2014 지적자본론 by 마스다 무네아키

2018.08.02 23:56
지적자본론
국내도서
저자 : 마스다 무네아키
출판 : 민음사 2015.11.02
상세보기


도쿄 러닝저니를 떠날 때, 꼭 방문해보고 싶은 1곳을 고르라고 했을 때, 

나의 선택은 주저없이 다이칸야마 츠타야 서점이였다.


기업 전략에 새로운 관점을 제시한 것으로 이미 한국에도 여러차례 소개되었기에 비즈니스를 하는 사람으로써는 도저히 궁금해서 참을 수 없는 존재였다. 늦은 시간까지 운영하기에 다른 일정에 방해받지 않고 편안하게 둘러보고 나올 수 있다는 점에서 반드시 방문할 수 밖에 없는 장소였다.



서점인지, 쇼룸인지 구분이 안될 정도의 인테리어와 매장구성은 최근에 비즈니스에서 항상 이야기하는 고객 가치 제안의 정수를 보여주고 있었다. 고객에게 새로운 가치를 제안하지 않으면 이제는 더 이상 고객이 물건을 구매해주지 않는 시대가 도래했지만, 아직도 많은 사람들이 피부로 느끼지는 못하고 있다. 비즈니스모델캔버스를 그릴 때 가장 중요한 요소로 고려하지만 정작 사업계획서를 완성할 때는 이를 제대로 부각시키지 못한다. 그 만큼 중요하지만 어려운 일이기 때문이다. 말로는 고객 가치를 제안한다고 하지만, 많은 사람들은 자기가 하고 싶은 일을 하고 싶은대로 한다. 중요한지 알면서도 무엇을 제안해야하는지 제대로 몰라서 그러한 경향이 나타나는 것이다. 


마스다는 서점이 장사가 안되는 것은 서점이 아직도 그냥 책을 팔고 있기 때문이라고 지적한다. 책을 필요로 하는 고객들이 굳이 오프라인 서점에서 책을 사야하는 이유가 없기 때문이다. 인터넷 클릭만 하면 더 싼 가격에 책을 구매할 수 있고 구매한지 하루만에 배송이 완료되는 시대. 여기에 전자책의 등장은 오프라인 형태의 서적마져 위기감을 느끼게 만들고 있다. 뿐만 아니라 중고서적도 널려있으며, 주요한 정보는 인터넷 검색이나 유튜브에서 바로바로 확인할 수도 있다. 더 이상 책을 모아두는 서점에서 책을 살 이유가 없는 것이다. 하지만 츠타야 서점은 책을 파는 것이 아니라, 서점을 방문한 사람들에게 라이프스타일을 제안하고 있다. 이름별로 책을 나열해놓고 책을 찾기 쉽게 만들어놓은 것이 아니라 관심있는 분야에 가서 어떤 책이 있는지 둘러보게 만들었다. 그리고 관심있는 책을 찾으면 그 책과 연관되어보이는 책들이 주변에 깔려있다. 의식의 흐름에 따라서 책을 펼쳐보다보면 나는 어느새 여러권의 책을 손에 쥐고 있게 된다. 그리고 처음 시작이 어디였는지는 잊어버리고 새로운 상상의 나래를 펼쳐서 전혀 다른 그림을 그리고 있는 나를 발견한다. 



츠타야의 매력은 예상치도 못했던 전혀 다른 책들을 읽어볼 수 있게 공간을 구성한다는 점이다. 내가 선택해줄 때까지 그냥 기다리고 있던 책들이 츠타야에서는 서로 말을 걸어주고 있다. '로마' 여행을 가는데 참고할 만한 책을 고르기 위해서 츠타야에 간다면, 로마 여행과 관련된 책 주변에는 어떠한 여행을 해야하는지에 대한 전혀 다른 책들을 만날 수도 있다. 마스다는 이러한 츠타야의 진열 방식을 '라이프 스타일 제안'이라고 설명한다. 


상품이 넘쳐나고 플랫폼마져 넘쳐나는 시대에서는 이제 고객에서 무엇을 사거나 어디서 사라고 이야기하는 것을 넘어서서 어떻게 살라고 제안을 해줘야한다는 것이다. 단순히 유럽여행을 떠나는 사람에게 필요한 정보를 찾아주는 것이 아니라, 어떻게 유럽여행을 즐겨야하는지 제안해주는 것이다. 이러한 제안이 가능하기 위해서는 서점에서 책의 진열 방식을 완전히 바꿔야한다. 그리고 서점의 직원은 매뉴얼대로 책을 순서에 맞게 꽂아두는 것이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안해줘야한다. 필요하다면, 책이 아니라 음반이나 의류 등을 동시에 진열하기도 하고, 오토바이나 자전거가 서점 안에 비치되어 있다. 단순 데코레이션을 위한 소품이 아니라 새로운 라이프스타일을 상징하는 메타포인 것이다. 


츠타야 내부를 돌아다니다보면 새로운 만남의 연속이다. 기존 서점의 고정관념을 완전히 깨어버린 이러한 구성은 컨시어지라는 내부 구성원들이 존재하기 때문에 가능했다. 이들은 단순 서점의 직원이 아니라 고객에게 새로운 라이프 스타일을 제안하는 라이프스타일 디자이너들이다. 고객들이 츠타야를 통해서 새로운 영감을 얻고 새로운 책을 찾아보게 만드는 이들은 고객의 라이프스타일 자체를 새롭게 생각해보게 만들어준다. 고객은 더 이상 단순히 책을 사러 오는 것이 아니라 새로운 라이프스타일을 만나러 츠타야에 오게된다. 




컨시어지들이 없다면, 츠타야의 새로운 혁신을 불가능했다. 하지만, 메뉴얼에 따라서 책을 그래도 진열하던 서점 직원들이 하루아침에 컨시어지로 변신하는 것은 매우 어려운 일이다. 경력이 오래된 직원일수록 점점 불가능에 가까워지기 마련이다. 자신들의 습성과 편함을 생각한다면 굳이 이렇게 어려운 작업을 할 필요가 없다. 특히나 새로운 것을 창조해서 제안한다는 것은 정답이 없기에 기존의 관습을 벗어나야만 한다. 그리고 그들이 자유롭게 제안해볼 수 있도록 기회를 제공하고 기다려줄 수 있어야 한다. 개인 차원을 넘어서 조직 차원에서 모든 구성원들이 이러한 변화를 이루기 위해서는 전혀 다른 새로운 조직 문화와 조직 구조는 필수다. 마스다를 이러한 조직을 '휴먼 스케일' 조직이라고 부른다.


휴먼 스케일 조직은 병렬 관계의 조직구조와 구성원들이 서로 얼굴을 알 수 있을 정도의 소규모를 지향한다. 사람이 조직 안에 매몰되는 일없이 자유롭게 능력을 발휘할 수 있는 스케일을 유지하기 위해서다. 휴먼 스케일의 조직들이 클라우드 형식으로 연합해 유기적으로 일을 한다면 더 큰 시너지를 낼 수도 있다. 구성원 한명 한명이 자신의 일에 책임감을 갖고 그 누구의 통제도 받지 않고 스스로 주인처럼 일을 하는 혁신적인 접근이다.




근데, 계속 이야기를 듣고 있자니 사실은 노동자 협동조합에서 맨날 들어온 이야기다. 몬드라곤에서도 조직을 500명이 넘으면 분사를 시킨다. 그 분사의 방법도 그냥 일을 나누는 것이 아니라 새로운 비즈니스를 창출하는 새로운 창업의 방식으로 전개한다. 모두가 스스로 조직의 주인이 되어서 누구의 통제를 따르는 것이 아니라 창조적인 방식으로 일을 해나간다. 그들이 하는 일이 라이프스타일을 제안하는 것이 아니라는 것이 유일한 차이라고 할까?


몬드라곤 역시 제조업 중심의 업무에서는 협동조합이 가질 수 있는 맨파워가 두드러지게 드러나지는 않았다. 기계적으로 일해야하는 파트에서 자율성은 어떻게 보면 모순되는 가치였을지도 모른다. 하지만 이제 산업이 바뀌고 있고 새로운 창의적 인재가 필요한 시점이 되고 있다. 이러한 시대에는 휴먼 스케일의 조직이 더 강력한 위력을 발휘할 수 밖에 없다. 협동조합이라는 조직 형태는 여기에 굉장히 부합하는 조직 형태이다. 다만 이를 살릴 수 있는 전략이 부재했기에 츠타야같은 새로운 혁신을 못만들어낸 것이다. 진정한 의미의 노동자 협동조합이 새로운 산업 분야에서 새로운 상상력을 발휘한다면 츠타야같은 모델은 얼마든지 더 만들어질 수 있다. MTA는 그런 인재를 길러내는 것이 목표이다.




MTA에서는 혼자가 아닌 팀으로 일하는 과정을 통해서 자연스럽게 수평적 조직 문화를 만들어간다. 전통적인 산업분야를 되풀이 하지 않고 새로운 비즈니스를 끝임없이 시도하면 수많은 실패와 성공을 반복하게 만든다. 시스템에 안주하지 않고 구성원들의 전투력을 극대화하는 것이다. 산전수전 다 겪은 팀프로뉴어들은 혼자가 아닌 팀으로 함께하면서 다양성의 힘을 깨닫고 상대방을 존중하고 진정한 협력을 위해서 희생할줄도 알게 된다. 불과  10년밖에 안되었기에 아직은 성과를 섣불리 말할 수 없지만 이들이 만들어낼 미래가 매우 기대되는 이유이다. 마스다 같은 인재가 한 명이 아니라 여러명이 팀을 이루어서 비즈니스를 전개한다면? 과연 세상이 어떻게 변화될지 상상만으로 숨이 멎을 것만 같다~ ^^

열린 공동체 사회 Books/경영/전략 고객 가치 제안, 노동자협동조합, 다이칸야마, 라이프스타일제안, 마스다 무네아키, 몬드라곤, 지적자본론, 츠타야, 컨시어지, 협동조합, 휴먼 스케일

1998 The Endurance by Caroline Alexander (인듀어런스 - 어니스트 섀클턴의 위대한 실패)

2016.12.02 10:13
인듀어런스 - 어니스트 섀클턴의 위대한 실패
국내도서
저자 : 캐롤라인알렉산더(Caroline Alexander) / 김세중역
출판 : 뜨인돌 2002.08.20
상세보기


조직을 운영하다보면 누구나 위기라는 것을 경험하게 된다.

위기관리 (Risk Management)라는 항목은 가장 중요한 요소이지만 명확한 정답은 없다.


위기를 예상할 수 있었다면, 그러한 위기는 발생하지 않았을 것이다.

누가봐도 예상할 수 있었던 위기도 내부적으로는 그 위기를 예측하지 못하는 경우가 흔하다.


그렇기 때문에 위기는 어느 조직에나 발생한다.

그 위기를 극복해나갈 수 있는 능력이 내부적으로 있느냐에 따라 조직의 생존은 좌우된다.


이럴 때 사람들은 리더십의 중요성을 강조한다.

특정 영웅이 모든 것을 해결하고 모두를 구출해주길 원한다.


전형적인 영웅주의 사고방식이기에 이 책의 부재 역시 철저히 섀클턴에게만 초점이 맞춰져있다.


인듀어런스호는 남극점은 커녕 근처도 가보지 못하고 좌초했지만,

28명의 인원이 전원 구조되었기에 역사에 한 점으로 기록되고 있다.


당시에는 아문센과 경쟁했던 스콧만큼의 인기는 얻지 못했지만,

섀클턴은 오히려 현대 사회가 고도화될 수록 더욱더 주목을 받는 인물이다.


섀클턴의 리더십은 타의 모범이 될 정도이다.

책은 철저히 섀클턴의 리더십에 초점이 맞춰져 있다.


하지만, 책을 읽는 동안 섀클턴의 업적이 아닌 인듀어런스팀의 업적이라는 것을 깨닫게 된다.

28명이 멋진 팀이 되지 못했다면, 분명 전원 구조라는 기적은 일어날 수 없었다.


사람들은 섀클턴과 함께 제임스 커트호에 탑승했던 최초의 6인조,

그리고 섀클턴과 함께 사우스 조지아 섬을 가로지른 3인조에 주목하지만,

엘리펀트 섬에 남겨졌던 22인과 포경기지의 반대편에 남겨진 3인 역시 스토리의 주인공이였다.


기약없이 기다림을 시작한 와일드와 함께 남겨진 사람들은

4개월이라는 말도 안되는 시간을 인내(endurance)하면서 섀클턴의 구조팀을 기다렸다.


위험을 무릅쓰고 가장 앞에 나서서 상황을 극복한 섀클턴과 선발대원들

남겨진 사람들과 함께 위기관리를 하면서 인고의 세월을 버틴 와일드와 팀원들


이들은 하나의 팀이였고, 서로의 존재가 살아남을 이유가 되어주었다.

그래서 내가 가장 주목하는 부분은 섀클턴이 팀을 만들면서 사람들을 선발했던 기준이다.


섀클턴이 원했던 건 화려한 경력의 이력서가 아니라 ‘마음 자세’ 였던 것이다.


+

섀클턴의 리더십 역시 주목할만한 부분이 상당히 많다.

규율을 강조하기보다는 스스로 존경을 받았다.
항상 마지막까지 챙겼고, 가장 먼저 앞장서서 위험을 감수했다.
그리고 가장 경험이 적고 약한 일반 대원들을 항상 먼저 챙겨주었다.

그의 위대함은 상상할수도 없었던 힘과 인내력을 팀원들에게서 끄집어 낸 것이다.
모든 대원들을 똑같이 존중해주었다.

가장 인상깊었던 부분은 엘레펀트 섬에 남겨진 16명을 구하기 위해 뛰어다닌 4개월이
목숨을 걸고 바다를 건너고 산을 넘어 스스로를 생존에 성공한 시간보다 훨씬 고통스러워보였다는 점이다.

말도 안되는 인고의 시간을 견디고 스스로 살아남았지만,
남겨진 팀원들을 구하러 가지도 못하는 그 시간은 그에게 참기 더 어려웠을 것이다.

만약 1명이라도 기다림을 견디지 못하고 죽었다면...
아마도 1명의 죽음으로 상황이 종료되는 않았을 것이다.

모두가 함께 견뎌주었기에 다함께 생존할 수 있었고,
그리고 그들이 생존해주었기에 섀클턴과 선발대들은 자괴감에 빠지지 않았다.

전원구조라는 기적은
전원구조이기에 사실상 가능했던 것이다.

이게 바로 팀이 가지는 놀라운 힘이다.
인듀어런스 호의 기적은 어니스트 섀클턴의 위대한 실패가 아니라,
그 배에 탑승했던 28명이 함께 만들어낸 놀라운 기적인 것이다.


+

새클턴은 규율을 특별히 강조하지 않았지만 모든 일은 그의 동의를 받아 이루어졌다.
대원들은 그의 말이 ‘명령’이어서라기보다는 합리적이라고 생각했기 때문에 그에게 복종했다.
그는 늘 공정했으며, 의복을 비롯한 모든 물품을 선발대나 고급 대원들보다 일반 대원에게 먼저 분배했다.

새클턴은 마지막으로 배에서 내렸다.

제비뽑기가 약간 조작되었다. 새클턴 대장과 와일드 부대장, 워슬리 선장, 그리고 다른 고급 대원들 모두가 울 백을 뽑았기 때문이다. 품질이 좋고 따뜻한 가죽 백은 모두 일반 대원들의 몫이었다.

항상 그랬듯이 그에게 과거는 이미 지나간 일에 불과했다. 침몰은 이미 과거가 되었고, 그는 앞을 내다보고 있었다.
아무런 감정이나 흥분을 보이지 않은 채 그는 말했다. 배와 물품이 모두 없어졌으며 이제 우리는 집으로 간다고

먼저 섀클턴 자신이 대원들에게 시범을 보였다. 그는 금화와 시계, 은 브러시와 여행 가방을 얼음 위에 버렸다.

실패로 끝난 첫 번째 행군 당시엔 모두들 사기가 왕성했지만 이번 행군에서는 많은 대원들이 마지못해 따르는 듯한 분위기였다.
"힘들고 희망도 없는 행군이다. 더 이상 이런 짓을 하고 싶지 않다."
섀클턴은 결국 어쩔 수 없이 행군 중단을 결정했다. 힘겨웠지만 용기 있는 결정이었다. 

기다림은 항상 우리의 인내심을 시험하며 피곤하게 한다.
“사방이 얼음뿐입니다”

섀클턴이 대원들을 모아 놓고 중대 발표를 했다. 그의 지휘 아래 몇몇 대원들이 제임스 커드 호를 타고 사우스 조지아 섬에 있는 포경지기로 간다는 것이었다. 이제 막 엘리펀트 섬에 도착한 처지에서 그건 실로 엄청난 계획이었다.
여기서 사우스 조지아 섬까지는 무려 1000km. 지금까지 온 거리의 10배가 넘는다. 6명이 커드 호를 타고 조지아로 간다.

식량은 4주 정도 버틸 분량이었다. 만일 이번 탐험이 실패할 경우 남은 두 척의 배를 끌고 봄에 디셉션 섬으로 가라고 와일드에게 명령했다. 

두 명은 거의 죽기 일보직전이었다. 대장은 계속해서 사람들의 맥박을 짚어보았다. 누군가 심하게 떨고 있으면 즉시 뜨거운 우유를 준비하여 모두에게 먹이라고 명령했다. 그러면서도 자기 몫을 나누어준다는 사실만은 아무도 모르게 했다.

위슬리가 “위치 오차가 15km 정도 된다”고 보고하자 섀클턴은 사우스 조지아 섬의 포경기지가 있는 동쪽 해안보다는 사람이 살지 않는 서쪽 해안을 목표로 하기로 결정했다. 이렇게 하면 설령 섬을 놓치더라도 서풍을 타고 섬 반대쪽으로 갈 수 있기 때문이다. 

“물과 휴식이 절대 필요했다. 그러나 그 당시에 상륙을 시도한다는 것은 자살행위였다. 다음날 아침까지 기다릴 수 밖에 없었다.” 항해에서 가장 위험한 일이 모르는 곳에 상륙하는 것임을 그는 잘 알고 있었다.

“마침내 최후의 순간이 왔다고 생각했다” 바로 그때, 갑자기 바람이 남서 방향으로 바뀌었다. 그리고 커드 호는 갑자기 바뀐 조류를 타고 절벽의 그늘로부터 벗어났다. 마지막 순간에 나타난 원인 모를 조류, 혹은 원인 모를 기적.

다음날 섀클턴은 새로운 계획을 발표했다. 그와 다른 두 사람이 섬을 가로질러 반대편의 스트롬니스 포경기지까지 간다는 것이었다. 아무도 넘어본 적이 없는 미지의 산이었고 당연히 지도도 없었다.

모두 다 잠을 자면 아주 위험했다. 그런 상태에서 잠을 잔다는 것은 곧 죽음을 의미한다. 나는 5분 뒤에 그들을 깨워 30분이나 잤다고 거짓말을 한 다음 다시 출발했다.

섀클턴은 거의 미친 사람처럼 보였다... 맨처음 구조작업을 시작했을 때 그에게는 회색 머리카락이 하나도 없었다. 하지만 세번째 구조작업을 나서는 그의 머리는 완전한 회색이었다. 제임스 커드 호가 출발한 지 벌써 4개월이 지난 뒤였다.

"엘리펀트 섬과 사우스 조지아 섬 사이의 폭풍이 몰아치는 바다와 빙원에서 하나님이 항상 우리와 함께 했으며, 우리를 이끌어주셨다고 확신한다"

와일드는 생활규칙을 엄격하게 정했다. 9시 30분이 되면 “기상! 대장이 오늘 올지 모른다”고 소리치며 대원들의 잠을 깨웠다. 앉는 자리도 엄격하게 규칙을 정해서 모든 사람이 일주일에 한번은 스토브에서 가장 가까운 곳에 앉을 수 있도록 했다.

만일 먹을 것과 담배가 풍족했다면, 우리의 정신상태는 아주 위태로워졌을 것이다. 이런저런 궁리와 실험이 없었다면 우리의 사기는 심각하게 떨어졌을지도 모른다.

이제 대원들은 섀클턴이 영영 돌아오지 않을 수도 있다는 이야기를 공공연히 꺼내기 시작했다. 와일드는 디셉션 섬으로 배를 몰고 가야 할 경우를 대비해 쓸 만한 나무와 못을 모으라는 명령을 내렸다.

와일드는 다른 네명과 함께 더들리 더커 호를 타고 바람을 따라 사우스 셰틀란드 군도를 통과해 약 400km 떨어진 디셉션 섬으로 간다는 계획을 밝혔다. 다시 배를 타고 간다는 것은 모두를 겁먹게 만들었다. 

“드디어 해냈소… 한 사람도 잃지 않고, 우리는 지옥을 헤쳐나왔소”

+

“상황에 따라 아주 작은 일에도 신경을 썼고… 쓸데없는 것까지 챙기는 것을 보면 때로는 모자란 사람처럼 보이기도 했지만, 나중에야 우리는 그의 끊임없는 주의가 얼마나 중요했는지 이해할 수 있었다”

섀클턴이 보였던 모든 계산된 말과 행동 뒤에는 대원들을 위해 최선의 선택을 하겠다는 단 하나의 생각이 있었다. 리더로서 섀클턴은 상상도 하지 못했던 힘과 인내를 대원들에게서 이끌어냈다. 그는 모든 대원들을 똑같이 존중했다.


열린 공동체 사회 Books/경영/전략 Caroline Alexander, Risk Management, The Endurance, 어니스트 섀클턴, 위기관리, 위대한 실패, 인내, 인듀어런스, 전원구조, 팀워크

창조 경영(Imaginization: New Mindsets for Seeing, Organizing, and Managing) - 가레스 모건 (2005)

2013.12.29 09:34


창조경영
국내도서
저자 : GARETH MARGAN / 김정원역
출판 : 한올출판사 2005.08.15
상세보기



조직의 8가지 이미지(Image of Organization)라는 베스트셀러로 잘 알려진

Gareth Morgan이 같은 해(1997) 출간한 자매 성격의 책이다.


조직의 8가지 이미지가 이론편이라면,

창조경영은 실전편의 성격이 매우 강하다.


교수이자 컨설턴트였던 Gareth Morgan은

자신의 풍부한 경험을 바탕으로 자신의 이론을 활용하는 방법을 제시한다.


"Imaginization"


+



조직을 분석하는 것에 있어서 metaphor를 강조했던 모건 답게,

실제 조직을 분석하고 실전에서 문제를 해결하는 것에 있어서도 image는 핵심적인 역할을 한다.


최근에는 이렇게 문제를 이미지화해서 해결하는 많은 방법들이 보편화되었지만,

모건이 책을 쓸 당시만 해도 숫자와 방대한 문서들이 중요시되던 시절이기에 획기적이였을 것이다.


하지만, 아직도 실무에서는 이런 이미지화 작업은

신제품 아이디어 회의나 광고회사같은 곳이 아니면 찾아보기 힘들다.

(실제 광고회사를 다녀봤지만, 광고회사에서도 포스트잇을 주로 활용하지 이미지화까지는 잘 사용하지는 않는다.)


근데, 개인적으로는 이 이미지화라는 작업이 상당히 매력적이다.

포스트 잇을 활용하는 방법은 단순한 키워드 나열만 하기 때문에 깊이 있는 사고가 어렵다.


하지만, 이미지화는 표현하는데 추가적인 노력이 필요하고

단어를 내뱉는 것이 아니라 생각을 구체화하는데 고민도 더 해봐야한다.


아이디어회의를 진행하면서 가장 마음에 들지 않았던 것 중 하나는

깊이있는 사고를 하지 않고, 표면적으로 내뱉는 단편적이 아이디어가 대부분이라는 것이다.

(물론, 그렇다고 내가 깊이있는 사고를 통한 훌륭한 아이디어를 냈다고 자부하기는 힘들다.)


그리고, 현재 상황을 파악하고 자신이 바라는 점을 표현하기에도

이미지화라는 작업 자체는 너무나 괜찮은 방법이며 남에게 공감하기도 굉장히 좋은 방식이다.


하지만, 문제는 회의를 진행하는 사람의 역량이 매우 중요하다는 점이다.

자치 잘못하다가는 시간만 잡아먹고 그냥 놀다 끝나는 느낌을 주기가 매우 쉽기 때문이다.

(그리고, 배가 산으로 가는 듯한 엉뚱한 작업만 계속할 수도 있다.)


+


모건이 제시한 이미지화는 수많은 철학적 사고와 고민의 산물이다.


조직의 8가지 이미지에 나온 레퍼런스의 양을 보고 쓰러졌지만,

이 책은 매우 쉽게 쓰여졌음에도 그의 철학적 사고의 깊이가 스물스물 느껴진다.

(데리다, 푸코, 가다머, 하버마스 등 현대 철학의 대가들의 견해들을 모두 섭렵했다고 끝에 자랑스럽게 쓰고 있다.)


숫자를 좋아하는 경영학자나 기업가들이 보면,

애들 장난같은 짓은 그만하라고 너무나 쉽게 내뱉을 수도 있지만

어찌보면 가장 쉬운 방법같은 이런 모건의 이야기들은 너무나 합리화의 덫에 빠져 놓쳐버린 근본적인 방법일 수도 있다.


도표가 나오고 복잡한 숫자가 나와야지만,

전략적이고 합리적인 방법이라는 사고는 아직도 대세를 이루고 있다.


하지만, 주류 경영자학자들의 수많은 책들을 섭렵한 모건 같은 대가가

왜 다시 어린애들 장난같은 이미지화하고, 그림그리는 등의 방식을 강조하는지 주목해볼 필요가 있다.


인간은 스스로가 파고 있는 굴 속으로 점차적으로 깊이 들어가려고만 하는 것은 아닌가...


가장 쉬운 방법, 아니 가장 현명한 방법을 본능적으로 알고 있음에도

합리성이라는 숫자와 제도에 빠져서 스스로 엉뚱한 곳을 향하는 건 아닌지 다시 한 번 생각해보게 만든다.



열린 공동체 사회 Books/경영/전략 Gareth Morgan, Image of Organization, Imaginization, 가레스 모건, 창조 경영, 합리성

일본전산이야기 - 김성호 (2009)

2013.12.19 08:38

이 글은 2010년 10월 21일 작성된 글을 다시 게재한 글입니다.


일본전산 이야기
국내도서
저자 : 김성호
출판 : 쌤앤파커스 2009.01.01
상세보기

인상깊은 구절
회사 다니기 싫으면 그만둬라! 불황이니 뭐니 지껄일 그 시간에 일을 해라. 
주말도 반납하고 일하고자 하는 열의만 있으면, 어떤 회사도 살아날 수 있다. 
우리는 남들이 어렵다 할 때 오히려 성장하고 있다. 그만큼 직원들도 더 많이 가져간다. 
앓는 소리로는 아무것도 바꿀 수 없다!
같이 읽으면 좋은 책

신한은행, 이랜드, 그리고 일본전산...

 

행복한 직장만들기의 일환으로 읽었던

미라이 공업이나 유나이이티드 슈퍼마켓과 상반되는 기업 문화를 가지고 있다.

 

하지만, 신한은행과 이랜드, 일본전산은

누구도 부인할 수 없는 놀라운 실적을 보이며,

맨 땅에서 시작해 단기간 내에 업계 정상의 위치에 올라선 회사다.

 

그 핵심에는 열정이 있었다.

 

창립자의 놀라울만한 열정은 기적같은 실적을 만들어냈고,

그 것이 점차적으로 기업문화로 정착되었다.

 

사실 신한은행과 이랜드에 대한 책을 읽었을 때도

참 대단한 회사라고 생각했는데, 일본전산은 그야말로 최고 중에 최고였다~

 

불황 속에서 10배 성장을 이룬 것이나,

손대는 분야마다 세계 1위를 기록한 것이나,

30여 차례의 M&A에서 구조조정없이 모두 1년만에 흑자전환을 한 것 모두

 

누가 뭐라고 해도 기적같은 일이였다~

 

특히나 초특급 엘리트 교육을 받은 인재들로 구성된 것이 아닌,

흔히 말하는 3류 직원들을 키워서 이룬 성과라는 것이 더욱 놀라웠다~

 

참 재밌는 것은 위의 3개 회사 모두 '하면 된다'

단순 무식할 정도의 열정으로 똘똘 뭉쳐서 만들어낸 기적이라는 것이다.

 

어찌보면 너무나 당연한 이야기들의 연속이다.

 

하지만, 이 것을 실천하는 회사와 직장인들은 거희 없다.

 

무조건 할 수 있다는 마인드를 가지고,

남들보다 더 열심히 최선을 다해서 노력하면 된다.

 

모든 직장인들이 너무나 쉽게 잊고 타협하는,

만고 불변의 진리인 것 같다.

 

+

 

일본전산, 이랜드, 신한은행은 CEO의 마인드가

너무나 놀라울 정도로 비슷비슷했다.

 

직원들이 직접 회사 구석구석을 청소하고,

야근을 마다하지 않고 회사를 우선순위로 일하고,

철저한 직원 교육으로 될 때까지 노력하는 기업문화를 만들어가는...

 

어떻게 보면 이러한 기업문화가 회사를 성공으로 이끈 것이다.

 

회사를 사랑하는 마음을 갖게 만들고,

최선을 다할 수 있게 분위기를 이끄는 것

어떻게 보면 CEO가 회사를 이끌어가는 최상의 방법일 것이다.

 

근데, 갑자기 난 일본전산의 직원들을 만나보고 싶어졌다.

그들이 얼마나 행복해할지 궁금했기에...

 

내가 만나본 신한은행과 이랜드 직원들은

열정적인 기업문화가 직장 생활을 힘들게 한다고 이야기한다...

 

창립자처럼 회사를 사랑하지 못하는데,

직접 청소까지 하고 미친듯이 야근하는 것이 쉽지 않다고...

 

첫 마음을 유지하기에는 회사가 너무 커져버려서

뒤늦게 합류한 이들에게는 적응하기 어려워져 버린 것이다.

 

나름 엘리트 교육을 받았다고 자부하는 신입사원들은

이런 기업문화가 너무나 적응이 안될 수 밖에 없을 것 같다.

 

그렇다면 그들의 이야기가 맞는걸까?

그들에게 헝그리 정신이 너무 없는것은 아닐까?

 

헝그리 정신이 없는 것이 문제라면,

헝그리 정신을 갖도록 만드는 것도 기업이 할 일이다.

 

과연 일본전산을 다니는 직원들은

모두 이런 헝그리 정신을 가지고 있는 것일까?

 

참 좋은 회사들인데, 이 부분이 좀 아쉽게 느껴졌다...


+

 

미라이공업의 칭찬 문화와 일본전산의 호통 문화

 

너무나 다른 기업 문화지만,

 

일에 대한 열정

회사를 사랑하는 마음

그리고 직원들에 대한 애정과 책임감

 

이러한 부분에서는 너무나 공감대가 형성되는 것 같다.

 

언젠가는 내 사업을 하고 싶은 나에게

많은 것을 생각하게 만들어주는 아주 좋은 롤모델들이다~ ^^

열린 공동체 사회 Books/경영/전략 미라이 공업, 불황, 신한은행, 열정, 이랜드, 일본전산, 하면 된다, 행복한 일터, 행복한 회사, 헝그리 정신, 호통 문화

모티베이터 - 조서환 (2008)

2013.12.19 08:38

이 글은 2010년 10월 22일 작성한 글을 다시 게재한 글입니다.


모티베이터
국내도서
저자 : 조서환
출판 : 책든사자 2008.01.06
상세보기


충남 청양 출신 조서환 사장...

 

내가 직접적으로 아는 사람은 아니지만 나의 고향 선배이다...

 

나의 동향 선배라서 중요한 것이 아니라,

나와 마찬가지로 가진 것이 전혀 없었다는 것이 중요하다...

 

믿을 것은 오직 나 하나 뿐이며,

내 능력으로 남들과 경쟁해서 이겨나가야 한다는 것이다~

 

조서환 사장은 특히 한 손이 없는

장애인이라는 핸디캡까지 가지고 있었다~

 

이러한 점들을 극복해낸 비결은

바로 일에 대한 열정과 스스로에 대한 자신감이였다~

 

저자는 철학적인 차원의 이야기부터,

마케팅 실무자들의 위한 세부적인 내용까지

다양한 이야기를 하고 있지만, 그 중심에는 이 두가지가 항상 있었다.

 

저자는 경영자의 최고 덕목으로

동기를 부여시켜주는 것을 강조하고 있다~

 

자신도 모르고 있는 잠재력을 이끌어내는 역할

그것이 바로 리더가 할 일이며, 잘되는 조직의 비결이라고~




 

+

 

나는 참 다양한 장점을 가지고 있다.

 

태생부터 갖고 있는 긍정적인 마인드

원천을 알 수 없는 믿도 끝도 없는 자신감

뭐든지 시작하면 꾸준히 유지하는 성실함

그리고, 마지막으로 확신이 들면 미친듯이 몰아붙일 수 있는 열정

 

하지만, 이에 반해 결정적인 단점이 하나 있다.

 

명확한 목표점를 발견하지 못할 경우에는

아무것도 하지 않고, 강건너 물구경하듯이 한다는 것이다.

 

지금 HoE Project가 그렇고,

나의 직장인 네오위즈게임즈도 그렇다.

그리고 마지막으로 내가 속한 온누리라는 공동체에서도 그렇다..

 

나는 절대 타고난 천재형 인간이 아니기 때문에,

끝없이 노력하고 실력을 갈고 닦아야만 한다.

 

하지만, 문제는 그 방향성을 못 찾을 때가 너무 많다는 것이다.

 

나의 가슴속에 불을 지펴주는 무언가가 있다면,

진짜 열정을 가지고 덤벼들어 볼텐데...

 

항상 이런 핑계를 대면서 그냥 편하게 살아왔던 것같다~

 

하지만, 작은 것에도 충실하지 못한자는

결코 큰 일에도 절대 충실하지 못하는 법!

 

그렇기 때문에, 조금 맘에 안들어도

나에게 주어진 환경에서는 최선을 다해야하는데 그 것이 쉽지 않다~

 

암튼, 조서환 사장의 그 열정과 패기, 자신감...

그리고 자신만의 장점을 만들어 내기 위한 끝없는 노력...

 

이러한 것들이 모두 맞물려서 발휘될 때

내 이름이 귀하게 쓰임받게 될 것이다!! ^^

 

절대적으로 준비가 된자여만 기회가 왔을 때

후회없이 실력발휘를 할 수 있다.

 

아직 나의 열정적인 경주는 시작되지 않았지만,

그 때를 위해서 하루하루를 최선을 다해 살아야겠다~ ^^


----------------------------------------------------


2012년 저는 그 열정의 대상으로 협동조합을 찾았고~

현재 성공회대 협동조합 경영학과에서 공부 중입니다.

열린 공동체 사회 Books/경영/전략 마케터, 모티베이터, 성공회대, 열정, 자신감, 조서환, 청양, 협동조합, 협동조합경영학과

이랜드 2평의 성공신화 - 차기현(2008)

2013.12.19 08:35

이 글은 2010년 10월 8일 작성한 내용을 다시 업로드 한 내용입니다.


이랜드 2평의 성공신화
국내도서
저자 : 차기현
출판 : 이너북 2008.07.25
상세보기

행복한 회사란 어떤 것일까? 라는 질문으로 시작한

나의 책읽기 프로젝트는

 

미국의 유나이티드 슈퍼마켓,

일본의 미라이 공업에 이어

한국의 이랜드에 대한 책을 마지막으로 마무리 되었다.

 

사실 이랜드라는 회사는 어렸을 때부터 관심이 많았다.

무엇보다도 기독교 정신의 회사이기 때문이다.

 

하지만 사회에서 만난 이랜드는 너무 실망스러웠다.

 

대학생때 이랜드 노조원을 취재다니면서,

인턴 때 간접적으로 이랜드라는 회사를 접하면서,

소리를 통해 이랜드의 기업문화에 대해 자세히 들으면서...

 

기대가 컸던 만큼 실망도 너무 컸다.

그래서 더욱더 이랜드에 대한 책을 읽고 싶었던 것같다.

 

+


결론부터 이야기한다면 이랜드는 참 훌륭한 회사다~

원칙을 지키고자 노력하는 회사이며, 너무나 열심히 일하는 곳이다.

 

올바른 정신을 가지고 너무나 성실하고 검소한 미덕이 살아 있는 회사...

이 책을 읽고나니 한 번쯤은 일해보고 싶다는 생각도 들었다.

 

하지만, 좋은 직장이라기에는 아쉬운 점이 너무 많다...

 

이책을 읽고 난 후 첫번째 들은 질문은

'과연 여기에 다니는 직원들은 행복할까?'였다

 

일랜드라는 별명이 피부로 느껴질 정도로

이랜드의 기업문화는 성실함과 열정, 검소함을 강조하고 있다.

 

이러한 전통적인 기독교 정신이 이랜드 성장의 비결이겠지만,

매일매일 이렇게 일하려면 숨이 막힐 것만 같았다.

 

행복의 기준이라는 것이 너무나 천차만별이기는 하지만,

너무나 잘 짜여진 기업문화가 너무 인간적이지 않게 느껴졌다.

 

원칙을 지켜야되기 때문이라면 할 말이 없지만,

너무나 율법적이고, 너무나 경직되어 있다는 느낌이 드는 것은 사실이다.

 

이랜드의 핵심 경쟁력이 가격이라는 부분과

주식회사이기 때문에 자본주의의 원리에 자유로울 수 없다는 점,

그리고 대주주 오너가 존재하는 비상장 회사라는 점에서,

 

그동안의 이랜드의 행보가 이해는 가지만,

기독교 회사이기 때문에 아쉬운 점은 어쩔 수 없는 것 같다...


특히 비상장 회사이기에~

대주주 오너의 강력한 의지만 있다면 자본의 논리에서 자유로울 수 있을 텐데...

IMF의 위기 이후에 굉장히 경직화된 듯해서 너무나 아쉽다~


+

 

이랜드 입장에서는 억울하게 느낄 수도 있다.

사실 한국의 그 어떤 대기업보다 훌륭한 것은 사실이다.

 

특히 아직도 이랜드의 발목을 잡고 있는 홈에버 비정규직 사건은

기독교 회사이기 때문에 너무나 심하게 사회적으로 비난을 받았다.

 

하지만, 이랜드는 기독교 회사이기 때문에 어쩔 수 없는 부분이며,

이랜드는 이러한 면에서 중요한 몇 가지를 놓치고 있다는 생각이 들었다.

 

이랜드를 보면 옹호해주고 싶고 칭찬해주고 싶지만,

이랜드를 보면서 안타깝다는 느낌이 드는 것은 사실이다.

 

난 이랜드를 통해서 기독교 정신을 가진 회사가

무엇을 취해야되고 무엇을 버려야되는지를 많이 느낄 수가 있었다.

 

자본주의의 논리에 대한 해석과 기독교 정신에 대한 관점 등

내가 명확하게 서지 못하면, 참 운영하기 힘들겠다는 것을 느낄 수 있었고,

 

무엇보다도 기독교 정신의 회사가 참 어렵지만,

할만한 가치가 있다는 사실을 다시 한 번 깨닫게 되었다.

 

이러한 면에서

10년 안에 만들고 싶은 행복한 회사를 위해서

이랜드는 아주 소중한 롤모델들이 될 것 같다~ ^^

 

그리고 무엇보다도 기도를 많이 해야겠다는 생각이 든다~ ^^



열린 공동체 사회 Books/경영/전략 성공신화, 이랜드, 행복한 일터, 행복한 회사

세계 최고의 경영 사상가 50인 (2009) - Ciaran Parker

2013.12.19 08:32
세계 최고의 경영 사상가 50인
국내도서
저자 : 키애런 파커(Ciaran Parker) / 신우철역
출판 : 시그마북스 2009.04.10
상세보기


Thinker50은

경영개발유럽재단(European Foundation for Management Development)과

선탑 미디어(Suntop media)가 2년마다 발표하는 세계 최고의 경영사상가 리스트다.


전 세계 경영인, 컨설턴트, 학자, 경영학과 학생 수백명에게 이메일을 보내고,

1200명의 투표를 통해서 정선한 끝에 경쟁자 목록이 작성된다.


이후 80명을 선정해, 구글 검색을 이용해 각 경쟁자의 수 많은 참고 자료를 검색하고

10점 척도로 점수를 매겨 순위를 정하는 방식으로 2001년부터  시작되었다.


작은 규모로 시작했으나 지금은 자체 award를 진행할 정도로 규모가 커졌으며,

올해 11월에 런던에서 2013년 thinkers50을 발표할 예정이다.


2001년 순위만 해도 경영학 교과서에서 한 번쯤 들어본 사람들이 대다수였는데,

2011년 순위만 해도 상당한 사람들이 바뀐 것을 확인할 수가 있다.


물론 마이클 포터처럼 한결같이 굳건히 10위권을 차지하고 있는 사람도 있지만...

잭 웰치, 필립 코틀러, 빌게이츠, 제프리 무어 같은 단골손님들이 빠진 것은 인상적이다.


이는 선정방식이 현재 시점에서의 활동을 중요시 여긴다는 측면도 있지만,

경영학의 트렌드가 그만큼 바뀌었다는 것도 상대적으로 보여주고 있는 것도 사실이다.

(심지어는 책 한권이나, 특정 사건으로 순위에 올라왔다가 사라진 사람들도 상당히 많다.)


그럼에도 불구하고 

게리 하멜, 헨리 민즈버그처럼 꾸준히 순위에 이름을 올리는 학자들은

그만큼 꾸준한 활동을 하고 꾸준히 인정을 받고 있다는 것이기에 진짜 대단한 사람들인 듯하다.

(특히나 크레이텐슨같은 경우에는 10년째 20위 정도를 유지하더니 결국 2011년 1위를 찍고 말았다.)


각각 2회씩 1위를 차지한 피터 드럭커(2001, 2003)와 CK프라할라드(2007, 2009)는

돌아가셨기 때문에 더 이상 순위에서 이들을 볼 수는 없지만, 명예의 전당 같은 곳에 올려놔야 할 듯하다.


The Thinkers50 2011 순위 보러 가기


+


이 책은 철저히 thinkers50의 2005년 데이터에 근거해서

50명의 경영 사상가들에 대한 개괄적인 설명과 주요 주장들을 정리해놨다.


어떻게 보면 백화점식 나열일뿐이며,

제대로 된 정보를 얻기에는 어려울 수도 있지만,

나처럼 대략적으로 무엇이 이슈가 되고 있는지 보고싶은 사람에게는 아주 유용한 책이다.


경영학 교과서들이 주로 대가들의 이론 위주라면,

여기에 소개된 사람들은 최신 트렌드를 반영하고 있기 때문이다.


물론 2005년 데이터에 근거했기 때문에,

2011년 순위만 봐도 상당한 사람들이 바뀐 것을 확인할 수 있다.


하지만, 린다 그라톤이나 로자베스 모스 칸터처럼

전혀 몰랐던 사람들인데 10년째 순위에 이름이 올라오기 때문에 알게 되는 경우도 있다.


이들의 주장이 협동조합에서 이야기하는 것과

상당부분 일치하는 부분이 있기에 더욱더 매력적으로 느껴졌다.

(아쉽게도 이들의 책 중에 내가 원하는 책은 국내에 번역이 안된 듯하다... T.T)


+


또한, 흥미롭게 본 부분은 2명의 인도출신 경영학자인

VJ고빈다라잔과 CK 프라할라드의 생각이 묘한 지점에서 서로 만나고 있다는 점이다.


개도국 출신이기 때문에 그런지,

초점은 다소 다르지만 저개발 국가의 성장이

기업의 경영과 세계 경제의 발전에 유리하다는 결론이 만나고 있는 것이다.


VJ 고빈다라잔이 '리버스 이노베이션'에서 이야기하는 것과

CK 프라할라드이 '저소득층시장을 공략하라'에서 이야기하는 부분은

저개발 빈곤층을 상대로 하는 경영전략이 모두를 풍요롭게 할 수 있다고 이야기한다.


적정기술, 공정무역, 국제개발 분야와 관련해서 

이 두 사람의 사상을 잘 분석해보면 상당히 재미있는 접근이 가능할 듯하다.


+


마지막으로 흥미롭게 본 내용은 

매 번 랭킹에서 등장하는 인물들은 계속 바뀌고 있지만,

대안적인 모습을 보여주는 경영자들의 사례가 지속적으로 포함된다는 점이다.


브라질의 셈코(2005), 방글라데시의 그라민 은행(2009)같은 형태의 기업은

거대 다국적기업은 아니지만, 독특한 경영철학과 운영방식으로 새로운 대안이 된 것이다.


주류 경영학(특히 영미권)은 대기업 위주의 학문이기는 하지만,

이런 모습들에서 새로운 것들을 찾는 그들의 노력이 엿보이는 대목이다.


협동조합이나 사회적 경제와 관련된 학자들도

이런 주류 경영학자들과 어깨를 나란히 하는 날이 왔으면 하는 소망이 있다.


헨리 민츠버그나, 그젤 노르드스와 조나스 리더스트레일 같은 

주류 경영학자들이 보기에는 완전 딴 나라의 이야기를 하고 있는 학자들이,

랭킹에 꾸준히 이름을 올리고 있는 모습을 보면 충분히 가능한 이야기일 것 같다.

열린 공동체 사회 Books/경영/전략 Ciaran Parker, thnkers50, 게리 하멜, 고빈다라잔, 그라민 은행, 그젤 노르드스, 로자베스 모스 칸터, 린다 그라톤, 마이클 포터, 셈코, 잭 웰치, 제프리 무어, 조나스 리더스트레일, 크레이텐슨, 프라할라드, 피터 드러커, 필립 코틀러, 헨리 민츠버그