 얻은 개인적인 지식을 어떻게 활용할 수 있을까?


아직도 갈 길이 너무나 멀다~

열린 공동체 사회 Working Innovation/Knowledge Management The Knowledge Creating Company, 노나카, 노나카 이쿠치로, 마이클 폴라니, 미들업다운 전략, 암묵지, 지식경영, 지식창조, 지식창조기업, 하이퍼텍스트 조직, 형식지, 히로타카 다케우치

제4세대 HRD - 유영만(2009)

2016.02.18 02:53


제4세대 HRD
국내도서
저자 : 유영만(You,Yeong-Mah)
출판 : 학지사 2009.09.17
상세보기


큰 기대없이 읽었는데 생각보다 많은 것을 건졌다.

무엇보다도 가장 큰 수확은 기존에 생각하던 개념들간의 관계 정립이다.


조직학습(Organization Learning)

실행학습(Action Learning)

학습조직(Learning Organization)

지식경영(Knowledge Management)

실천공동체(Communities of Practice)

복잡적응계(Complex Adaptive System)

지식생태계(Knowledge Ecosystem)


학습과 지식, 경영혁신, 조직변화 그리고 실천에 대해

혼잡했던 다양한 개념들에 대해서 그 역사적 맥락과 배경, 그리고 현재 이슈를 잘 정리주었다.


책에서 최종적으로 제시한 지식생태계라는 개념이

그다지 새롭게 느껴지지 않고 아직은 좀 모호하고 너무 개념적인 느낌이 들기는 하지만

유영만 교수의 기본 철학과 주장에 대해서는 크게 공감이 갔다.


전형적인 미괄식 구성이기에 초반부를 읽을 때는 좀 많이 지루했지만,

그래도 뒤로갈수록 흥미를 끄는 이슈들이 나오면서 막판 몰입도가 더 높았던 것같다.


+



이 책은 한양대 유영만 교수와 그 지도학생들이 함께

그동안의 연구결과를 정리해서 묶은 책이다.


그러다보니, 각 장의 내용중에 겹치는 부분이 상당수 존재하는데,

책의 흐름이 매끄럽지 않다는 느낌을 주기는 하지만 전체 맥락에는 큰 문제는 없어보인다.


유영만 교수는 HRD를 Happiness Revitalization Development라고 이야기한다.

사람을 자원으로 보고 성과중심으로 접근하는 미국식 HRD를 거부하는 것이다.


일단 이 기본 전제가 가장 맘에 들었다.


그리고 책을 읽으면서 가장 인상깊었던 점은

관련 논의의 전체 흐름을 잘 정리해주는 것도 있었지만 중간중간 등장하는 이론의 도식화이다.


중요 내용을 도식화해서 비주얼로 보여주는데, 아주 깔끔하게 잘 정리해준다.

자칫 복잡하게 말장난으로 느껴질 수도 있는 내용들을 한 눈에 이해하기 쉽게 잘 그려주었다.


다양한 이론들을 이해하기 쉽게 개념화해서 묶어주는 것도 훌륭했지만,

이 부분에서는 언어적 유희에 너무 집착하는 것은 아닌가 싶은 생각도 있었는데.

이러한 내용들을 묶어서 정리한 그림들은 하나하나가 너무 주옥같아서 열심히 스크랩을 했다.


이렇게 생각을 정리해서 표현할 수 있어야지 비로써

내가 내용을 제대로 이해하고 설명할 수 있구나~ 하는 반성도 하게 되었다.


+


책의 전체적인 흐름은 기존의 나의 생각의 흐름과 상당 부분 일치했다.


'즐거운' 학습 > '건강한' 지식 > '보람찬' 성과 > '행복한' 일터


행복한 일터에서 출발했다는 점이 약간 차이가 있지만,

결국 나는 지금 즐거운 학습 단계까지 거슬러 올라와 있는 상황이다.


4가지 테마를 가지고 글의 흐름을 잘 구성하는 듯 했으나...

결론에서 이야기했듯이, 보람찬 성과와 행복한 일터에 대한 자세한 내용은 책에서 빠졌다.


아쉽게도 현장에 적용한 경험도 부족하며, 관련된 충분한 논의도 많이 부족하기 때문이다.

과연 언제쯤 2권이 나올까 기대되면서, 과연 나올 수는 있을까 하는 의문이 드는 것이 현실이다.


앞에서 이야기했던 즐거운 학습을 위한 실천공동체를 형성하고, 

건강한 지식을 위한 지식생태계를 구축하는 것이 절대 쉬운 일은 아니기 때문이다.


그렇기 때문에 책을 읽는 내내

그동안의 나의 학습여정을 그대로 따라가는 느낌이였다.


'과연 행복한 일터를 만들 수 있을까?'


이렇게 단순한 질문에서 시작한 나의 여정은

일하기 좋은 회사(Great Work Place)를 거쳐서 협동조합(Co-operative)로 넘어왔다.


주식회사 중에서도 일하지 좋은 회사로 알려진 곳은 많이있지만,

외부 환경 변화와 CEO의 교체에도 불구하고 지속되기 위해서는 구조적 대안이 필요했다.


그래서 사람중심경영(Peaple Centered Management)을 실천하는 것뿐만 아니라,

아예 소유권까지 가지는 노동자협동조합(Worker's Co-operative)에서 대안을 찾고자 했다.


하지만, 협동조합을 위한 특화된 경영기법이나 연구 내용은 찾기 어려웠다.

국내에 들어와 있는 내용들은 대부분 운동과 가치 차원에서 협동조합을 찬양(?)하는 내용이였다.


하지만, 반대로 경영학을 다시 공부하면서 오히려 그 단서를 찾게 되었다.

그리고 기존 경영학에서도 이러한 고민들을 끝없이 해왔다는 사실에 세삼 놀라게 되었다.

(소유권을 나눌 의지는 없지만, 주인의식을 갖고 종업원들이 최선을 다해 일하게 만들고 싶었던 것같다)


특히 1990년대 이후로는 이러한 흐름들이 HR분야에서도 꽤 많이 나타났다.

실제 현장에서도 많은 시도를 했던 것같기는 한데, 실제로 근본적인 변화는 이루지 못한듯 하다.


처음에는 실행학습(Action Learning)과 실행에 의한 학습(Learning by doing)에 꽂혔고,

조직과 전략을 공부하면서 실천으로써의 전략(Strategy as Practice)에 반해서 박사과정까지 시작했다.


현장에서는 경영학 이론이 이론일 뿐이라며 다 필요없다는 식의 이야기가 많은데,

오히려 경영학의 비주류에서는 실천을 중심으로 학습과 전략, 조직 운영에 대한 논의가 꽤 오래 있었다.


주로 미국보다는 유럽과 캐나다 지역에서 많은 연구가 이루어지고 있었고,

국내에는 어느 정도 소개가 되기는 했지만 역시나 국내에서도 비주류를 이루는 듯 보인다.


내가 이들이 가장 반가운 이유는 이러한 이론들이 관료화된 대기업보다는

중소기업에 더 어울리며 특히 협동조합 같은 공동체성 기업에 적용하기 아주 적절하다는 점이다.


90년대 삼성과 LG등 대기업들이 학습조직을 구축해보려고 노력했고,

이후에는 지식경영을 시도했지만 현장에 적용하는데는 성공하지 못했던 것에 비해서,


오히려 협동조합에서는 그 가능성을 찾아볼 수 있을 듯하고,

실제로 스페인의 몬드라곤에서는 학습조직과 지식경영의 개념을 적용한 MTA를 운영중에 있다.


+


솔직히 아직 몬드라곤에 성공했다고 이야기하기에는

10년 정도의 시간밖에 지나지 않아서 성과를 이야기에는 이른 시점이기는 하지만


신규 비즈니스 개발을 위해서 10년 이상 프로그램을 꾸준히 운영하고 있다는 점에서

어느 정도 성과를 보여주고 있다고 판단할 수도 있을 듯하다.


특히 핀랜드의 경우는 학습조직과 지식경영을 기반으로

30년 이상 Team Academy라는 프로그램을 개발해서 운영중에 있다.


구체적인 교육방법을 제시하지 못하면서 유행처럼 사라졌던 학습조직의 전례를 생각하면,

핀랜드에서는 그 한계를 극복하고 창업을 위한 교육 모델로 계승 발전시키는데 성공했다고 할 수 있다.


조직 혁신에는 적용하지 못하고 교육 모델로만 정착했다는 점이 아쉽기는 하지만,

학습조직과 지식경영의 개념을 현장에서 적용할 수 있는 단초를 제공하고 있다는 점에서 높게 평가할 수 있다.


그렇다면 한국의 협동조합에서는 이 모델을 어떻게 활용할 수 있을까?


그리고, 유영만 교수가 이야기했던

학습조직과 지식경영의 한계를 뛰어넘는 실천공동체의 개념을 어떻게 활용할까?

또한 궁극적으로 이것을 어떻게 자기조직화를 하는 지식생태계로 이어질 수 있게 만들 것인가?


여기서부터는 현장에 있는 실천가의 과제이고,

만약 성공한다면 재미있는 사례를 만들 수 있을 것같다.


과연 내가 현장에서 이를 얼마나 잘 적용해본 후에

이를 기반으로 아직까지 알지 못했던 새로운 내용들을 학습할 수 있을까?


역시나 연구도 실천을 통해서 해야지 제 맛인 것같고 내 체질에도 잘 맞는다.

올 한해 여기 나왔던 이론과 키워드를 진짜 마음껏 요리해서 잘 적용해보려고 한다.


20년 전 대기업의 수많은 엘리트들이 시도했던 노력을

협동조합 기업에서는 성공시킬 수 있을까?


그 결과가 내 박사 논문에 실리길 기대할 뿐이다.

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2006 Peter Senge - the fifth discipline 2nd (학습하는 조직 / 2014)

2014.12.19 21:29

학습하는 조직
국내도서
저자 : 피터 센게(Peter Senge) / 강혜정역
출판 : 에이지21 2014.10.06
상세보기


학습조직 (Learning organization)의 개념은

MIT대학의 피터 센게(Peter Senge)교수가 처음 제시한 개념이지만,

솔직히 완전히 새로운 개념이라고 이야기하기에는 다소 무리가 있는 것은 사실이다.


크리스 아지리스의 조직학습(organization learning) 개념과

시스템이론에서 나오던 시스템 씽킹(system thniking)의 개념을 

실천적인 5가지 규율(Discipline)로 다시 설명한 것에 불과하다는 비판도 많이 받았다. 


그러한 비난을 감안해서인지 개정판에서는 

기존 이론을 가지고 새로운 이론을 제시하는 것에 대한 항변도 책 말미에 적어두고 있다.


개인적으로는 경영학은 실천의 학문이기에,

다소 추상적이고 재미없어 보이던(?) 아지리스의 이론을

시스템 이론의 새로운 흐름인 시스템 씽킹의 원리에 맞춰서 분석했다는 점과

이를 통해서 실천적인 제안을 했다는 점에서는 피터 센게의 업적을 인정해주고 싶다.


다만, 크리스텐슨이 '파괴적 혁신'의 개념으로 모든 문제를 해결하려고 했듯이,

피터 센게도 책의 후반부로 갈수록 모든 문제를 학습 조직의 원리를 설명하려는 모습이 보인 것은 마음에 안든다.


책을 읽으면 뒷쪽에는 사례가 나오기에 더 재미있어야하는데,

앞에서 이야기한 내용을 다시 뒤에서 사례를 들어서 재탕하는 느낌이라서 너무 읽기 힘들었다.


어디서 줏어온 쓸데없는 정직함인지,

책을 다 읽지도 않고 이론에 대해서 이야기하는 것이 부담스러워서 끝까지는 읽었지만...


솔직히 중간을 넘어간 이후에는 

내가 책을 읽는지 책이 나를 읽는지 모르는 상태로 너무나 오랜 시간을 보내버렸다~ T.T


그럼에도 불구하고 이 책은

조직을 운영하는 사람이라면 반드시 한 번쯤은 읽어볼만한 책인 듯하다.


개인적으로는 학습조직의 개념에 완벽하게 동의하지는 않지만,

그럼에도 불구하고 굉장히 생각할꺼리를 많이 던져주고 굉장히 실천적인 책이기 때문이다.


나에게는 지루했던 책의 뒷부분에 나온 실천적 방안들이

오히려 실무자들에게는 더욱더 재미있게 느껴질수도 있겠다는 생각도 든다.


암튼, MIT 슬론경영대학원의 대표적인 작품인

시스템 씽킹과 학습 조직에 대해서 명불허전이라는 평가를 해주고 싶다.

(참고로 조직 학습을 이야기한 아지리스는 하버드 교수이다)


MIT의 간판 주자 중 하나인,

Peter Senge가 괜히 대가라고 불리는 것은 아닌 듯하다.



+


피터 센게는 학습조직을 만들기 위해서는

5가지 규율이 필요하다고 제시하며 그 실천적 방안에 대해서 설명하고 있다.


하지만, 말이 5가지 규율이지 첫 번째 규율인 

시스템 씽킹을 기반으로 한 실천 방안이라고 봐도 무방할 정도로 시스템 씽킹의 비중은 절대적이다.


개정판을 읽으며 가장 흥미로웠던 점은

TQM의 창시자라고 알려진 에드워드 데밍의 이야기를 비교적 상세히 서문에 설명한다는 점이다.


데밍이라고 하면, PDCA사이클이 생각나면서,

굉장히 기계적이고 절차적인 부분을 강조했을 것 같은데,

오히려 지배적인 관리시스템을 비난하며 전체적인 시각을 강조했다는 것이다.


생각해보면, TQM의 기본 발상은 전형적인 시스템 씽킹과 관련되어있다.

부분만 생각하는 것이 아니라 전체적인 구조로 현상을 파악해야지 본질을 볼 수 있다는 것이다.


일본의 생산 공정이 미국과 다를 수 있었던 것도 

바로 이러한 데밍의 공적이 매우 큰데, 난 아직도 공장이라하면 기계식 관리만 생각하고 있던 것이다.


이게 바로 피터 센게가 지적한 기존에 고착화되어있는 관념이

'정신모델'이 되면서 가져오는 전형적인 문제점이라는 생각도 든다.


+


이 책이 1990년 처음 세상에 등장했을 때만 해도,

아직까지 시스템 사고와 조직 내 사람 개개인의 중요성이 강조되지 못하고 있었다.


하지만, 피터 센게는 개인적인 숙련도의 중요성을 언급했고,

공유된 비전의 중요성을 이야기했으며, 팀 학습의 가치를 강조했다. 


지금도 현장에서는 잘 지켜지지 않는 부분들인데,

당시에는 얼마나 센세이션하게 느껴졌을까 상상이 안된다.


그래도 책이 엄청팔렸다는 것을 보면 

사람들이 이에 대한 어느 정도 공감대는 있었던 것 같다.


물론 한국에서는 절판되었다가, 

올해 다시 개정판이 번역된 것을 봐서는 별로 잘 팔리지는 않았던 것같기는 하다.


그래도 개정판이 다시 번역되어 나왔다는 점에서 참으로 감사하다.

책을 나온지 20년이 넘은 이제서야 읽어봤지만 아직도 많은 시사점을 주니 감사할 따름이다.


+


결론적으로 이 책에서는

시스템적 관점을 가지고 사건보다는 변화의 패턴을 중심으로 현상을 파악하고,

창조적 긴장관계를 통해서 현실을 이겨내고 부단한 노력과 학습을 통해서 혼자가 아니라 함께 성장해야한다고 이야기한다.


아니, 20년 전에 베스트셀러가 된 책에서 이야기한 이런 것들이

과연 왜 한국에서는 잘 이루어지지 않고 있으며, 최근에 들어서야 주목을 받고 있을까?


한국이 그만큼 진짜 너무 보수적인 사고를 가진 사회인가?

포스트모더니즘과 복잡계 이론이 국내에 소개된지는 꽤 오래되었지만

아직도 비주류로 인정받지 못하고 학문의 주변에서 맴돌고 있는 것과 비슷한 것인가?


물론 최근에는 포스트모더니즘도 한 풀 꺾였다는 이야기를 하지만,

한국에서는 전근대와 모더니즘, 포스트모더니즘이 혼합되면서 아직도 모더니즘이 강력하게 자리잡고 있는 듯하다.

(물론 최근 들어서는 전근대적 사고도 아직 나 안죽었다는 것을 사회 곳곳에서 보여주고 있다)


이런 걸 보면 참 재미있는 나라이고,

놀라울 정도로 세대간의 사고간의 다양성은 최고인 곳이다.


문제는 아직까지 권력이 올드 맴버들에게 편중되어 있어서,

사고의 다양성이 존재함에도 불구하고 그 다양성을 인정하지 않고 있다는 점이다.


당연히 학습조직이론도 하나의 이론일 뿐이며,

나처럼 여기서 한 발 더 진보적으로 나간 사람도 있을 것이고,

나보다는 조금 더 보수적인 사고를 하는 사람도 있을 것이다.


하지만, 이러한 다양한 사고들이 

제대로 인정받지 못하고 있는 것이 대한민국의 현실이라는 점에서는 안타까울 따름이다.


다행히도 최근에 사회적 경제와 협동조합이 관심을 받으면서,

이러한 새로운 개념이나 대안적인 접근들이 사람중심의 조직을 기반으로 적용될 기회를 얻고 있다.


당장, 나도 석사논문의 주제가 학습 조직은 아니지만,

학습 조직의 주요 개념들을 협동조합의 조직 변화를 설명하는데 써먹을 수 있을 듯하다.


물론 주류 경영학자들도 피터 센게 정도라면 굉장히 많이 인용하고 있지만,

내가 주목한 랄프 스테이시의 경우에는 당췌 이게 경영학자가 맞냐는 이야기가 나올 수 있다.


그럼에도 불구하고 사람중심의 조직에서는

이들의 이론을 주목해야만 한다고 생각하며, 앞으로 패러다임이 많이 옮겨오지 않을까 기대가 된다.


결국 회사라는 곳도 자본을 중심으로 이루어진 곳이지만

결국 모여있는 것은 사람이며 우리가 더 많이 고민해야하는 대상은 돈이 아니라 사람이기 때문이다.


뉴스를 볼 때마다 새로운 모습에 놀라게 되는

다이나믹 코리아가 과연 어떠한 모습으로 전개되어갈지 참으로 궁금해진다~ ^^

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레밍 딜레마(The Lemming Dilemma) - David Hutchens (2000)

2014.12.19 19:27


데이비드 허친스(David Hutchens)의 

Learning Fable series 중 3번째로 나온 경영 동화이다. 


역시나 이번 작품도 

정치풍자로 유명한 일러스트레이터 바비 곰버트(Bobby Gombert)가 그렸다.


2번째 책인 <네안데르탈인의 그림자(shadows of the Neanderthat>에 이어서,

역시나 3권에서도 숲을 보지 못하고 나무만 보는 시스템 씽킹의 중요성을 이야기하고 있다.


광고회사 카피라이터 출신인

데이비드 허친스(David Hutchens)은 조직 변화의 전문가로 대중에 알려졌기에,

복잡계 이론도 좀 많이 다룰 줄 알았는데 아쉽게도 계속해서 시스템 씽킹에 대해서만 다루고 있다.


좀 많이 아쉽기는 하지만,

그래도 시스템 씽킹에 대해서 이렇게 쉽게 동화로 표현해주는 것이 어디냐...



+


레밍(나그네 쥐)은 주로 스칸디나비아 반도 북부의 툰드라 지역에 서식하는데,

무리가 일정 이상 불어나면 집단을 이루어 일직선으로 이동하여 호수나 바다에 빠져죽는 습성이 있다.

왜 죽는지는 아무도 모른다.
그냥 절벽에서 뛰어내릴 뿐이며, 그게 당연한 것이다.

에미는 고민에 빠진다.
"왜 우리는 절벽에서 뛰어내리는 거지?"

흥미롭게도 점프에 반대하는 쥐들도 존재하지만,
그들은 뛰어내리는 것을 원치 않는 것이지 그 이상의 목적은 존재하지 않는다.

에미는 계곡 저편에 있는 나무에 가보고 싶어졌다.
남들이 보지 못하는 것을 보았고 남들이 하지 않았던 길을 걷게 된 것이다.

하지만, 막상 실천에 옮기려니 겁이났고, 
중간에 포기할까도 망설였지만 그럼에도 불구하고 그냥 넘어가버렸다.

그리고는 새로운 세상은 시작됐다.



+


이 짧은 동화는 많은 것을 생각하게 해준다.


우선, 안정적이고 당연시 되는 환경을 어떻게 벗어날 수 있는가의 문제이다.

이는 피터 센게가 이야기했던 '정신 모델', 프랄라하드가 말한 '지배적 논리'를 벗어나는 것이다.


이것을 벗어나기 위해서는

외적인 구조를 발견해야하며 동시에 내면의 정신 구조도 극복해야 한다.


그리고 그 변화의 시기에 우리는

팽팽하게 늘어난 고무줄처럼 현실과 이상이 만들어내는 창조적 긴장을 경험하게 된다.


이 오묘한 긴장의 상태에서 상당 수의 사람들은 변화를 망설이게 되고,

그냥 포기한 체 현재의 삶을 이어가거나 과감하게 미래에 몸을 던져보기도 한다.


물론 그 미래의 결과는 아무도 알 수 없으며,

기대했던 것과는 정반대의 결과를 초래할 수도 있다.


현실에 대한 반응적인 태도는 계속해서 현실에서 원치 않는 것을 찾게 되지만,

현실에 대한 창조적인 태도는 새로운 가능성을 발견하고 창조적 긴장 단계로 나를 몰아간다.


이때 현실을 이겨내고 미래로 나아갈 수 있는 원동력은 바로

내가 왜 존재하고, 내가 창조하고 싶은 것이 무엇인지에 대한 명확한 비전이다.


구체적이고 명확히 인식 가능한 비전은

너무나 불안정한 창조적 긴장 상태에서 반응적 태도로 돌아가지 않고,

창조적 태도를 유지하면서 어떤 일을 하든지 전혀 힘들지 않게 느낄 수 있게 만들어준다.


이를 위해서는 끊임없는 자기 성찰과,

현재 상태에 대한 정확힌 인식, 비전에 대한 단호한 태도, 그리고 용기가 필요하다.


그게 바로 기업가정신을 가진 혁신가(innovator)의 특징이다.

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