2005 The Oxford Handbook of Organization Theory

2017.03.19 09:55



This book provides a forum for leading scholars in organization theory (OT) to engage in meta-theoretical reflection on the historical development, present state, and future prospects of OT. It explores the status of OT as a social science discipline. It aims at reviewing and evaluating important epistemological developments in OT, especially issues related to the kinds of knowledge claims put forward in OT and the controversies surrounding the generation, validation, and utilization of such knowledge. This article provides a few words to clarify the term ‘organization theory’. Organization theory is seen as the academic field specializing in the study of organizational phenomena (both micro and macro) and for this reason OT is used here as a synonym for Organization Studies. 


+


학문의 세계에서는 용어의 사용에 있어서 좀 더 엄밀성이 요구된다. 
Organization Theroy(OT)와 Organization Studies는 비슷한 것처럼 쓰이지만 다른 용어이다. 하지만, 이 책에서는 OT를 좀 더 광범위한 범위에서 다루기 때문에 Organization Studies와 동의어로 사용한다고 밝히고 있다. 편집자의 OT에 대한 관점을 옅볼 수 있으며, 전체적인 책의 흐름을 짐작할 수 있는 대목이다. 편집자는 그동안 OT분야에서 주로 이루어졌던 인식론적 논쟁에서 벗어나 메타이론적인 흐름을 취하고자 한다. 메타이론적인 흐름을 취하는 가장 큰 이유는 관점과 패러다임이 연결되지 않으면서 실무적인 부분과의 관련성이 떨어지기 때문이다. 

우리는 이론을 탐구하기 위해서 뒤로 물러나는 순간 실천가가 아닌 이론적인 실천을 관찰하는 사람이 되어버린다. 반면에, 우리가 가지고 있는 패러다임에서 한 발 물러나서 중립적인 메타 가정을 모색할 필요도 있다. 연구자는 필드에서의 참여자이자 행동에 대한 관찰자이기 때문이다. 성찰은 우리가 연구에 몰입해서 편견이 생기는 것을 막아주고, 연구에 참여할 때 이를 극복하기 위해 노력할 수 있게 해준다. 하지만 성찰은 나르시시즘이나 자기 편향에 빠지기 쉽기에, 우리는 실천 자체보다는 선입견을 가지고 보는 '훈련된 성찰(disciplined reflexivity)'에 휩싸여 있을 수도 있다.

학문적 지식의 생산은 사회적 활동이다.
지식의 생성은 일과 의사소통적 상호작용을 포함한다. 일(work)이라는 것은 인간적인 목적을 위해 상징이나 문제를 변화시키는 것을 의미한다. 의사소통적 상호작용(communicative interaction)은 특정한 과학적 언어를 학습하고 연구의 목적에 대해서 논쟁을 함으로써, 연구자들의 공동체에서 의미를 공유하는 것을 의미한다. 일과 의사소통적 상호작용은 둘 다 필수적이며, 다른 것을 환원시킬 수 없다. 학술적 지식 생산은 역사적인 시간이 투여된 집합적인 노력이 들어간다. 지식 생산을 실천적 사회적 활동에 놓는 것을 받아들이는 것은 다른 사회적 활동과 동일 선상에 놓는 것이다. OT실천가들은 그들의 연구 목적에 대해서 습관적으로 생각하는 것이 아닌, 시스템적인 사고를 통해서 자기 주장의 타당성을 향상시킬 필요가 있다. 

과거에는 조직을 합리적인 시스템으로 본 반면, 요즘은 조직을 환경에 배태되고 역사적으로 구성된 사회적 총합체라고 본다. 과거 뉴턴식 사고의 연구에서는 실천의 중요성이 비과학적이라는 이유로 무시되었다. 하지만, 복잡해진 사회에서 연구를 제대로 하려면 연구자들은 브리콜레르(bricoleurs)가 되야한다. 특정 제도나 문화적 맥락에서는 이상적인 패러다임을 가지고 연구하는 것은 어렵다. 패러다임이라는 것은 소리없이 존재하며, 알게모르게 생각하고 학습하는 방식에 영향을 준다. 패러다임적 교환이라는 것도 그것이 일어나 새로운 개념을 받아들이기 전까지는 잘 인지하지 못한다. 

연구자들은 연구 목적을 해결해야하며, 그와 관련된 사회적 관계도 관여하게 된다.
OT에서의 이론은 의미를 생성하며, 실천가들에게 그들의 상황을 메이킹 센스하기 위한 상징 자원들을 제공해준다. OT 연구 공동체와 연구 대상 간의 사회적 관계는 생산된 지식이 신념과 이해를 바꾸어 사용하는 사람들에게 되돌아가는 것을 의미한다. 사람들은 자신과 자신이 무엇을 할 수 있는지에 대해 생각하는 용어(TQM, BPR 등)만 바꾸더라도 그들의 실천을 바꿀 수 있다. 규정화되었던 내용들이 후속 연구로 인해서 낡은 것이 되어버리고 새로운 규칙성이 새로운 신념과 기대를 만들게 된다. 어떠한 OT의 이론도 영원한 법칙을 가질 수 없기에, OT는 성찰적 대화(reflective dialogue)를 생성하는데 목적을 가져야 한다. OT 지식은 조직 현상에 대한 설명(재묘사)에 목적을 두어야 하며, 이러한 설명들은 상황에 대한 교감적인 모방(sympathetic emulation)을 포함하고 있다. OT지식은 실천가들의 확고한 경험과 연결되기에,  그들의 새로운 환경에 반영될 수 있다. OT지식은 그들이 보편적으로 어떤 존재인지를 말해주는 것이 아니라, 그들이 어떻게 부분적이 되는지 말해준다.

OT knowledge does not tell practitioners how things universally are, but how they locally become.



+


결국 서론에서 하고 싶은 말은... 

실천적인 의미를 가지려면 특정 패러다임이나 이론에 집착하지 말고 메타 이론적인 성찰이 필요하다.


과연 이책에 실린 23개의 논문들이 어떤 이야기를 하고 있는지 기대가 된다.

열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory bricoleurs, disciplined reflexivity, Haridimos Tsoukas, meta-theoretical reflection, Organization Studies, organization theory, The Oxford Handbook, 메타이론, 조직연구, 조직이론, 패러다임

[Organizations and Organizing] Ch 03. Organizations as Natural Systems (2007)

2016.02.08 00:05


Scott이 제시한 2번째 관점은 Natural Systems이다.


Rational Systems가 합리성이라는 관점을 기반으로해서

조직을 특수한 목적을 위해서 공식적인 구조를 가진 시스템으로 보았다면,


Natural Systems의 관점에서의 조직은

복잡한 목적을 가진 비공식적인 구조를 가진 시스템이라고 할 수 있다.


Natural Systems의 관점은 1960년대 이후 조직에 대한 지배적인 관점에 대항해서 부각된 것으로 

조직 내의 참여자들이 가지는 행동에 주목하여 조직의 생존이 구조보다는 참여자에 달려있다고 보았다.


이들이 공식적인 조직을 부인하는 것은 아니지만, 비공식적인 구조와 비공식적인 권위 등에 더 주목하면서 조직 내의 개개인을 고용된 일손이 아니라 감정과 능력, 가치 등을 명확히 있는 머리와 가슴을 가진 참여자로 보았다.


중앙화되고 공식화된 구조가 오히려 비효율과 비합리성을 초래하면서, 조직 구성원들의 정신건강과 자아존중감 등을 고려해야한다는 주장이다.


Mayo의 호손 공장 연구, 인간관계학파, Barnard의 협력 시스템, Selznick의 제도주의 연구 등이 이에 해당한다.


특이한 점은 합리적 시스템 이론가들에는 경영현장가 출신이 많은 반면, 자연 시스템 이론가들은 학계출신이 많다는 점이다. 그리고 연구대상도 합리적 시스템 이론가들은 제조 기업과 정부 기관에 주목한 반면, 자연 시스템 이론가들은 서비스업과 전문가 집단(대학, 병원 등)에 대한 연구가 많다.


조직의 구성하는 조직원의 특성과 조직의 목적이 연구 결과에도 영향을 미치고 있다고 볼 수 있으며, 누가 어떤 대상을 중심으로 연구를 수행하냐에 따라서 전혀 다른 관점이 제시될 수 있다는 점도 염두에 두어야 한다.


Organizations and Organizing: Rational, Natural and Open Systems Perspectives (Paperback)
외국도서
저자 : W. Richard Scott,Gerald F. Davis
출판 : Pearson 2013.11.01
상세보기


+


가장 흥미로운 읽은 부분은

Philip Selznick의 TVA에 대한 연구의 재발견이다.


루즈벨트 대통령 당시 뉴딜정책의 일환으로 설립된 TVA(Tennessee Valley Authority)는 기존의 연방기관에 예속되지 않은 체 상당한 자율권과 독립성을 부여받게 된다. TVA는 지역주민 우선주의라는 정책을 통해서 지역단체와 협력관계를 구축하고 의사결정과정에도 참여시킨다. 이러한 정책을 통해서 TVA는 지역 단체와 지역의 오피니언 리더들을 사전에 포섭(Coopetition)함으로써 지역 주민의 동의를 손쉽게 이끌어낼 수 있게 된다. 수많은 사람들의 이해가 달린 공적인 사안이라도 중요한 이해관계자들만 포섭(Coopetition)할 수 있다면, 반대 세력을 무력화시키고 원하는 의사결정을 이끌어낼 수 있다는 점이다.


또한, Selznick은 조직이 원래 가지고 있었던 목적은 시간이 지나면 사라지고 변경될 수 있지만, 조직은 얼마든지 자신의 정체성을 변경시켜나가면서도 생존을 유지해나간다는 사실도 발견하게 된다. 조직은 환경이 요구하는 가치관에 따라서 변질되는 특성이 있으며, 효율적으로 행동하기 때문에 생존하는 것이 아니라, 다양한 사회적 가치관과 이해관계에 적합한 정당한 행동을 함으로써 생존하게 된다. 이렇게 외부 환경의 영향에 순응하면서 기존의 목적 달성과는 관계없이 생존하는 조직을 제도(institution)이라고 불렀다. 


Selznick은 조직의 합리성이라는 것이 모든 현상을 다 설명할 수 없다는 점과, 개인과 환경의 몰입에 의해서 생기는 제약 조건들을 강조했으며, 이러한 것들이 이후에는 힘의 원천이 되는 과정이 될 수 있음을 인식했다.


참으로 멋지다...

단일 사례연구로 이렇게 대단한 개념들을 제시하다니...

엄청난 통찰력이면서도 동시에, 이를 설득력 있게 논문으로 써냈다는 점도 대단한 것같다.


과연 나도 이런 연구를 해낼 수 있을까?

내가 과연 어떤 연구 결과를 내놓을 수 있을지 궁금하다.


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Coopetition, Institution, Natural Systems, Organizations and Organizing, Philip Selznick, Scott, TVA

[Organizations and Organizing] Ch 02. Organizations as Rational systems (2007)

2016.02.07 22:07


Scott은 조직을 3가지 시스템 유형으로 구분하고 각각의 유형에 대해서 설명한 다음,

조직과 관련된 특정 이슈들에 대해서 좀 더 자세히 설명하는 형식으로 책을 구성해놓았다.


시간이 된다면, 뒷부분까지 읽어보겠지만 아무래도 대부분의 사람들이 앞부분만 읽어 볼 듯...

(원서니까~ 어쩔 수 없지~~ 이러면서 나름 합리화시켜봄...)


Organizations and Organizing: Rational, Natural and Open Systems Perspectives (Paperback)
외국도서
저자 : W. Richard Scott,Gerald F. Davis
출판 : Pearson 2013.11.01
상세보기


Scott은 목적의 특수성과 정형화라는 2가지 틀을 가지고,

Rational Systems과 Natual Systems를 비교 설명하고 있다.

(그리고 제3의 관점으로 Open Systems이라는 또 하나의 관점을 제시한다)


Rational Systems는 Morgan이 이야기하는 기계로써의 은유와 비슷해보이지만,

Max Weber와 Herbert Simon이 여기에 포함된다는 점에서 명백한 차이가 존재한다.

(Morgan은 Weber를 지배자의 은유로, Simon을 두뇌의 은유로 각각 소개했다.)


조직 내의 개인보다는 조직의 구조적인 특성을 더 강조하고,

개인의 합리성이 아닌 구조 자체의 합리성에 주목하고 있다는 점에서 공통점을 가지는 것이다.


조직 내의 개인들간의 비판적 판단이나, 상호작용에 대해서는 크게 고려하지 않으면서,

조직 구조와 성과에 있어서도 사회, 문화, 기술적인 맥락의 영향에 대해는 관심을 기울이지 않는 접근이다. 


계획, 실행, 규칙 등을 중시하면서, 인간은 합리적인 존재라는 기본전제를 버리지 않는다.

사이먼은 제한된 합리성의 개념을 제시했지만, 그럼에도 불구하고 인간은 합리적 판단을 위해서 노력한다고 보았다.

오히려 인간의 제한된 합리성 때문에 구조과 규칙 등이 중요성이 더욱더 부각되는 것이다.


1960년대 이후 이러한 합리적 관점에 대한 한계가 점차 지적받기 시작하면서,

이제 사람들의 관심은 조직 내 활동하는 개인들의 특성에 주목하는 자연 시스템 관점으로 넘어가게 된다.


과연 그렇다면 합리적 관점이 틀린 것인가?


당연히 틀렸다고 할 수 없다.

분명 오늘날 조직이라는 구조가 만들어지는데 가장 중요한 기초를 쌓은 관점들이다.


문제는 너무 구조만 강조했다는 점이다.

구조의 문제만 더욱더 부각되면서 그 안에 있는 사람이 사라져버렸다.


Max Weber가 관료제의 필요성을 이야기하면서도 한 편으로는 우려했던 그 것,

조직 자체가 '쇠우리'가 되어버려 그 안에 있는 사람들을 가두고 억압하기 시작한 것이다.


테일러의 과학적 관리법은 인간을 기계처럼 본다고 비난을 받았으며, 

파욜의 연구는 지나치게 개념화하려고 했다는 지적을 받게 된다.


하지만, 이러한 시행착오들이 자연시스템이라는 새로운 관점이 만들어지는 계기가 되었고,

최근 들어서는 다양한 관점과 조화를 이루면서 조직에 대한 또 다른 해석이 가능하다는 것을 보여주고 있다.


+


2장의 하이라이트는 바로 Max Weber에 대한 내용이다.

저자도 Weber에 대한 내용은 별도로 할애함으로써, Weber에 대한 재발견을 시도하고 있다.


초창기 미국에 알려진 Weber 는 효율성을 위해 관료제를 주장한 인물이였다.

하지만, 2차 세계대전이 끝난 후 Weber의 책이 대량으로 번역되어 미국에 들어오면서

Weber에 대한 재해석이 시작되었고, 그가 왜 관료제의 중요성을 강조했는지 점차적으로 이해하게 되었다.


아직도 남아있던 신분제의 흔적, 새롭게 등장하던 부르조아 계급, 이들이 모두 섞여있는 조직에서

규정과 규칙이 지니는 의미는 단순한 통제를 위한 억압 기제 그 이상의 의미를 가지고 있었다.


그렇기 때문에, 새롭게 등장하는 거대 조직을 운영하는 틀을 만든 Weber는

단순히 효율적인 통제를 위해서 거대한 괴물을 창조한 인물로 치부될 수 없는 것이다.


합리적인 조직을 운영할 수 있는 기초를 쌓은 사람이며,

거대한 권력자가 개인의 참여를 줄이고, 인간성이 쇠우리에 갇히는 것을 미리 경고한 사람이다.


Weber에 대한 내용은 한국에서도 약간 왜곡된 경향이 있어서,

마치 Weber가 자본주의의 효율성과 관료제에 의한 통제를 찬양한 사람처럼 알려져 있기도 하다.


이는 일정부분은 번역의 오류도 있지만 이념적으로 활용된 측면도 있다.

또한, 인용이라는 과정에서 자신의 입맛에 맞는 구절만 때다가 쓴 경향도 있는 듯하다.


특히 Weber는 이것저것 생각이 많았던 사람으로 유명하다.

사회과학의 모든 분야를 건드린 거의 마지막 사람으로 알려져 있을 정도로 관심사도 많았지만,

그만큼 이것저것 다양한 요소를 고려해서 글을 쓰다보니 다양한 해석의 여지를 남겨두었다고 한다.


이 부분에 있어서는 학문에서 부르는 이론화의 문제점과 맥을 같이한다.

무엇인가를 명확하게 설명하는 간단한 이론일수록 현실을 충분히 설명하지 못할 확률이 높아진다.


대신에 현상을 충분히 설명하려고 한다면 이것저것을 고려해서 다소 불명확하게 정리된다.

어떻게 보면 Weber는 이론화와 현실에 대한 정확한 설명이라는 그 중간지대를 오고간 사람인 듯하다.


분명히 중요한 개념들을 정리해냈고 후대 연구에 막대한 영향을 끼쳤지만,

그의 연구 내용들은 후대 사람들에 의해서 약간은 다르게 해석되면서 아직도 논란의 여지를 남겨두고 있다.


Weber의 연구 전통을 이어받은 사람들은 계속해서 등장하고 있으며,

그들의 연구 내용들은 Weber와는 또 다른 색깔을 가지면서 아직도 명맥을 이어가고 있다. 


알면알수록 참으로 매력적인 인물이다.

기회가 된다면, Weber의 책들을 한 번 차분히 훑어봐야할 듯하다.


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Herbert Simon, max weber, Natual Systems, Open Systems, Organizations and Organizing, Rational Systems, Scott, 관료제, 합리성

[Organizations and Organizing] Ch 01. The Subject is Organizations; The Verb is Organizing

2016.02.07 18:00


조직이론에 대한 교과서는 매우 다양하다.


특히, 조직이론 자체가 왠만한 사회과학 분야에 모두 걸쳐있기에 저자의 전공분야가 무엇이냐에 따라서 주로 다루는 이슈나 관점이 다른 경우도 많다.


그리고 조직이론 교과서에 등장하는 인물들도 사회학, 정치학, 심리학, 행정학, 경영학을 넘나드는 인물들이 많이 등장한다. 그래서 다른 전공의 비슷한 수업을 들어보면 같은 듯 다른 이론이나 학자들이 수시로 등장한다. 


특히 경영학의 경우에는 학문의 길이도 다른 학문보다 좀 짧은 편이고, 경영학 내에도 다른 많은 영역들이 존재하기에 다른 학문에 비해서 상대적으로 취급을 못받는 경향이 있다. (깊이가 부족하다는 말은 함부로 할 수 없다)


암튼, 국내 경영학과에서는 조직이론과 관련해서는 김인수 교수의 <거대조직이론(2007)>과 Richad Daft의 <조직이론과 설계(2010)>를 교재로 많이 활용하는데, 김인수 교수의 책이 좀 더 전통적인 시각으로 이론중심으로 다루었다면, Daft의 책은 좀 더 다양한 시각을 가지고 실용적으로 접근한 느낌이 강하다.


개인적으로는 Gareth Morgan의 <조직이론(조직의 8가지 이미지)>를 더 좋아하기는 하지만, 확실히 다른 방식으로 쓰여진 책이라서 차분히 경영학 주류에서 다루는 기본적인 흐름을 살펴보기에는 김인수 교수의 책이나 Daft의 책이 더 좋을 수 있다. 특히 지금은 고인이 되신 김인수 교수는 잘은 모르지만 한국 경영학계에서 차지하는 비중이 어마어마한 듯하다. 


암튼, 이러한 경영학계에서 주로 읽는 조직이론에 대한 책이 아닌 사회학자가 쓴 책을 읽어보게 됐다.

확실히 분야가 달라서 그런지, 목차의 내용부터 차이가 난다.


Organizations and Organizing: Rational, Natural and Open Systems Perspectives (Paperback)
외국도서
저자 : W. Richard Scott,Gerald F. Davis
출판 : Pearson 2013.11.01
상세보기


첫장부터 생소한 인물들이 등장하기 시작한다.

커뮤니케이션이론에서 단골로 등장하는 맥루한 같은 경우는 학부시절 이후로 처음 만나서 너무 반가울 정도였고, 과학철학에서 자주 등장하는 Merton의 경우에도 조직이론 분야에서는 보기 힘든 인물이다.


1장을 읽어보면서 조직이론의 역사에 대해서도 새롭게 알게 된 부분이 많다.

조직에 대한 연구는 많이 있었지만, 조직이론이라는 개념으로 정리되기 시작한 것은 1940년대 후반이라고 한다.


20세기 초반까지만 해도 미국의 사회과학관련 연구자들은 주로 유럽으로 유학을 떠났다는 사실도 새로웠다.

그리고 2차세계대전 이후 대량으로 번역되어 미국에 들어오기 시작했고, 어느새 미국은 연구의 중심지가 되었다고 한다.


거인의 어깨위에 서서 점차적으로 새로운 연구들이 등장하기 시작했고,

이론은 점차적으로 체계화되어가면서 연구 영역은 계속해서 증가되는 모습을 보여왔다고 한다.


연구의 초점을 개인에 둘 것이냐 구조에 둘 것이냐는 항상 논쟁의 중심에 있었고,

엔써니 기드슨은 구조와 개인 간의 상호작용으로 일어나기 때문에 어느 한쪽만 연구해서는 안된다는 이야기를 한다.

행동이 구조를 만들고, 구조가 행동을 만들기에 이분법적으로 접근하기는 어렵다는 것이다.


기본 내용에서는 기존 경영학에서 보는 조직이론책과 크게 다르지 않지만,

사회학자의 저서라서 그런지 다루는 내용과 영역은 확실히 더 넓어지는 느낌이다.

(한편으로 기대되는 부분도 있지만, 안그래도 복잡한데 더 복잡해지는 듯한 걱정도 살짝된다.)


Scott은 기본적으로 조직을 3가지 시스템 유형으로 구분하고 있다.

Rational System / Natual System / Open System 이라는 분류가 어떻게 구분될 것인가?


Scott은 제도주의자로 알려져 있는데, 

Mary Jo Hatch나 Gareth Morgan과는 또 다른 재미가 있을 듯해서 앞으로의 내용이 기댄된다.



열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Gareth Morgan, Mary Jo Hatch, organization, Organizing, Richard Scott, 거시조직이론, 경영학, 김인수, 조직이론

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ⑧ instruments of Domination

2014.04.02 20:03

조직이론 - 조직의 8가지 이미지
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


The Ugly Face: Organizations as instruments of Domination

마지막 조직의 이미지는
영국의 수상 에드워드 헤스 (Edward Heath)가 표현한 "추악한 얼굴"이라는 키워드에서 따왔다.


지배자로써의 조직
역시 이런 이야기를 하면 거대한 관료제가 가장 먼저 떠오른다.

막스베버는 사회적 지배의 방식이
카리스마적 지배와 전통적 지배에서 합리적이고 합법적인 지배로 변화되었다고 이야기한다.

지금이야 관료제라는 단어가 부정적이지만,
중세 시대의 태어난 신분에 의한 지배가 이루어지던 시대에
관료제라는 조직은 굉장히 획기적이였고, 합법적으로 지배한다는 것은 많은 사람에게 해방을 주었다.

막스베버는
비합리성이 지배하던 시대에 
관료제를 통해서 합리적인 지배가 일어날 것이라고 보았지만,

다만, <프로테스탄트 윤리와 자본주의 정신>의 말미에 
쇠우리(iron cage)라는 표현을 사용하면서, 관료제 자체가 자칫하면 새로운 지배도구가 될 수 있음을 암시한다.

프로테스탄트 윤리와 자본주의 정신
국내도서
저자 : 노명우
출판 : 사계절 2008.06.27
상세보기


이러한 막스 베버의 예견은 적중했고,
관료제는 진짜 쇠우리처럼 사람들을 가두어버려서 그 안에서 허우적 거리게 만드는 놀라운 기능을 밝휘한다.

프랑스의 로베르트 미헬스의 경우에는
'과두제의 철칙'이라는 개념을 통해서 왜 조직에서 소수집단이 통제를 하게 되는지를 설명해준다.

심지어 노동조합이나 정당 같은 조직에서도
민주주의가 제대로 작동하지 않을 수 밖에 없다고 설명하였으며,

선의의 지도자들이 일반 조직구성원들의 이익을
좀 더 잘 보살펴주는 것밖에 답이 없다고 이야기하면서도,
선의의 지도자들은 시간이 지날수록 결국 자신의 이득만 추구하도록 변질된다고 설명한다.

그렇다면 베버와 미헬스의 설명처럼
아무리 합리화를 추구한다고 해도 결국은 피할 수 없는 상황이라는 것인가?

+

조직이 구성원들을 어떻게 착취하는지는
회사에서 직원들의 피를 빨아먹는 모습을 생각해보면 된다.

조직은 항상 계급에 기반하게 구성이 되며,
산업화 과정을 거치면서 장인들은 점차 사라지고 임금노동 계층 등장하면서 임금체계가 확고해진다.

이윤은 노동시간을 얼마나 효율적으로 활용하느냐에 달려있기 때문에,
업무는 점차 분업화되고, 관리자(postman)이 등장하기 시작하며,, 
숙련된 노동자는 점차 숙련되지는 못했지만 값이 싼 노동자로 대체된다.

노동시장은 분업화를 통해서 
빠른 속도로 1차 노동시장(전문기술자)위주에서 2차 노동시장(단순직무) 위주로 재편되고,
2차 노동력은 점차 하청계약으로 운영되기 시작하며, 불법이주자나 저소득층 위주로 대체되기 시작한다.

노동시장의 재편과 업무의 분업화 뿐만 아니라, 
업무의 강도가 높아지면서 노동의 위험성과 직업병, 산업 재해의 문제도 발생하게 되는데,

이제는 일자리의 질에 대한 논의가 시작되었고,
화이트 칼라 노동자 역시 직무 관련 정신적인 장애와 스트레스에 시달리면서
일과 삶의 균형(Work & Life Balance)가 새로운 화두가 되어버린다.


불안정한 고용상황이나 차별은 조직을 단합된 팀이 아니라
이해가 얽힌 싸움의 전쟁터로 인식하게 만들고 있으며 노동자와 경영진은 한 팀이라는 인식을 갖기 어려워진다.

1970년대 신자유주의가 본격화된 이후로 
노사 간 공개적인 갈등이 절정에 이르게 되면서, '이해관계자 접근법'이나 '팀 노력'이 강조가 되지만,

생산 자동화와 제3세계 국가로 시설 이전은
노조의 힘을 현저히 약화시키는 계기가 되었고,

1990년대 이래로는 감량경영과 고용조정으로 인해
많은 화이트칼라 노동자들도 이제 비슷한 처지에 놓이게 되어버린다.

그리고 앞으로도 기술의 발달로 일자리를 점차 줄어들 것으로 예상되며,
최소인력으로 최대 효과를 뽑아내기 위해서 노동 강도는 더 강해질 것이다.

기업을 비롯한 관료제적 구조를 가진 조직에서는 이 악순환을 끝기 어렵다.
하지만, 구글이나 리앤펑 처럼 완전 색다른 형태의 조직 구조에서는 다른 이야기가 된다.

계층화되지 않은 구조, 평등하면서도 유기적이고 효율적인 조직...
어떻게 보면 유기체적인 조직에서 이야기되었던 새로운 조직에 대한 연구는
지배구조로써의 조직이 가진 한계들을 극복하려는 움직임 중에 하나라고도 볼 수 있다.

+

1990년대부터 거세게 불어닥친 세계화의 물결은 
다국적 기업이라는 새로운 형태의 기업이 다시 절정에 이르게 만들었다.

다국적 기업은 이미 19세기후반 ~ 20세기 초반 등장했으며,
20세기 중반 반트러스트 입법의 영향으로 다각회된 복합기업(diversified conglomerates)이 출현하게 된다.

한 산업에서 지배적인 위치를 차지하는 것이 금지되었기 때문에,
록펠러의 스탠다드 석유회사, 카네기의 US철강들은 해체의 수순을 밝게 되었고,
더 커지고 싶으면 다른 산업에 진행해야만 했던 것이다.

1960년대 베트남 전쟁 이후에는
새로운 사업영역에서 이익을 얻으면서 발달한 경우 이외에도
재무적 거래를 통해 자본 규모를 급속히 키우면서 성장한 경우도 등장하게 된다.

이러한 다국적 기업의 문제는
고도로 집권화되어 있어서 본사가 모든 것을 통제한다는 점이다.
그리고 무엇보다 현지의 자율성보다는 중앙 본사의 이익이 최우선이 된다는 점이다.

외국계 회사를 다녀본 사람이라면,
결정적일 때 본사의 이익을 챙기는 경우를 가끔 경험하게 된다.

본사의 손익을 맞추기 위해서, 
현지에서 직원을 알아서 몇명 줄이라는 식의 통보를 하거나,
현지에서는 진짜 능력도 인정받지 못하는데 본사의 코드에 맞다고 임원이 되는 경우도 발생한다.

본사에서 잠시 방문하게 되면,
마치 큰 일이 난 것처럼 호들갑을 떨게 되고,
방문한 사람은 잠깐 본 것이 전부인지 알고 본사로 돌아간다.

이러한 현상은 사실 외국계가 아니여도,
본사와 지사의 형태를 갖춘 모든 조직에서 동일하게 겪는 현상이다.
근데, 그게 다국적 기업에서는 문화적 차이까지 겹치면서 더 심하게 드러나는 것이다.

여기에 더 문제는 다국적 경영을 하는 회사들은
싼 가격에 원재료를 사들여 완제품을 만들고, 이를 가장 이윤이 많이 남는 다른 시장에 팔게 된다.

어찌보면 장사의 가장 기본인 상식이지만,
전지구적으로 일어나는 이런 일들의 부의 불균형을 심화시킨다는 것이다.

그리고 이렇게 강하게 한 번 국제적 카르텔이 형성되면,
이러한 권력의 망은 오랫동안 지속되면서 국가간 격차는 더욱 심해지게 된다.

식민지시대 제국주의자들이 하던 일들을
이제는 다국적 기업의 경영자들이 하고 있는 것이다.



+

다국적 기업들은 일자리를 창출해주고,
자본과 기술 그리고 전문적인 경영능력을 통해 지역 사회 발전에 영향을 준다고 이야기한다.

그렇기 때문에, 저개발 국가들은 외자 유치를 위해서
정부차원에서 다국적 기업들에게 적극적으로 러브콜을 보내고 있다.
(MB정권에서도 비즈니스 외교라고 하면서 외자 유치를 위해서 많은 노력을 했었다.)

근데 문제는 다국적 기업을 유치하기 위한 정책들이
그 기업이 위치한 지역사회나 국가의 이익과 반드시 일치하지 않는 경우가 많다는 것이다.

다국적 기업이 보여주는 자발적인 사회적 책임을 기대하는 것 이외에는
그들이 해당지역에 투자를 안한다고 해도 다른 조치를 취하기 사실상 불가능하다.

다국적 기업은 다른 곳에서 더 많은 이윤을 창출할 수 있다면, 
수익성이 존재하더라도 공장이나 사업을 이전하기 마련이다.

지금 상당수의 공장들이 중국을 거쳐서 최근에는 인도와 동남아시아로 많이 이동했다.
인도와 동남아시아의 인건비가 올라가면 그 다음에는 또 어디로 갈지 모른다.

제3세계 국민들이 임금노동에 의존하게 된 방식은
산업혁명 당시 노동계급의 출현과 매우 유사한 형태이다.
다국적 기업은 지역 특성에 맞는 농업과 전통적인 장인기술산업을 말살시키고, 미숙련 노동시장을 형성하는 것이다.

그리고 다국적 기업은 본사에 이익을 보내줘야 하기에,
제3세계로부터 순자본을 유출시키고, 기술에 대해서도 실질적인 통제권을 쉽게 내놓지 않으려고 하지 않는다.

현지에 직접 투자액수는 비교적 작은 편이지만, 
자본 회수율은 거의 400%에 이르는 것으로 추산되며,
세계은행이나 IMF, 국제개발기관이 다국적 기업과 연결해 원조를 진행하면서 순자본 유출에 크게 기여해왔다.

성숙기를 지난 낙후기술을 수출해 이익을 창출하는
일종의 지능적인 마케팅을 행하고 있는 기업도 있으며, 
가격이전을 통하여 과도한 이윤을 은폐하고, 현지국가에 대해서 적절한 세금지불을 회피하는 기업들도 있다.

과연 다국적 기업이 지역 경제 발전에 도움을 주는가?
현지화된 자발적인 기업을 키우는 것 이외에는 답이 없는 것이 아닌가?

외자유치와 국제개발을 외치는 사람들은 한 번쯤 고민해봐야하는 문제이다.

+

지배적 도구로써의 은유는
과연 합리성(rational)이 무엇인지 다시 고민을 해야한다.

합리적인 것이 과연 좋기만 한 것인가?
과연 그 합리성이 누구를 위한 합리성인가?

이러한 질문을 통해서 내가 합리적이라고 생각했던 것들이
어떻게 현실에서 작용하고 있고, 오히려 비합리적인 것들을 만들어내고 있을 수도 있는 것이다.

기업이 효율성을 추구하는 것은 당연한 것이였고,
직원들은 열심히 일하고 월급을 받는 것은 당연한 것이며,
윗사람의 말을 잘듣고 시키는대로만 하는 것이 훌룡한 직원이다.

다국적 기업이 우리 동네 들어와서 직원채용하면 우리 동네 발전에 도움이 될 것이다.
아무래도 다국적 기업이 들어오면 우리 동네에서 좀을 좀 써줄 것이다.

당장 눈에 보이고, 
누군가 당연하다고 이야기하는 것에 대해서
한 번쯤은 다시 한 번 생각해 볼 수 있어야 한다는 것이다.

지배가 당연한 것이라고 받아들이면,
그 조직은 점차 생명력을 잃어갈 수도 있다.

외부의 강한 힘에 의지하게 되면,
스스로 일어설 수 있었던 힘마져 잃어버릴 수 있다.

조직이 가지고 있는 그 매커니즘 안에 숨겨진 원리를 이해하지 못하면,
나도 모르는 사이에 조직이 말하는 지배적 논리라는 거대한 괴물에 빠져있을지도 모른다.

조직은 내가 생각했던 것보다
복잡하고 오묘하며 거대한 존재인 것이다.


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory diversified conglomerates, Edward Heath, Images of organization, instruments of Domination, iron cage, organization theory, Work & Life Balance, 가레스 모건, 계층화, 과두제의 철칙, 관료제, 노종조합, 다국적 기업, 막스 베버, 미헬스, 세계화, 쇠우리, 신자유주의, 아이언 게이지, 일과 삶의 균형, 조직의 8가지 이미지, 조직이론, 지배적 도구, 추악한 얼굴, 프로테스탄트 윤리와 자본주의 정신

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ⑦ Flux and Transformation

2014.04.01 20:22
조직이론 - 조직의 8가지 이미지
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


"당신은 걸어서 같은 강을 두 번 건널 수는 없다.
왜냐하면 그 강물은 끊임없이 흐르고 있기 때문이다."

그리스의 철학자 헤라클리투스(Heraclitus)이 이 말은
끝없이 변화하는 세상에 대한 가장 적절한 설명일 것이다.

지금과 다른 시간, 오늘과 다른 내일, 내일과 다른 모레...
시간이 흐른다는 것은 단지 숫자가 바뀌었다는 것을 의미하지 않는다.

물리법칙에는 대칭성이 존재하지만 시간은 화살처럼 방향성이 있지 되돌릴 수 없다.
그렇기 때문에 끊없이 변화하고 다시 제자리에 돌아와도 이건 이전에 것과는 분명히 다른 것이다.

이론물리학자 데이비드 보옴은
과정, 흐름, 변화를 가장 근본적인 것으로 보고, 
현실을 함축적(implicit), 접혀진(enfolded)질서로 불렀다.

+

 



칠레의 생물학자인 움베르토 마투라나와 프란시스코 바렐라는
자기생성(autopoiesis)이론으로 환경과 관계에 대한 새로운 생각을 제시한다.

모든 살아 있는 시스템은 자기 자신만을 준거로 삼는,
조직적으로 폐쇄되어 있는 자율적인 상호작용 시스템이라고 주장하며,

시스템과 그 환경 사이에 그어놓은 구별의 타당성에 의문을 던지고, 
살아있는 시스템들이 변화하는 과정을 이해하는 새로운 관점을 제공하고 있다.

아있는 시스템들은 자율성, 순환성, 자기준거성을 특징으로 하며,
시스템에게 자기창조적이고 자기혁신적인 능력을 부여하는 것이다.

조직을 하나의 시스템이라고 보고 환경과 상호작용하는 존재로만 생각했는데,
알고 봤더니 시스템은 ‘닫혀있는 상호작용의 고리(a closed loop of interaction)’라는 설명이다.

살아있는 시스템이라는 것은 관계의 안정된 패턴을 유지하기 위해서 스스로에게 닫혀있는 것이며, 
자기준거화 과정이 궁극적으로 한 시스템을 시스템으로 구별짓게 하며, 정체성을 형성한다는 것이다.


뭔가 말이 어려운데 쉽게 이야기하자면,

한 시스템은 다른 시스템과 연결되어있고, 하나가 변하면 다른 모든 것들을 변화시킨다.
우리가 하나의 시스템이라고 인식한 것이 알고 보면 여러가지 시스템들이 유기적으로 연결되어 있는 것이며,

우리가 시스템과 환경 사이에 인위적인 경계선을 그어서
그 시스템을 이해하려고 한다면, 상호작용의 순환고리를 깨뜨리는 결과를 초래한다.

결국은 환경도 시스템의 일부인 것이며, 
변화라는 것은 외적인 영향들의 결과로 발생하는 것이 아니라, 전체 시스템 속에서 변하게 된다.

그냥 나란 존재는 혼자서 먹고 살 수 있는 닫혀있는 시스템이 되기도 하지만,
환경 속에서 끝없이 상호작용하며 수많은 시스템의 구성요소가 된다는 것이다.

나란 존재랑 환경이란 존재는 분리할 수 없는 순환고리로 이어져있기에,
나만 똑 때서 설명하게 되면 나란 존재에 대해서 제대로 이해할 수 없다는 것이다.
(나에 대해서 설명하기 위해서는 한 가족의 구성원이고, 학교의 학생이고, 대한민국 국민이고~ 등으로 엮여있음)

칼 와이크(Karl Weick)는 자신들이 활동하고 있는 세계에
의미의 패턴과 중요성을 부여함(Sensemaking)으로 조직이 환경을 설정할 수 있다고 설명한다.

조직이란 것은 질문하는 사람이 바라는 정체성을 창조하거나 유지할 수 있도록
조직과 환경을 대변하도록 허용하는 오픈된 시스템인 것이다.

전경(figure)와 배경(ground)은 결국 동일한 관계 시스템의 일부분인 것이며,
조직의 생존은 환경이나 상황과 함께 할 때 가능하며 조직은 관계를 통해서만 존재가 가능하다.

Gareth Morgan은 조직을 자기중심적으로 이해하는 것을 경계하며,
조직의 생존은 환경이나 상황에 대항해서가 아니라 그것과 함께일 때 가능해진다고 설명한다.

자기생성이론은 우리가 변화를 인식하고 관리하는 방식은
궁극적으로 우리가 우리 자신을 인식하고 생각하는 방식의 결과라는 점을 지적해준다.

우리가 경험하는 사회에서 발생하는
급격한 변화의 소용돌이 가운데 많은 부분들이 이러한 설정의 결과물이며,
경계를 고객들과 '경쟁자들' 그리고 '환경'에 속한 다른 중요한 요소들 모두를 폭넓게 품에 안는 것으로 규정한다.

하지만, 오픈 시스템이라는 아이디어를 통해서
오히려 환경과 조직이 분리되어 있다는 환상을 영속적으로 만드는 경향이 있다는 한계가 존재한다.

+

조직을 변화의 흐름으로 보는 또다른 이론은
내가 아주많이 관심이 있는 혼돈 이론과 복잡계 이론이다.

자연생태계나 조직과 같이 복잡하고 비선형적인 시스템들은
'질서'와 '혼돈'의 다중적인 상호작용의 시스템으로 파악할 수 있다.

모든 예측불가능성에도 불구하고 
일관된 질서가 우발성과 표면적 혼돈으로부터 언제나 출현하게 된다.

균형으로 부터 멀리 떨어진 '혼돈의 가장자리' 상태가 되면,
시스템은 새로운 변화로 이어지는 갈림길과 분기점을 만나게 된다.

이 때,  사소하게 보이는 점진적인 변화들도 
미세한 조정으로 촉발된 발현적 특성 때문에 주목할 만한 단절적, 혹은 질적 변화를 초래할 수 있다.

바로 미세한 변화가 엄청난 결과를 가져온다는
나비효과(Butterfly Effect)가 바로 복잡계 이론의 매력 보인트라고 할 수 있다.


Gareth Morgan은 복잡성 하에서의 

조직의 변화관리를 위한 5가지 핵심 지침을 제공해주고 있다.


1) 질서는 자연스러운 것이지만, 결코 계획되거나 미리 정해져있지 않기에

    관리자들 역시 전통적인 방식으로 미리 설계하거나 통제하는 것이 아니라, 과정을 촉진하고 동참해야 한다.


2) 혁신적 변화는 궁극적으로 새로운 것의 편에 서서 새로운 맥락(CONTEXT)을 창조하는 것이며,

    관리자들의 역할은 새로운 상황적 맥락이 잘 발현할 수 있는 조건을 만들어주는 것이다.
    
3) 작은 변화가 중요한 성격의 변화일 때나, 작은 변화들이 모여서 큰 힘을 발휘할 때 그 잠재력이 펼쳐지기에,
    커다란 효과를 창출하기 위하여 작은 변화들을 활용할 수 있어야 한다.
    
4) 복잡계 시스템에서는 그 어느 누구도 시스템의 운영을 종합적으로 통제하거나 설계할 위치에 놓이지 않기에,
    발현적 현상을 자연스럽게 수용해야하며, 체계적인 탐사 / 학습 기회 / 경계 관리의 중요성에 대해서도 잘 알고 있어야한다.

5) 자기조직화 과정을 촉진할 수 있는 새로운 은유들에 개방적인 자세를 취할 수 있어야한다.


좀 길게 설명했는데 간단하게 설명하자면,

작은 변화에도 민감하게 반응하고 그 맥락을 잘 파악해서,
사전에 계획된 것에만 의존하는 것이 아니라 변화하는 것에 맞춰서 개방적인 자세를 취해야한다는 것이다.

이렇게 정리하니까 굉장히 쉬워보이지만,
혼돈 현상이라는 것이 어디로 튈지 모르고 막상 터지면 정신이 없기 때문에,
그 안에서 규칙을 잘 찾아내서 나비의 날개짓이 제대로된 태풍이 될 수 있도록 활용할 수 있어야 한다.

그 규칙을 못찾아내고 정신 못차리면 그냥 말그래도 혼돈에 빠지는 것이고,
여기서 복잡계를 찾아내 시스템으로 활용하면 진짜 강력학 변화를 일으킬 수 있는 것이다.

참~~ 매력적이다~~
읽고만 있는데도 왠지 뭔가 대단한 것을 발견해낼 수 있을 듯한 기대감?? ^^

+

다음으로 등장하는 개념은 System Dynamics 이다.

이는 상황적인 맥락은 
선(Lines)보다는 고리(loops)의 측면에서 생각해야 한다는 것으로
기계적 인과성(mechanical causality)에 기반한 사고를 상호 인과성(mutual causality)의 사고로 대체하는 방법이다.

마루야마(Magorah Maruyama)가 
로마클럽 연구보고서에서 세계 경제를 하나의 고리시스템으로서 이해햐야 한다는 점을 처음 제시했는데,

성장의 한계(Limits to Growth)라는 제목의 이 보고서는
안정적 고리를 가지지 않는 긍정적 피드백은 기하급수적 변동을 초래할 수 있음을 설명하고 있다.

이러한 접근법은 상황맥락적 분석을 통해서 관계들의 패턴을 밝혀냄으로써,
문제에 대한 대안적 사고방식을 제공하고 있으며 시스템 패턴을 형성하는데 핵심적인 역할을 하는 관계 배열을 찾아낼 수 있다.

실제 매핑(mapping)을 해보면,
변화 과정들을 완전한 관계들의 영역을 규정하는 긍정적/부정적 피드백의 순환고리로 이해하다보니,
조직과 환경의 구분이라는 것이 제멋대로이지만 전체적으로 일탈-증폭, 또는 일탈-안정 의 고리가 드러나게 된다.


하지만, 이 방법론이 가지는 결정적인 문제는

복잡한 비선형시스템이 계속해서 펼쳐지기 때문에 그 형태가 사후에야 분명해진다는 점이다.
한 마디로, 일단 그려봐야지 이게 잘못된 것인 아닌지 알 수 있다는 것이다.

+

마지막으로 소개하는 접근은
그 유명하신 헤겔과 칼 마르크스 형님의 변증법적 분석이다.

적대적인 세력들 간의 내적인 갈등과 긴장을 통해서 세계가 진화한다는 변증법적 사고는
다음과 같은 세가지 변증적인 변화의 원칙을 따른다.

1) 대립자들 사이의 상호투쟁 또는 통합
2) 부정의 부정 (negation of negation)
3) 양적 변화의 질적 변화로의 전환을 통해서 총체성 전환(Totality shifts)이 일어남

이 세가지 원칙은 모든 사회 시스템의 변환과정을 설명하는데 도움이 된다.

마르크스 방법은 한 사회를 형성하고 있는 주요한 긴장이나 모순들을 탐색한 다음, 
어떻게 사회조직의 한 단계가 필연적으로 다음 단계로 옮아가는지를 기술하고자 운동법칙을 찾으려 했다.

그 대상은 역시나 자본주의 사회였으며,
자본주의 생산양식이 산출하는 기본적인 모순과 운동법칙을 밝히는 수단으로서 자본축적 과정을 분석했다.

자본이란 재화와 용역을 거래하는 과정에서 이윤을 남기기 때문에 발생하는 잉여가치를 의미하며,
이러한 자본은 사람들을 서로 적대적인 관계에 서게 만들기 때문에 무엇보다 근본적인 모순에 내재해 있다.

변증법적 관점에서 보면, 
자본과 부, 그리고 이윤이라는 것은 자체의 추진력을 가진 적대감에 그 기반을 두고 있으며,
자본주의 시스템 하에서는 언제나 지속적인 혁신과 전 세계에 걸쳐 새로운 고객을 찾아 나서려는 동인이 존재한다.

이는 종착점 없는 과정이며,
새로운 이윤의 원천이 발굴되면 바로 뒤이어 새로운 형태의 경쟁이 출현하며 경쟁하게 된다.

결국 어떤 자본가적 생산자들도 이윤의 저하 현상을 피할 수 없기 때문에 
자본주의 시스템을 위기로 몰게 되며, 독점을 막고자 했던 경쟁은 끝없이 달성 목표를 올리도록 몰아가는 원동력이 되어버린다.

이러한 자본주의 모순을 통해서 마르크스 형님은
자본주의 생성의 역사를 분석했고 미래를 예측하셨다.

1) 생산의 집중화로 집단적 노동자 세력이 출현
2) 이들이 노동조합을 결성해서 대항하기 시작했음
3) 노동조합의 힘이 강화되자 이를 저지하기 위한 경영 측의 효율성 제고의 노력 역시 마찬가지로 강화됨
4) 효율성을 위해서, 노동자 통제, 자동화, 제3세계로 진출 등이 진행이 구조적 실업률과 장기적 소비 침체 초래
5) 고실업 > 국가 세수감소 > 복지 지출 감소 > 구매력 감소 > 시장 위축의 악순환이 이어지고 있음

결과적으로 큰 거시적 역동성을 간과함으로써
모든 해결책은 또다시 새로운 문제를 잉태하는 결과를 낳고 있는 것이다.

하지만, 자본주의의 놀랄만한 탄력성으로
자기조직화하는 능력을 보여주면서 마르크스의 예언은 틀려버렸다.
(위기의 순간을 전쟁과 세계화, 사회주의적 정책 실시 등을 통해서 기적같이 회생해왔다.)

그럼에도 불구하고 마르크스의 분석방법은
그 어떤 방법보다 여전히 강력한 연구방법으로 남아있으며 자본의 논리를 가장 잘 설명해주고 있는 방법이다.

+

그렇다면 이 변증법을 management분야에서는 어떻게 활용할 수 있는가?

변증법적 사고는 우리들에게 표피적인 변화의 흐름에 함몰되지 말고,
일상의 세세한 조직생활을 형성해가고 있는 변증법적 모순들에 주목해보도록 독려한다.

현대 자본주의에 나타나고 있는 여러 양상들을
주요 모순과 부차적 모순으로 구분해서 생각해볼 수 있다.

구조조정이나 다운 사이징 등의 부차적 모순에 대한 해결책들은 근본적이지 않으며, 
자본주의 자체를 개선하기 위해서는 '게임의 규칙들'을 바꾸기 위한 사회적 정치적 노력이 필요하다.

그렇기 때문에, 변증법적 분석은 조직 수준에서
자본주의의 미시적 관리에 대한 깨달음과 해결방법을 제공해줄 수 있다.

얼마나 많은 구체적인 조직 문제들이 효과적인 패러독스 관리에 의존하고 있는지를 보여주고 있으며,
혁신과 발달은 항상 '창조적 파괴'의 과정 속에 자리하고 있다.

분기점이나 갈림길은 대개는
새로운 미래에 이르는 길을 가로막고 있는 핵심적인 패러독스나 모순에서 나온다.

변증법적 관점에서 패러독스는 불가피하며, 
대립물 간의 투쟁과 함께, 항상 역방향의 발달 요소를 내포하고 있다.

변화가 동반하는 모순들 양쪽 모두 다 대개 나름대로 장점을 가진다는 사실을 인정해야만 한다.
또한, 모순의 양쪽 측면들 가운데 부정적인 영향을 줄 수 있는 차원들은 최소화하면서, 긍정적인 영향은 최대화해야한다.

패러독스가 잘못 관리될 경우, 
심리적 차원과 행위적 차원에서 동력을 잃게 만드는 경향이 있으며,
패러독스를 용해하고 변화하는 과정에서, 기본 게임 규칙을 변경할 수도 있다.

이를 위해서는 '창조적 파괴'로서의 혁신이 필요하게 된다.

경제학자 조셉 슘페터는
새로운 혁신은 기존의 관행을 파괴하고
다음 혁신 단계를 위한 전선을 규정한다는 창조적 파괴 과정을 처음으로 제시했다.

만약 조직이 경쟁 우위를 계속 유지하기를 원한다면,
자신이 현재 누리고 있는 성공이 머지않아 곧 약점으로 전환될 것이라는 점을 명심해야 한다는 것이다.

조직은 현재의 성공에 만족하지 않고,
그것을 스스로 계속 부정해가는 방식으로 지속적인 혁신을 수행할 준비가 되어있어야만 한다.


다트마스 대학의 리차드 다베니(Richard d'Aveni)는
무한 경쟁(Hyper-competition) 하에서도 경쟁우위를 유지하기 위해서는
자신이 만든 혁신제품에 대해서 더 좋은 제품을 시장에 먼저 내놔야 한다고 설명한다.

하지만, 창조적 파괴를 경영전략의 일환으로 추구하게 되면
시스템에 내재한 잠재적 파괴력을 강조함으로써 지나친 역동성이 발생할 위험도 존재한다.

지나친 파괴의 재생산은 생존을 위해 먹고 먹히는 전쟁터로 바뀔 수 있는 것이다.

+

현대 자본주의 기업들이 가장 관심을 가지고 있는 
혁신 이론(Innovation theory)가 그 논리적 맥락을 보면 변증법과 동일하다니...

매우 흥미로운 발견이다.

극과 극은 통한다더니, 
20세기 대공항에 빠진 세계경제를 사회주의적 발상들이 살려냈듯이,
21세기 금융위기에 빠진 세계경제를 이러한 창조적 접근들이 다시 살려낼 수 있는 것은 아닌가?

어찌보면, 복잡계, System Dynamics, 창조적 파괴 같은 
새로운 접근 뿐만 아니라 사회적 경제나 협동조합 같은 
주류 경영학과 경제학에서 관심 받지 못하던 부분들이 화두가 되고 있는 것도 이런 기대가 반영된 것은 아닌가 싶다~

Anyway~~
끊임없는 변화로써의 조직...
조직이라는 녀석을 이해하는데 가장 흥미롭고 매력적인 접근임에는 틀림 없는 듯하다.


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory a closed loop of interaction, Autopoiesis, butterfly effect, Context, Flux and Transformation, Gareth Morgan, Heraclitus, Hyper-competition, Images of organization, Inovation theory, Karl Weick, Limits to Growth, Magorah Maruyama, mutual causality, negation of negation, organization theory, Richard d'Aveni, sensemaking, system dynamics, Totality shifts, 가레쓰 모건, 경쟁우위, 나비효과, 다베니, 닫혀있는 상호작용의 고리, 데이비드 보옴, 마루야마, 마르크스, 무한경쟁, 변증법, 복잡계, 부정의 부정, 상호인과성, 성장의 한계, 시스템다이나믹스, 움베르토 마투라나, 자기생성이론, 조셉 슘페터, 조직의 8가지 이미지, 조직이론, 창조적 파괴, 총체성 전환, 파괴의 재생산, 패러독스, 프란시스코 바렐라, 헤겔, 헤라클리투스, 혁신 이론, 혼돈, 혼돈의 가장자리

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ⑥ Psychic Prisons

2014.04.01 14:25
조직이론 - 조직의 8가지 이미지
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


이 관점은 조직이 일종의

'심리적 현상'이라는 생각에 그 사고의 뿌리를 두고 있다.


조직 스스로가 독자적인 존재와 힘을 갖게 되어, 
사람들에게 상당한 통제력을 행사할 수 있게 된다는 점을 인식하도록 도와준다.

플라톤의 동굴(Plato's Cave) 비유에서는
동굴 안의 포로들에게 진실과 현실이란 그림자의 세계 속에서만 존재한다고 이야기한다.

만약 누군가 동굴을 벗어나 새로운 세계를 접한 후 다시 동굴로 돌아와 이러한 사실을 말한다면,
기존에 남아있던 사람들은 기존의 친숙한 시각과 관점에 더욱 매달리게 되는 결과를 초래하게 된다.
결국은 현실 구축 과정을 통해서 어떻게 스스로를 함정에 빠뜨리게 되는 것이다.

반면, Danny Miller의 이카루스 패러독스
조직은 한때 획득했던 승리와 강점이 약점으로 변하여 결국 실패하게 되는 것을 설명한다.

ways of seeing이 ways of not seeing이 되어버리는 것으로, 
강한 기업문화가 오히려 기업에 해가 될 수도 있고, 강한 비전이 오히려 맹점이 될 수도 있다.

Groupthinking 처럼
강하게 동질화된 문화는 우리에게 우리 자신만의 세계를 제공하지만,
동시에 그것은 우리를 그 세계에 가두어버리고 말 수가 있는 것이다.

+

심리적 감옥의 은유에서는 무의식에 대한 이야기를 빼놓을 수 없다.

그리고, 무의식이라고 하면 언제나 등장하는 그 분...


오스트리아의 정신과의사이자 철학자, 
지그문트 프로이트

프로이트는 인간이 서로 조화롭게 살아가기 위해서는
자신들의 충동을 억제하고 통제해야 한다고 믿었고, 

무의식과 문화는 동전의 앞뒤면과 같은 것으로
문화는 '억압'이 가시적으로 표면에 나타난 것이라 설명한다.

사회란 곧 개인에 대한 억압의 결과이며, 
개인은 자기 자신에 대한 억압의 결과 생성되는 것이다.

프로이트는 인간이 개인적이고 집단적인 심리 역사의 포로나 산물로서
평생을 살아간다는 생각에 기초하고 있는 것이다.

과연 그럴까?

가부장적 가족이라는 제도에서 부모와 자식의 관계는
한 개인은 다른 개인의 권위에 복종하며, 권위에 대한 두려움과 의존성을 수반한 무력감을 만들어낸다.

사람들은 당면한 세계를 관리하고 조직한다고 하면서,
실제로는 자기 스스로를 관리하고 조직하려고 애쓰기 마련이다.

세계를 가능한 한 단순화해서 통제하기 쉽게 만들고자 하지만,
자만은 종종 연약함을 감추고 있는 것이며, 자연을 정복했다는 것은 인간의 연약함을 표현해주는 것이다.

조직 변화란 새로운 어떤 것을 획득하려면 
이제까지 소중하게 간직해왔던 것을 기꺼이 포기해야 하는 것이다.

새로운 변화국면에 접어들기 전에 소중하게 간직해왔던 것들을 먼저 포기할 수 있도록 도와줘야하며,
자발적인 변화의 경우에 변화를 추진하는 사람은 그 변환 과정에 대해서 충분한 통제력을 가져야한다.

+

심리적 감옥의 은유는 
조직 변화의 역동성과 그 과제를 이해하는데 많은 기여를 해준다.

조직 관행을 바꾸고자 하는 과정에서
대개의 경우 실제로는 그보다 훨씬 더 많은 것을 변화시켜야한다.

조직을 정의하는 구조, 규칙, 행동, 신념, 문화 유형들은 그저 조직적 현상에만 그치는 것이 아니며,
일상적인 현실 속에 숨어있는 차원들을 이해함으로써 새로운 방식으로 대처할 수 있다.

합리성과 비합리성은 어차피 동일한 현상의 일부이자 양 측면이기 때문에 연관성을 이해해야하며,
아무리 합리화하고 통제한다 할지라도, 그림자 뒤에 숨어있는 억제된 힘들을 완전히 제거할 수 없다.

합리성이라고 생각하는 것이 종종 합리성을 가장한 비합리성일 수 있으며,
조직의 윤리적인 측면에 관심을 기울여 보도록 하는 데 중요한 역할을 수행하게 된다.

하지만, 심리적 감옥으로 보는 것의 한계는
무의식적 요인들 이외에도 보다 명시적인 이데올로기적 요인들 또한 존재하며,
조직과 사회를 창조, 유지, 변화시켜가는 데 있어서 인지적인 과정의 역할에 대해 지나치게 강조하는 경향이 있다.

또한, 바람직하지 못한 심리적, 인지적 제약으로부터의 해방을 강조함으로써, 
급진적 상상과 비판을 고무하고,

무의식의 역할을 강조하면서,
많은 사람들이 무의식을 통제하고 관리하는 방법을 찾느라 혈안이 된다.

무의식은 비판적 사고와 새로운 의식을 촉진하지만,

당면한 많은 문제들에 대해 손쉬운 해결책을 가져다 줄 수 있는 것은 아닌 것이다.


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Danny Miller, Gareth Morgan, Groupthinking, Images of organization, organization theory, Plato's Cave, Psychic Prisons, 심리적 감옥, 이카루스 패러독스, 조직의 8가지 이미지, 조직이론, 지그문트 프로이트, 플라톤의 동굴

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ⑤ Political System

2014.03.29 01:36
조직이론 - 조직의 8가지 이미지
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


"다양하면서 갈등적인 이해관계를 가질 가능성이 있는 여러 사람들 사이에 어떠한 방식으로든

질서와 방향을 찾기 위한 방도가 찾아져야 한다는 의미에서 조직은 본질적으로 정치적이다."

사실 '정치'란 단어는 굉장히 지저분한 단어로 간주된다.
그래서, 공식적인 석상에서는 정치적인 조직에 대해서 거의 언급되지 않는다.

하지만, 조직의 기본 기능 중에는
통치시스템으로서의 기능이 반드시 존재하며, 이것을 어떻게 구연할까의 문제가 발생한다.

민주적 경영이라는 요소 때문에 화두가 되는 협동조합도
어찌보면 조직이 가지고 있는 정치적 특성이 좀 다른 조직이라고 볼 수 있다.

쉽게말하면 형태만 다르지 어짜피 정치라는 측면은 동일하는 것이다.
이렇게 이야기하면 정치적 측면에서 조직을 보는 것에 대한 부정적인 느낌은 좀 줄어들 수 있다.

+

조직을 정치적 관점에서 보는 연구는
이해관계 분석, 조직 내 갈등 구조, 권력의 문제 등과 관련된 연구가 많이 진행되어왔다.

정치적 관점은 조직을 공동의 목표를 추구하는 합리적인 통합 시스템이 아니라
사람들이 자신의 이익을 추구하기 위해서 다양한 이해관계를 가진 사람들이 모인 느슨한 네트워크로 본다.

그렇기 때문에 파벌과 경쟁 네트워크에 대항하는 것과 같이
공동 관심사를 추구하는 연합에 집중해서 분석하는 경향이 나타난다.

그렇기에 조직 내에서는 개인적 갈등도 있지만,
이러한 이해관계집단간의 경쟁적인 쟁투가 항상 발생하기 마련이며,
이것이 제도화되고 사회화되기 시작하면 그 갈등을 깨뜨리는 것은 고사하고 규명하는 것조차 어려워지게 된다.

표면화되고 해결할 수 있는 갈등은 어쩌면 조직의 발전에 기여할 수도 있지만,
이렇게 제도화되고 고착화되어버려서 인지하기조차 어려운 갈등 구조는 새로운 갈등을 만들어내는 근원이 되어버린다.

마지막으로, 권력(power)에 대한 탐구는
정치적 관점에서 가장 흥미롭고 연구도 가장 활발한 주제이다.


조직 내의 권력의 원천은 매우 다양한데,
공식적인 권한(authority)은 가장 일반적인 형태며 가시적인 권력의 원천이다.
반면에 공식적인 권한은 없지만 희소한 자원을 통제할 수 있다면 이는 숨겨진 실세라는 명칭으로 불리게 된다.
(대부분에 회사에서는 자금의 흐름을 쥐고 있으면 최고의 권력을 누린다는 속설이 있다)

한편, 조직 내 권력은
조직의 구조와 규칙, 규제와 절차를 행사할 수 있는 통제권을 획득하기 위한 투쟁으로도 보여진다.
또한, 의사결정 과정이나 지식과 정보를 통제할 수 있는지에 대한 부분도 권력과 밀접한 관련을 가지게 된다.

여기에 불확실성에 대한 대처 능력과 비공식 조직에 대한 통제 능력,
기술에 대한 통제, 대항 조직에 대한 통제, 남녀 성별 관계에 대한 관리, 상징적인 의미 등도 권력의 원천이 된다.

하지만, 이렇게 권력의 원천이 많다는 이야기는
조직 내 권력 관계가 매우 복잡하고 모호하다는 것을 반증해주는 것이기도 하다.
권력이 개인적 관계나 구조적 요인때문에 올 수도 있고 견력이 여러 개일 수도 있고 한 쪽에 몰릴 수도 있고,
실제적으로 드러날 수도 있고, 사실은 숨겨져 있을 수도 있고...

참으로 문화만큼이나 모호하고 복잡하고 어려운 것이 권력인 것이다.

+

사실 권력에 대한 논의는 마르크스주의적인 계급 투쟁의 이슈라든지,
조직 내의 지배구조 형태와 이해관계자간의 갈등에 대한 부분으로 관심이 집중되었다.

그래서 노동자는 항상 억압받고 착취되는 대상으로써 묘사되었지만,
막상 노동조합은 하나의 이익집단화되어서 노동자를 위한 것이 아니라 노동조합을 위한 투쟁을 하게 된다.

정치로써 조직을 볼 때 한가지 흥미로운 발견점은 노동조합에서는,
회사의 주요 의사결정이 노동조합이 참여하는 독일식으로 바뀌는 것을 좋아할까?

가레쓰 모간은 이부분에 있어서 매우 흥미로운 분석을 제시한다.

"노측의 권리에 대해 관심을 가지지 않는 많은 사람들은 공동의사결정제도처럼 경영과정에
일부 노동자들이 직접적으로 참여하게 되면, 노동자들이 기존의 지배시스템 속에 흡수되고
회손 되어서 결국 전정한 견제 세력의 힘이 점차 감소되는 상황이 창출될까를 우려하게 된다" (p.223)

노동조합에서는 단지 경영진을 견제하는 입장에 만족할 뿐
주체적으로 의사결정에 참여하는 것은 오히려 거부한다는 것이다.
그냥 싸우는 것이 자신들의 존재의 이유이면 막상 의사결정하라고 하면 못한다는 것이다.

노동조합측에서는 뻐아픈 지적이지만, 공공연한 사실이다.
정치계에서 일부러 집권당이 되는 것을 꺼려하는 야당의 국회의원들과 동일한 심보인 것이다.

오히려 어설프게 공동의사결정제도를 도입하는 것보다는
차라리 자기관리 원칙에 의해서 운영되도록 종원원이 소유하는 형태로 전환하는 것이 더 긍정적이라는 것이다.

이러한 문제를 극복하지 못하기에 노동조합은 항상 소수의 운동이 되어버렸고,
적당한 타협점을 찾아서 노동자와 경영자의 불만을 잠식시키는 역할밖에 못하게 되어버린 것이다.


물론 이러한 관점을 대한민국에 그대로 반영하기에는 다소 문제가 있다.
대한민국의 노동 현실은 그렇게 나이스하지 않기에 노동조합을 하나의 이익집단으로만 볼 수 없기 때문이다.

과거 70~80년대에 그랬지만, 아직도 노동조합의 주장이나 태도를
이익집단화되었다고 이야기하기에는 노동조합운동에 앞장서는 사람들이 잃고 있는 것이 너무 많다.

그들은 그냥 용기있거나 아니면 무모한 사람들에 불과하며
노동의 기본권을 위한 투쟁의 일선에서 총알을 맞아내는 방패 역할을 하고 있다.
퇴직의 위협과 압박은 고사하고, 최근에는 엄청난 벌금폭탄까지 맞으면서 구속되기도 한다.

대한민국에서 노동조합과 경영진의 갈등은
권력이나 정치가 아니라 어찌보면 기본적인 인권의 문제로 봐야할 것같다.

그래서 정치적 관점에서 조직을 바라볼 때,
노동조합에 대한 가레쓰 모건의 견해는 대한민국에서는 적절치 않은 듯하다.
(가레쓰 모건이 한국의 노동조합의 투쟁현장을 보면, 이런 이야기를 감히 꺼내지도 못했을 것이다.)

어떻게 보면 이것이 정치적 관점이 가장 큰 문제일 수 있는데,
정치적 관점에서는 항상 갈등과 권력의 경쟁을 중심으로 조직을 이해하기 때문에
다양한 이해관계가 존재하는 것을 이해하기 보다는 냉소주의와 불신을 조장하는 위험성을 내포하고 있다.

+


반면, 정치적 은유로 조직을 바라볼 경우 가장 큰 장점은
조직 내 행위들이 다양한 이해관계에 기반하고 있다는 사실을 깨달을 수 있으며, 
모든 사람이 공감할 수 있는 형태의 합리성을 기반으로 움직인다는 것이 매우 어렵다는 것을 알게 해준다.

그렇기 때문에 조직은 이러한 이해관계의 대립이나 변화에 대해서 대응할 수 있도록
다소 느슨하게 짜여질 필요가 있으며, 상황에 맞게 그 구조를 끊임없이 변화시켜 나가야 하는 것이다.

이러한 다원론적 접근은
조직 정치의 필연성을 충분히 인정하고 있으며,
갈등과 권력 게임이 긍정적이고 부정적인 방식으로 모두 기능할 수 있다는 사실을 인정한다.

그렇기 때문에 이러한 접근은
'갈등은 과연 나쁜 것인가?'라는 질문에 대해서 새로운 관점을 제시할 수 있다.

갈등은 조직이 변화하는 환경에 더 잘 적응할 수 있도록 만들어주며,
지속적인 혁신이 발생하게 되는 원천이 될 수 있다.

또한, 경쟁적인 견해와 상이한 목적 및 목표들의 존재는 대개 의사결정의 질을 향상시켜준다.
갈등은 어떨 때는 변화를 자극하지만, 어떨 때는 조직의 현상을 유지하는데 기여하기도 한다.

갈등은 관리의 대상이 되기도 하지만, 조직을 읽는 키워드가 되기도 한다.
결정적으로 모든 갈등이 다 해소될 수 있는 것은 아니다.

갈등이라는 녀석...
참 재미있는 녀석이다~~ ^^


열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Images of organization, Morgan, organization theory, 가레쓰 모간, 갈등, 공동의사결정제도, 공식적인 권한, 권력, 기본적인 인권, 노동조합, 노동현실, 민주적 경영, 이해관계집단, 정치, 정치적, 조직의 8가지 이미지, 조직이론, 파벌

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ④ Culture

2014.03.25 20:09
조직이론 - 조직의 8가지 이미지
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


조직을 문화적 관점에서,

본격적으로 연구가 진행된 것은 1980년대부터이다.


미국 기업의 부진과 일본 기업의 급성장을 이해하기 위해서,

일본 기업들에 대한 연구가 활발히 진행되면서 기업 문화에 대한 관심이 급증하기 시작했다.


<초우량 기업의 조건(In the search of excellence)> 같은 베스트셀러와

윌리엄 오우치, 에드거 쉐인 등의 학자들의 활발한 연구로 많은 연구들이 이어졌고,

혼다, 도요타와 같은 일본의 자동차 업체들을 중심으로 많은 결과물들이 쏟아져 나왔다.


하지만, 1990년대 이후 일본 기업들이 몰락하기 시작하고

문화연구를 통한 결과물이 경영자를 위한 손쉬운 해결책을 제시해주지 못하고

분석의 수준이 근본적인 구조보다는 표면적인 모습에 집중되면서 그 인기는 한 풀 꺾기게 된다.


하지만, 계량적인 분석 기법이 대세를 이루던 시점에

문화적인 접근은 그동안 간과하고 있었던 조직의 인간적 측면에 관심을 기울이게 만들어 주었다는 큰 의미를 가진다.


문화는 경영진의 필요에 따라 간단히 만들어지고 조작될 수 있는 것이 아니며,

한 조직과 그 조직 의 환경 사이의 관계도 역시 사회적으로 재구축되는 것이라 점도 환기시켜주었다.


+


문화에 대해서 이해하기 위해서는

해롤드 가핑클의 완성(accomplishment)과

칼 와익의 설정(enactment)이라는 개념을 이해해야 한다.


가핑클은 우리의 삶의 양식을 사실은 현란한 기술이 필요한 완성의 과정으로 보았고,

한 문화권 내에서의 생활이라는 것이 사람들의 행동이 암묵적인 규범과 양식에 부합되고

순응적일 경우에만 이상없이 부드럽게 진행되어 간다고 설명한다.


문화란 단지 정해진 규칙의 준수 이상의 것일 수 있다는 것이다. 

특정 행위에 대한 의식적이고 의도적인 이해 노력이나 합리화의 과정은

대부부의 경우 그 행동이 기대 밖의 심각한 문제를 야기할 경우에만 발생하게 된다는 것이다.


이에 반해 Karl Weick은 설정이라는 개념을 도입하는데,

우리가 현실을 형성하고 구조화하는 과정을 설정의 과정으로 묘사한다.

이는 세계를 창조해가는 데 있어서 우리가 무의식적으로 수행하는 능동적이고 적극적인 역할을 강조하는 것이다.


일상세계의 현실을 스스로 완성해가고 능동적으로 설정해간다는 점을 인정하게 될때,

우리는 문화에 관한 강력한 사고틀을 가지게 되는 셈인 것이다.


이로써 문화는 사람들이 세계를 창조하고 재구축해나가는 능동적이고 역동적인 현상으로 이해될 수 있다.


+


과연 성공적인 조직문화란 무엇인가?

어찌보면 이 문제를 명확하게 해결하지 못하기에 문화적 관점이 인기를 잃었을지도 모른다.


<초우량 기업의 조건(In the search of excellence)> 의

저자인 톰 피터스와 로버트 워터만은 성공적인 조직에 대해서


사업 수행에 필요한 적절한 집중력을 촉발하는

핵심적인 규범, 가치, 아이디어를 중심으로 응집력이 강한 조직문화를 조성한다고 설명했다.


이에 대해서 8가지 공통적으로 가지고 있는 경영원칙을 제시한다.


1) 행동의 중시

2) 고객에게 밀착

3) 자주성과 기업가 정신

4) 현장 위주의 가치관

5) 사람을 통한 생산성 향상

6) 본업에 충실

7) 간소한 조직, 작은 본사

8) 통제와 방임


근데, 문제는 10년 정도 지난 후 초우량 기업의 조건에 소개되었던 기업의 상당 수가 망해버렸다~


그리고, 문화적 관점을 주도하던 일본기업들도

변화하는 시장환경에 의해서 실적도 시원치 않고 조직문화도 많이 바뀌어버린다.


그렇게 되면서, 기업 문화에 대해서는 충분히 인지하지 못한체

요란한 슬로건이나 구호 수준에 그치는 문화를 생각하고 이야기하는 경우 많아지고,


결정적으로 한 조직의 문화를 제대로 포착하려면 

겉에 들어나는 것뿐만 아니라 일상적인 측면도 들여다보는 것이 필요한데 그렇게 연구하기가 쉽지 않다.


주어진 기간 안에 연구실적을 내지 못하면 자리에서 쫒겨나기 쉬운데,

한가롭게 한 회사의 조직문화 연구하겠다고 죽치고 앉아있는다는 것이

현실적으로 너무나 어렵기 때문에 나름 유명한 대가가 아니고서는 이런 연구를 실시하기 어려운 것이다.


그리고 연구 결과가 나왔다고 하더라도~

이론으로써 체계화시키고 일반화시키는 것도 매우 큰 문제이다.

특정 조직에만 해당되는 문화라는 결론으로 빠지기 매우 쉽기 때문이다.


재미있는 접근이고 흥미로운 접근이고~

개인적으로는 정량적 접근보다 아주 실질적인 접근같기는 하지만 참~ 도전하기 쉽지 않은 연구분야이다~


그렇지만... 나는 이걸 도전하고야 말았다~~ ^^

열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory accomplishment, culture, enactment, garneth morgan, Images of organization, In the search of excellence, organization theory, 가레스 모건, 도요타, 로버트 워터만, 린다 셔미트, 문화, 설정, 에드가 쉐인, 완성, 윌리암 오우치, 조직의 8가지 이미지, 초우량기업의 조건, 칼 와익, 톰 피터슨, 해롤드 가핑클, 혼다

[Organization theory] 조직의 8가지 이미지 (Images of organization) - ③ Brains

2014.01.09 10:30

조직이론 - 조직의 8가지 이미지 (양장)
국내도서
저자 : 가레쓰 모르간(Gareth Morgan) / 박상언,김주엽역
출판 : 경문사(한헌주) 2012.09.07
상세보기


Earning and Self-organization: Organizations as Brains

두뇌로써의 은유(Metaphor)는
의사결정이론과 정보처리 모형, 학습조직,
사이버네틱스, 학습 조직, 홀로그래피 등의 이슈를 주로 다룬다.

유기체적인 은유가
주로 환경의 도전과 변화에 대한 창조적 대응을 다루었다면,

두뇌로써의 은유는 학습과 자기조직화의 아이디어를 가지고
실제로 어떻게 달성할 수 있는지에 대한 구체적인 지침을 제공해준다.

부정적인 부분들을 차례로 제거해나가는 사이버네틱스의 방식이나,
한 번 더 내면의 숨겨진 문제를 인식해보는 이중고리학습의 방식
만들어진 형태가 아니라 스스로 조직화해나가는 홀로그래피라는 개념 등

이러한 접근 방식들의 조직 설계의 원칙들은
청사진을 제시하기 보다는 일종의 미래지향적인 희망들을 이야기하고 있다.
(나쁘게 이야기하면 방향성은 있는데 구체적인 그림이 그려지지 않는다는 것이다.)

그렇기 때문에, 직면한 문제를 설명하기 위해서는 또 다른 은유가 필요하게 된다.
또한, 조직 내에 기존 권력과 통제 구조 사이에 빚어질 수 있는 중요한 갈등을 간과해버린다.

기본적으로 유연하고 발현적인 조직을 추구하기 때문에
긍극적으로 조직 내 기존 권력과 통제력이 재배분되어야 하지만,
현실적으로 현상 유지를 원하는 사람들에게는 반대에 붙이칠 수 밖에 없다.

+

조직을 두뇌로써 보는 관점은 우선, 
'과연 조직은 합리적일 수 있는가?'라는 질문에서 시작되었다.

조직의 구성원들은 제한된 정보처리 능력을 가지고 있기에
대개 불완전한 정보에 입각해 행동하고, 제한된 대안만을 탐색하기에 완벽하게 합리적일 수 없다.

도대체 전공이 뭔지 모를 정도로 다양한 분야를 건드린 허버트 사이먼은 
조직은 결코 완벽히 합리적일 수는 없으며 '만족스러운 것(good enough)’에 
만족할 줄 알아야 한다고 주장하면서 어떻게 하면 더 합리적일 수 있을지에 대해서 계속해서 연구했다.

이것이 바로 그 유명한
제한된 합리성(Bounded rationality)의 개념이다.

아니, 인간이 비합리적일 수 있다니...
계몽주의부터 이어왔던 합리적 인간에 대한 오래된 이상이 깨지는 순간이다...
지금에 봐서는 너무나 당연한 이야기이지만, 당시만 해도 굉장히 획기적인 주장이였을 듯하다.

사이먼은 대부분의 의사결정 및 정보처리 관점들이 좌뇌적 편향성을 가지고 있기에
관료제적 모형이 강화되기에 사이먼은 좌뇌와 우뇌의 능력을 균형잡아 통합하려고 했다.

그동안 비논리적이고 직관적인 판단은 합리적인 않다고 무시되어 왔지만,
패턴 인식을 기반으로 한 복잡한 정보처리 기술의 결과로 이해될 수 있음을 인정한다.

직관적인 관리자들은 정보를 인식하는 법을 학습하고 그에 따라 행동하는 것이기에
이들의 행동이 비합리적으로 보일 수도 있지만, 그 속에는 암묵적인 분석과정이 포함된다고 설명한다.

여기에다가 같은 카네기 멜론에 재직 중이던 제임스 마치
조직 내에 일어나는 여러가지 예측불허의 상황을 묘사하는데 집중했다.

조직을 garbage can, organized anarchies, seesaws, camping ground 등으로 설명하면서
조직 내 의사결정에서 직관적이고 비논리적인 부분들을 분석해서 설명해 나간다.

문제가 있어서 해결책을 강구하는 것이 아니라 
이미 마련된 해결책들이 문제가 일어나길 기다리는 현상이 나타나는가 하면,

어떻게 의사결정이 이미 내련진 다음에야 이를 정당화하는 합리적인 설명이 붙여지는지,
어떻게 합리적이로 명시적인 분석도 없이 한 조직의 패턴이나 설계방식이 다른 방식에 의해 쉽게 대처되는지 등

마치 교수가 연구한 부분들을 하면...
미쳐 생각하지도 못한 비합리적인 의사결정들이 등장하게 된다.
비합리적이면서도 어떻게든 합리화시켜보려고 노력하거나 그렇게 믿고 있었던 많은 부분들이 연구된다.

이러한 의사결정과정에 대한 분석들은
조직에 관한 정보처리 관점이나 조직을 설계에 대해서 완전히 다르게 할 수 있는 계기를 마련해주었다.

+

조직은 부정적 피드백을 거쳐가면서
행동수정을 통해 자기 규제화 과정을 거쳐나간다는 사이버네틱스의 개념과

조직은 스스로에게 되물어 볼 수 있는 능력이 때문에
자기 규제를 해나갈 수 있다는 이중고리 학습(Double-loop learning)의 개념은 

자신과 동료를 보호하기 위한 방어적 관행들이나
책임져야할 상황을 실제보다 더 좋게 보이도록 하는 인상관리 등의 문제를 벗어날 수 있는
학습조직(Learning Organization)으로써의 새로운 가능성을 제시해준다.

이에, 피터 생기(Peter Senge)교수는 대부분의 조직은
심각한 학습 무능력 현상을 겪고 있으며 40살이 되기 전에 사망한다고 설명하면서,

이를 극복하기 위해서는 
단일고리 학습이 아닌 이중고리 학습을 수행할 수 있는 조직을 설계해야하고,
환경 변화를 당연히 받아들이고 변화의 추세와 양상에 맞게 빨리 대응방안을 모색해야 이야기한다.

이를 실현하기 위해서는 
조직내 변화와 위험부담을 지지하는 문화가 있어야 하며,
조직원들이 시스템적 사고에 의해서 조직 현실에 대해 끝없이 의문을 던질 수 있어야 한다.

이러한 학습조직으로 불리는 특징을 가진
지능적이고 자기조직화 능력을 가진 조직을 홀로그래픽적 조직이라 부른다.

조직의 모든 개인들은 놀라운 두뇌를 가지고 있고,
거대한 연결 네트워크로부터 출현하는 새로운 지능 형태이다.

각각의 모든 부분들이 전체를 대표할 정도의 성격을 가지고 있어서,
동일하지만 다양하게 자기 스스로를 재생할 수 있는 능력을 가지고 있으며,
혁신과 개발이 일어날 수 있는 여지를 충분히 보유하고 있고,
시스템 내부의 다양성을 통해서 부족한 부분을 서로 보완해줄 수 있으며,
제한된 그러나 책임성 있는 자율성이 부여되어서 스스로 설계하는 시스템을 갖춘 조직이다.

이런 조직은 파괴적인 조건에 대응하기 위해
끝없이 조직 내에서 자기 스스로를 형성, 재형성해가는데,
사실은 이러한 측면은 이미 기존 조직안에도 존재해왔지만, 전통적인 경영학적 가정들에 의해서 부인되었다.

+

이러한 두뇌로써의 은유가 제시하는 학습과 자기조직화의 아이디어는
기존의 전통적인 핵심 경영관리 원칙들을 심각하게 재고해보도록 유도한다.

리더십은 중앙집권적이기보다는 분권적이고 분산적이어야 하며,
경영 목표는 반드시 단일고리 학습이 지니는 여러 가지 병폐에 함몰되지 않도록 활용해야 하며
목표 추구는 해로운 결과를 회피할 목적으로 설정된 '한도'의 의미를 잘 의식해야하며,
조직의 위계나 설계, 전략의 개발은 자기 조직화적이고 발현적인 현상으로 접근되고 이해되야 한다.

모든 것은 스스로 발현된 것이기 때문에 필요에 따라서 얼마든지 변화될 수 있다.

두뇌 은유가 현실적으로 도움이 되기 위해서는
단순히 권력의 이동만 필요한 것이 아니라 정신의 이동도 필요하다.

사실, 지속적으로 변해가는 
학습 조직을 만들어야 한다는 의견에 반대할 사람은 아무도 없다.
하지만, 그 것이 이상으로만 보일 때 무모하게 보이며 아무도 움직이려 하지 않게 된다.
그렇게 때문에 무엇보다도 할 수 있다는 정신 상태가 반드시 필요하게 되는 것이다.

끝없이 고민하고, 끝없이 변화해나가는
학습조직의 개념을 실무에 적용하는 것은 쉽지 않다.
사람들은 명확한 것을 좋아하고, 수시로 바뀌는 것에 적응하는데 어려움을 겪는다.

카이젠이나 TQM의 개념에서는
직원들이 수시로 고민하고 스스로 알아서 해결책을 찾으려 노력한다.
(이것이 도요타가 위대해지게 만든 원동력 중에 하나이다.)

그리고 단순히 주어진 문제만 생각하는 것이 아니라
문제 이면에 숨겨진 본질적인 문제들에 대해서 고민하고 근원적인 해결책을 찾는다.

대부분의 경영자들은 이 이야기를 들으면,
'그렇게 되면 좋기는 한데 글쎄~ 그게 가능할까?' 라는 답변을 하기 마련이다.

역시나 실무의 단계로 넘어오게 되면 실현가능성이 가장 큰 걸림돌이 된다.

이를 극복하기 위해서는 3가지 전제가 뒷받침되야 한다.

1) 조직원들에게 자율성을 주도록 경영진이 기득권을 내려놓고 믿고 맡길 수 있어야 한다.
2) 조직원들 스스로 고민하고 해결하는 시행착오를 겪으면서 기존 방식을 탈피할 수 있게 해줘야 한다.
3) 조직원들이 성취감을 맛보고 성공 경험을 나눌 수 있는 자유로운 분위기를 만들어 내야만 한다.

학습 조직의 개념은 조직원들을 이게 맞다고 교육시키는 개념이 아니다.
스스로 깨닫고 개선하고 끝없이 변화해나가면서 문제의 본질에 접근해나가는 방식이다.

자율권, 실패를 용납하는 문화, 성공에 대한 보상 등을 통해서
기존 패러다임을 벗어날 수 있게 해줘야 하며, 이 모든 것을 스스로 해날 수 있어야 한다.

당장 성과를 내야하는 기업들이 이러한 내용들을 쉽게 적용할 수 있을까?
역시나 주식회사에서는 쉽게 이러한 방식으로 전환시키는 것은 쉽지 않은 현실이다.

하지만, 처음부터 이러한 방식을 염두에 두고 조직을 구성하기 시작한다면,
얼마든지 가능한 이야기가 될 수 있다.

또한, 앞에서도 이야기했지만 학습 조직의 개념은 방향성과 과정이지
명확한 구조를 가지는 것도 아니며 정해진 방식이 있는 것도 아니기 때문에
오히려 이러한 방향성과 과정은 기존 조직에 맞게 수정해서 적용해볼 수 있을 것이다.

열린 공동체 사회 Study Room/Organization Theory Bounded Rationality, brains, camping ground, Double-loop learning, garbage can, Gareth Morgan, March, organization theory, organized anarchies, peter senge, seesaws, simon, 가레스 모간, 사이버네틱스, 액션러닝, 의사결정이론, 이중고리학습, 자기조직화, 정보처리모형, 제임스 마치, 제한된 합리성, 조직의 8가지 이미지, 피터 생기, 학습조직, 허버트 사이먼, 홀로그래픽