왜 허니버터칩은 항상 가게에서 찾을 수 없을까? - 맥주게임으로 분석해보기

2014.12.16 07:55


1960년대 MIT 슬론 경영대학원에서는

맥주게임이라는 흥미로운 시뮬레이션게임을 개발하였다.


생산 및 운영관리에서는 고전이 되어버린 이 게임은

일시적으로 폭증하는 주문으로 어떻게 기업이 망할 수 있는지를 분석한 게임이다.


맥주게임을 통해서 보면 허니버터칩은 항상 물건이 부족할 수 밖에 없다.

갑작스러운 소비의 증가를 섣불리 대응하다가는 오히려 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다.


하지만, 본 의견은 해태제과의 물류시스템에 대한 이해가 전혀 없이

단순히 맥주게임이라는 이론만 가지고 현재의 상황을 가상으로 정리해본 것에 불과하다.


그렇기 때문에 현재의 물량 부족 사태를 완벽하게 설명할 수는 없다.

또한, 마케팅 효과를 누리기 위해서 의도적으로 물량 부족을 이용할 수도 있다.


다만, 허니버터칩의 품귀현상을

맥주게임(Beer game)과 채찍 효과(Bullwhip Effect)의 관점으로 지켜볼 필요는 있어보인다.



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맥주 게임의 원리는 다음과 같다.


맥주게임에는 소매업자 / 도매업자 / 맥주회사 마케팅 책임자가 등장한다.


3명은 서로 안면식도 없고 문서로 주문을 요청하며,

트럭 운전사는 주문 수량을 서로에게 전달해주는 역할만 한다.


사건은 맥주회사의 마케팅 활동에

시장에서 매출 증대로 이어지면서 시작된다.


사람들이 갑자기 소매점에서 특정 맥주를 찾기 시작하지만,

소매상들은 그 원인을 알지 못한다.


그리고 맥주는 한 번 주문을 하면, 

해당 물량이 4주 후에나 들어오기에 일정 수량의 재고를 쌓아두게 된다.

(오늘날, 특히 대한민국에서는 물류 시스템이 배송기간이 굉장히 단축되어있다.)


꾸준히 매출이 이어지자 소매상은 손님들에게 이유를 물어보고,

최근에 TV에서 연예인들이 즐겨마시는 모습이 연출된 것이 원인임을 알게 된다.


당분간 매출이 이어질 것을 감지한 소매상은 주문 수량을 늘리지만

추가 주문량은 4주 후에나 들어올 예정이기에 재고는 바닦이 나게 되고 빈손으로 손님을 돌려보내게 된다.


맥주를 사러 온 손님은 감자칩이나 다른 형태의 안주를 같이 구매하기에

소매상의 입장에서는 그냥 돌려보내는 손님이 너무나 아쉽기에 충분한 수량을 보내지 못하는 도매상이 밉게 된다.


하지만, 4주후에 요청한 충분한 물량이 오지 못하고,

들어온 재고는 얼마되지 않아 바닦이 되면서, 소매상은 물량을 최대한 많이 확보하기 위해서 추가 주문 수량을 늘린다.


도매상도 상황은 마찬가지다.

갑자기 소매상들의 주문이 늘어나기 시작하면서,

공장에 추가 주문 수량을 늘렸지만 소매상들의 주문 수량을 따라잡을 수 없게 된다.


이에 도매상은 추가 주문을 늘리기 시작하고, 

누적된 주문 재고는 눈떵이처럼 불어나서 어마어마한 수량을 주문하게 된다.


공장은 처음에는 추가 주문에 환호를 부르지만,

추가 주문을 감당하지 못하게 되자 라인을 확장하고 인력을 충원하게 된다.


하지만, 광고 효과는 그리 오래가지 못한다.

소매점들에 물량을 충분히 확보하기 시작한 시점부터 손님들이 발길이 뜸해진다.


폭발적인 수요를 감당하기 위해서

추가주문을 엄청해놨는데, 점점 팔리지 않고 재고가 쌓이기 시작한 것이다.


소매점들은 더 이상의 재고를 감당하지 않으려고

재빨리 추가 주문을 하지 않게 되고 이제는 도매점에 재고들이 쌓이기 시작한다.


도매점에서도 재고가 쌓이기 시작하자 추가 주문을 하지 않게된다.

하지만, 눈떵이처럼 늘어난 재고는 계속해서 쌓여만 가고 공장에서는 더 큰 딜레마에 빠진다.


생산라인을 확충하고 인력을 충원했는데,

더 이상 생산을 하면 안되는 상황에 빠지게 된 체 재고만 창고에 쌓이기 시작한다.


한창 팔릴때는 없어서 못팔았는데,

대량으로 배달되기 시작하자 이제는 트랜드가 바뀌어 재고만 쌓이는 것이다.


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맥주 게임은 시스템 다이내믹스의 창시자로 잘 알려진

Jay Wright Forrester MIT교수가 1961년 처음 만든 시뮬레이션 게임이지만,


채찍 효과(Bullwhip Effect)라는 이름으로 

대중에게 알려지기 시작한 것은 P&G가 팸퍼스의 주문 패턴을 분석한 결과를 발표하면서부터다.


MIT대학에서는 20년에 걸쳐서 시뮬레이션 게임을 진행했고,

5개 대륙의 다양한 인종과 다양한 연령층에서 동일한 결과가 나타나게 되었다.


이러한 상황은 실제 산업에서도 나타났고,


1973 ~ 1975년 반도체 산업

1986 ~ 1987년 PC메모리칩 시장

1989 ~ 1990년 자동차 산업에서 수많은 제조업체와 도매상, 소매상들이 고생을 하게 된다.


고객의 수요가 살짝 변하면

공급사슬 전체에 파도를 일으켜서

최초 공급단계로 갈수록 점차적으로 주문량의 변동이 심해지는 이러한 현상은


채찍의 손잡이를 살짝만 움직여도

채찍 끝에서는 거친 움직임이 나타나는 것에 비유해 채찍효과라고 불린다.




굉장한 히트상품을 내놨는데,

그게 지속되지 못하고 일시적인 트렌드에 불과할 경우

인기가 사그라드는 시점에 엄청난 재고와 생산라인 구축으로 자칫하면 유동성 위기가 발생하게 된다.


특히나 트랜드에 민감한 제과업체이기에

언제 사그라들지도 모를 인기에 힘입어 생산라인을 갑자기 늘리는 일을 벌이는 위험을 감수하기는 어렵다.


그리고 도매상과 소매상들도 

당장 잘팔린다고 무작정 주문수량을 늘리기는 어렵다.

당장은 달콤하지만 이게 언제 폭탄이 되어서 돌아올지 모르기 때문이다.


결국, 이게 일시적인 인기가 아니라는 점이 증명되야지 

라인을 확충하면서까지 생산을 대폭 늘릴 수 있는데 아직은 시기상조일 것이다.


특히나 허니버터칩의 경우에는 맛 자체가,

지속적인 판매를 장담하기에는 트랜디한 성향이 강하기에 더욱더 조심스러울 것이다.


결국 허너버터칩의 품귀현상은 당분간 지속될 수 밖에 없다는 결론에 이른다.


과거 하얀 국물 라면의 경우에도

한 동안 큰 인기를 끌어서 생산라인을 증축했더니 

인기가 사그라들고 판매가 급감하면서 오히려 큰 손해를 보게 되었다.


해태제과 정도의 대기업이 물류시스템에 큰 문제가 있지는 않을 것이다.

어느 정도 수요 예측 시스템도 구축해두었을 것이고, 주문시스템도 모두 전산화되어있을 것이다.


하지만, 그럼에도 불구하고 현재의 수요를 대응하기는 어려울 것이다.

특히나 품귀현상이 이슈화되면서 오히려 판매는 더욱 증가했을 것으로 예상된다.


이 시점에서 최선의 대응책은

수요 예측을 더욱더 철저히 하면서 채찍효과를 최대한 방지하며,

라인 확충보다는 다른 생산라인을 임시로 돌려서 추가생산을 하는 방법밖에 없어보인다.


장사가 잘될 때는 행복한 비명이지만,

인기가 한 풀 꺾기는 순간 그 후유증을 겁잡을 수 없기 때문이다.


특히나 품목이 굉장히 트랜디한 스낵류이기에

더욱더 해태제과 입장에서는 방어적으로 접근할 수 밖에 없을 것이다.


경쟁업체에서도 아직까지 미투제품을 내놓지 않는 것으로봐서는

업계에서도 대세라고 생각하기보다는 일시적인 현상으로 관망하고 있는 듯하다.


롯데제과 정도의 생산 능력이면,

한 달도 되지 않아서 비슷한 제품을 내놓을 수 있는데도 아직은 신중해보인다.


과연 경쟁사의 미투제품이 먼저 나올 것인가?

아니면 해태제과가 먼저 생산라인을 확충할 것인가?

아니면 소비자들이 기다리다가 지쳐서 다른 제품을 구매할 것인가?


해태제과와 경쟁사, 그리고 소비자 간에

허너버터칩을 두고 새로운 눈치게임이 시작된 듯하다.



[참고문헌]


Hau L Lee, V Padmanabhan, and Seungjin Whang

The Bullwhip Effect in supply chains


Hau L. Lee & Corey Billington

Managing supply chain inventory: Pitfalls and Opportunities


John Paul MacDuffie and Susan helper

Creating Lean suppliers: Diffusing lean production through the supply chain

열린 공동체 사회 Study Room/Operations Management bullwhip effect, Jay Wright Forrester, MIT, 공급사슬, 눈치게임, 롯데제과, 맥주게임, 미투제품, 수요예측시스템, 스낵류, 슬론 경영대학원, 주문 재고, 주문시스템, 채찍효과, 해태제과, 허너버터칩

EFQM, 말콤 볼드리지(MB) 그리고 국가품질상(KNQA) - TQM에 대하여

2014.09.10 22:48

TQM (Total Quality Management)은 
제품이나 서비스의 품질 뿐만 아니라 경영과 업무, 직장환경, 조직구성원의 자질까지도
전사적인 관점에서 품질 관리를 해야 한다는 개념이다.

일본식 품질관리 원리에 영향을 받으면서 발전한 개념으로,
경영·기술 차원에서 실천되던 고객지향 품질관리 활동을 품질관리책임자 뿐만 아니라 
마케팅, 엔지니어링, 생산, 노사관계 등 기업의 모든 분야에서 품질관리가 실천되야 한다고 전제하고 있다.

TQM에서는 기본적인 정신이나 사고방식을 소홀히 한 채 단순히 지엽적인 제도나 기법에만 매달려서는 
품질경영의 진정한 효과를 얻기 어렵고, 오로지 품질위주의 기업문화를 창조하여 조직구성원의 의식을 개혁해야만 
궁극적으로 기업 경쟁력을 높일수 있다고 강조하고 있다고 강조하고 있다. (출처: 매일경제용어 사전 / 매경닷컴)
 
품질 관리에 대한 기본 원칙은
Walter Shewhart가 처음 제시한 "Plan-Do-Study-Act” cycle 이라는 과학적 관리법에 기반하고 있으며,
William Edwards Deming에 의해서 "Plan-Do-Check-Act” 라는 형태로 발전하면서 <Deming Wheel>이라고도 불린다.


원래는 철저히 공장에서 제품의 품질 관리를 하기 위한 접근이였으나,
이는 점차 적용 범위를 확대하면서 경영 전반에 걸친 영역으로 확대되면서 TQM의 개념으로 발전하게 된다.

Krajewski(2009)는 프로세스 성과와 품질의 수준을 높이기 위해서는 TQM을 통해서
제품 품질 관리뿐만 아니라 ‘고객만족’, ‘종업원 참여’, 성과의 지속적 개선’이라는 3가지 원칙을 중시해야한다고 설명하고 있다.
(출처: Operations Management 9th / Krajewski 2009)

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2차 세계 대전 이후 열악한 일본의 경제환경에서는 
경쟁력을 갖추기 위한 방안으로 통계적 공정관리와 품질 향상을 위해서 Deming을 일본에 초청해 품질 향상 방안을 마련한다.

1951년 만들어진 Deming상은
William Edwards Deming의 공적을 기념하고 품질 향상에 대한 전국적인 붐을 조성하기 위해서 만들어진다.


P-D-C-A(Plan-Do-Check-Act)사이클을 통해 품질 향상의 방안을 제시하였으며,
품질 개선에 대한 실행 항목들을 제시하여 지속적인 품질 개선을 위한 노력이 이어지도록 만든 것이 특징이다.
(여기에는 경영참여, 교육, 학습, 팀 문화, 의사결정 등의 전반적인 경영활동에 대한 내용도 포함되어 있다.)

이러한 품질 관리의 노력은 1970-1980년대 일본 기업의 급부상으로 이어지고,
미국 기업들(특히 자동차 회사)은 일본의 품질 관리 기법을 전수받기 위해서 데밍을 비롯한 전문가들을 초청하게 된다.

1980년대 경제상황이 2차 세계대전 이후 최악의 상태까지 몰려가자
미국 정부는 전 산업계의 품질 향상의 중요성을 강조하기 위해서 1987년 말콤 볼드리지 국가품질 개선법을 제정하게 된다.

당시 미국의 상무부 장관으로 재직하던 말콤 볼드리지의 이름을 딴 이 상은
4가지 기본요소와 일곱 가지 평가 항목으로 구성되어 있으며, 철저히 시스템적 경영과 성과 향상에 주목하고 있다.


한국에서는 이보다 앞선 1975년부터 ‘전국품질관리대회'라는 것을 개최해왔는데,
1992년부터는 대통령 참석행사로 격상되어서 ‘전국품질경영대회’로 변경되었다가 2000년부터 ‘국가품질경영대회’라고 바뀌었다.
(현재는 지식경제부가 주최하고 한국표준협회가 주관하며, 국무총리가 참석하는 대회로 운영되고 있다.)

가장 큰 특징은 미국이나 유럽, 일본에서는 실제 운영에는 국가 차원에서 참여를 하기는 하지만,
각각의 기관들이 하나의 독립적인 기관으로 자체 펀딩을 통해 운영되는 반면 한국에서는 국가 기관 산하로 존재하고 있다.

또 하나의 특징은 처음에는 일본의 데밍상의 영항을 받아서 미국보다 먼저 시작했지만,
지금은 미국의 영향을 더 많이 받아서 평가 항목과 항목별 배점에서는 말콤 볼드리지의 평가 기준과 매우 흡사한 상황이다.
(하지만, 미국의 경우 700점만 넘어도 세계적인 기업으로 인정받는 것에 비해서 한국은 점수가 매우 후하다고 한다.)

각 단체의 홈페이지를 보고 정리한 것으로 크게 보시려면 클릭해 보시길...



일본과 미국, 한국, 그리고 유럽의 품질경영상은 큰 항목 구분에는 유사한 부분이 많이 존재하지만,
세부 항목으로 들어가면 평가하는 방식도 다르고 평가하는 기준에서 상당한 차이를 보이면서 목적 자체가 다름을 확인할 수 있다.

한국은 미국의 말콤 볼드리지와 평가 항목은 동일하지만
리더십보다 프로세스에 배점을 더준다는 특징이 있고,
일본은 성과보다는 프로세스와 인적 관리, 그리고 계획에 더 큰 배점을 준다는 특징을 보여주고 있다.
(뒤에서 다시 언급하겠지만, 일본은 1996년부터 말콤 볼드리지와 유사한 평가기준을 가진 일본 품질상을 운영하고 있다.)

반면에 한국과 미국은 동일하게 사업 성과에 45%라는 비중을 둠으로써,
사업 성과를 높이기 위한 관리 방법이라는 특성을 명확히하고 있다는 점이 주목할만한 점이다.

일본에서는 프로세스와 관리 방식이라는 본래의 목적에 주목하며 사람을 중시 여기는 철학이 느껴지는 반면,
한국과 미국, 특히 미국에서는 강력한 리더십(여기서의 리더십은 독재가 아닌 시스템적 리더십)과 사업 성과를 중시 여긴다.

역시나 가장 큰 차이를 보이는 것은 유럽의 EFQM모델이다.
평가하는 카테고리 분류에서부터 차이가 드러나며 평가 질문 자체에서도 컨설팅적 목적이 다분히 녹아있음을 확인할 수 있다.

유럽의 EFQM모델은 단순히 평가를 해서 시상하고 그 사례를 다른 기업들에 모범으로 삼겠다는 것이 아니라
실질적으로 기업의 상황을 진단하고 이를 기반으로 기업의 경영 품질을 개선해보겠다는 의지의 산물임을 확인할 수 있다.

그렇기 때문에 다른 시상들과는 달리 평가 결과를
어떻게 적용하고 이를 실행해서 개선할지에 대한 다양한 모델을 개발해서 설명하고 있다.

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1988년 유럽의 주요 기업들의 14명 CEO가 모여서
유럽 비즈니스의 경쟁력을 증대시키기 위한 목적으로 EFQM이라는 재단을 설립하기로 합의한다.
(피아트, 폭스바겐, 르노, 부쉬, 네슬레, 필립스 등의 세계적인 기업들이 포함되어 있음)

1989년 67개의 유럽의 회사들이 참여로 시작되었으며,
EFQM모델을 개발하고, 프레임 워크이나, 다양한 내용들을 준비해서 1992년부터 유럽 품질상을 선정하게 된다.


European Foundation for Quality Management (EFQM)은
벨기에 브뤠셀에 기반을 두고 있는 비영리 단체이며 유럽 전역에 지사를 두고 활동을 하고 있다.
(기업들의 펀딩으로 시작했으며, 지금도 기업들의 후원으로 운영되는 독립된 단체이다.)

EFQM의 가장 큰 특징은
비영리든 오래된 조직이든 상관없이 모든 조직에 다 적용할 수 있다는 점이다.

규범화 되어 있지 않고(Non-presciptive) 공통된 언어를 사용하기 때문에
다른 TQM과 관련된 Tool들과는 다르게 비즈니스 영역 이외에 어떤 영역이든 사용할 수 있다고 한다.

EFQM모델은 사람들에 조직에서 일어난 일들에 대한 원인과 결과의 관계를 이해시켜줌으로써,
어떻게 훌륭한 조직이 되어서 좋은 성과를 낼 수 있는지 찾아보게 만드는 것이다.

여기서 설명하는 휼륭한 조직은 8가지 특징을 가지고 있다.



특징적인 것은 영미식 경영학에서 일반적으로 이야기하는 훌륭한 조직과는 약간 다른 느낌이 있다.
약간 다소 두리뭉실하게 느껴질 수도 있으며 이러한 것이 수치적인 경영 성과로 어떻게 이어질지 모르겠는 개념들도 보인다.

하지만, 여기에는 지속가능한 경영에 대한 철학이 녹아있고,
경영품질을 단순히 효율성의 논리로만 보지 않으려는 흔적을 확인할 수 있다.

이러한 노력은 EFQM모델에서도 확인할 수 있다.


EFQM의 특징으로는 지표를 2가지로 분류하고 있다는 점이다.

1) 과정지표(행동) : 리더십(100), 종업원관리(90), 정책과 전략(80), 자원관리(90), 프로세스(140)
2) 결과지표(영향) : 종업원 만족(90), 고객 만족(200), 사회 공헌(60), 경영성과(140)

5개의 과정 지표는 어떠한 행동을 하고 있는지 측정하는 반면,
4개의 결과 지표는 그 행동으로 어떠한 영향이 일어났는지를 측정한다.

또한 과정 지표에서는 주로 무엇을 하느냐뿐만 아니라 어떻게 하는냐에 주목하며,
결과 지표에서는 무엇을 성취했느냐에 대해서 주목하는 경향이 있다고 한다.

박스의 위와 아래에 위치한 화살표는 모델이 가지는 역동성을 설명해주는 것으로,
하단의 화살표는 행동의 결과에 대해서 학습과 창조성, 혁신이 어떻게 다시 행동에 영향을 주는지를 설명해준다.

단순히 평가만 하고 끝나는 것이 아니라 평가를 한 후에 행동에 옮기고,
이렇게 행동의 결과로 나타난 결과를 다시 평가하는 순환고리를 형성해 학습, 창조, 혁신이 이어진다는 개념이다.



EFQM모델을 행동으로 옮기기 위한 모형은 Radar Logic이라고 부른다.

Radar Logic의 가운데에 보면 EFQM모형이 살짝 숨겨져 있는 것이 눈에 띄며,
결국은 얻어진 결과를 가지고 P-D-C-A의 과정을 거쳐서 현실에 적용한다는 것이 주요 골자이다.

+

EFQM은 어워드를 실시하기는 하지만
어워드의 성격보다는 품질 경영을 위한 경영기법으로 보는 것이 더 맞을 듯하다.

400점을 넘으면 실버Q / 500점을 넘으면 골드Q를 받으며,
500점 이상이 될 경우에는 EU award의 대상이 될 수 있다.

몬드라곤협동조합에서도 이러한 EFQM을 실시하고 있으며,
바스크 지역에서는 이를 기반으로한 EUSKALIT를 개발해서 적용하고 있다고 한다.
(협동조합이나 비영리 단체에도 품질 관리 경영을 위해서 충분히 도입할 수 있는 모델이다.)

한 업종에서 2개 업체 이상을 선정하지 않고,
서류심사에서 600점을 넘어야 현장 평가를 진행하는 말콤 볼드리지와는 성격이 많이 다르다.

질문이나 평가의 항목도 굉장히 정성적인 느낌을 많이 주고 있으며,
평가를 받는 것보다는 현재 상태를 점검한다는 성격을 많이 보이고 있다.

EFQM의 주요 역할은 단순히 평가해서 수상만 내는 것이 아니라
EFQM에 대해서 기업에 적용하고 평가하는 과정을 훈련시키는 것도 주요 활동이다.



평가 방식과 기준에 있어서도 차이가 존재한다.

말콤 볼드리지 역시 3~5년 이상의 데이터를 가지고 추세를 분석하기는 하지만,
사업 성과의 비중이 매우 높기에 성과만 잘 나온다면 쉽게 높은 점수를 받을 수 있다.
(실제로 생긴지 2년 밖에 안된 회사를 사업성과가 굉장히 높다는 이유로 선정됐다가 회사가 파산한 경우도 있다)

EFQM의 경우에도 5년 이상의 데이터를 분석한다는 점에서 유사하지만,
EFQM의 경우에는 점수가 높게 나온 것이 중요한 것이 아니라 그 추세를 중요시 여긴다.

또한, Result와 관련된 지표들을 합치면 490점이기는 하지만,
경영성과는 140점에 불과하며 고객 만족(200), 종업원 만족(90), 사회공헌(60)의 배점을 주고 있다.

기업이나 조직이 왜 존재하는지 무엇을 해야하는지에 대한
기본적인 철학 자체가 다르다는 점을 확인할 수 있는 부분들이다.

세부적인 평가 질문이나 채점 기준들을 보면 이를 더욱더 구체적으로 확인할 수 있다.

EFQM모델의 프로세스 관리에서 평가하는 핵심 프로세스는
우리가 일반적으로 생각하는 가치사슬모형에 등장하는 직무상의 프로세스를 의미하는 것이 아니다.

혁신을 어떻게 관리할 것인가?
정책과 전략은 어떻게 형성하고 공유될 것인가?
리더십을 어떻게 규정하고 활용할 것인가? 등

정작 중요하지만 아무도 관리하지 않는 꼭 관리해야만 하는 프로세스들을 의미하는 것이다.

기업이나 조직에서 핵심적으로 여기는 가치들에 대해서
프로젝트 팀을 만들고 목표를 설정하고 측정 지표를 만들어서 관리하는 것이 궁극적인 전사적 품질관리를 이끌 수 있는 것이다.

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EFQM모델은 일본, 한국, 미국보다도 늦게 만들어진 품질 관리를 위한 모델이지만,
어떻게 보면 본질적인 것을 놓치고 있는 한국 기업들에게 많은 것을 시사해주고 있다.

일본의 경우에는 공장에서 품질 향상을 위한 목적으로 만들어졌기에 효율성과 표준화에 주목했고,
미국의 경우에는 경영성과를 향상시키는 것을 목적으로 만들어졌기에 성과를 올리는 것에 집중하고 있다.

하지만, 일본은 잃어버린 10년을 경험하면서 이를 타계하기 위해서
말콤 볼드리지를 본딴 평가 기준으로 일본 품질상(Japan Quality Award)을 신설해 운영하고 있다.


유럽의 경우에는 뒤늦게 시작되었지만 나름의 기업과 조직에 대한 철학을 담고 있으며,
단지 우수한 기업을 선발하고 평가하는 것에 그치는 것이 아니라 지속가능한 발전을 위한 툴로 활용하고 있다.

이에 비해서 한국은 일본의 데밍상을 본 따서 오히려 미국보다 먼저 시작했지만,
일본이 일본 품질상을 신설한 것처럼 미국식으로 평가기준을 바뀌어서 운영하고 있다.

하지만, 아직까지 전문 연구원도 부재한 상황이라서, 
담당 공무원이 품질경영상과 관련된 내용을 전담하고 있는 실정이라고 한다.
(한국에서 국가품질상과 생산성 대상을 별도로 운영하는 것은 어떻게 보면 일본의 시스템과 유사하다고 볼 수도 있다.)


미국의 말콤 볼드리지에 비해서 점수도 후할뿐만 아니라
여러가지 항목별 상을 만들어서 상을 남발하는 경향도 나타나고 있다는 지적도 받고 있다.

또한 국가품질상 이외에 서비스대상, 생산성 대상, 지속가능성 대상 등이 존재하며, 
수상에 대한 희귀성도 떨어지고 각각의 상들이 무슨 차이인지도 잘 모르는 경향도 나타나고 있다.
(고객만족경영대상도 존재하지만 이는 민간업체에서 시상하는 내용이기에 별도로 취급해야할 듯해서 제외함)

독자적인 자금을 통해서 운영되는 것이 아니라 소중한 세금으로 운영되는 것인 만큼
전사적 품질관리를 위한 평가 지표라는 점을 잘 고려해서 체계적으로 운영될 수 있도록 노력할 필요가 있어보이며,
유럽의 EFQM 모델처럼 실제로 기업에 적용해서 경영 품질 관리를 개선할 수 있는 도구로 활용됐으면 하는 바램이 생긴다.


* EFQM 홈페이지(http://www.efqm.org)를 방문하시면 EFQM에 대한 보다 더 자세한 정보를 확인하실 수 있습니다.

* 말콤 볼드리지에 대해서 자세히 정리해 놓은 블로그 (http://blog.naver.com/iblaze/40002504710)

열린 공동체 사회 Study Room/Operations Management Deming, Deming Wheel, EFQM, EUSKALIT, Japan Quality award, KNQA, Korea National Quality Award, PDCA, Radar Logic, Total Quality management, TQM, 국가품질상, 데밍상, 말콤 볼드리지, 일본 품질상, 전사적 품질 관리, 품질 관리, 한국표준협회, 협동조합 품질관리

[생산관리⑫] 재고관리 (Inventory Management)

2014.01.09 09:55


Ranjay Gulati and Jason Garino

Get the right mix of bricks & clicks (2000)


Robert handfield, steven V. Walton, Robert Sroufe, Steven A. Melnyk

Applying environmental criteria to supplier assessment:

A study in the application of the Analytical Hierarchy Process (2002)

 

Marshall L. Fisher, Janice H. Hammond, Walter R. Obermeyer, Ananth Raman

Making supply meet demand in an uncertain world (1994)


Edward Reitzinger and Hau L. Lee

Mass Customization at (1997)


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재고 관리에는 항상 딜레마가 생긴다


재고가 부족하면 물건이 없다고 고객이 불평하고

재고가 낭비되면 바로 비용 상승의 원인이 되어버린다.


판매를 고려한다면 적당한 재고는 중요한 요소이지만,

비용을 고려한다면 재고는 최대한 줄이는 것이 최고이다.


일반적으로 재고는 수천 가지 품목이 넘지만,

그 중에 집중적으로 관리해야 하는 품목은 작은 비율에 불과하다.


그래서 재고품목을 재고가액에 따라

3분류하여 고가항목에 집중하는 ABC분석법을 많이 활용한다.

(한 마디도 돈 많이 잡아 먹는 재고를 집중 관리한다는 것이다.)


역시나 재고 관리에서도 핵심은 정보이다.


언제, 얼마나 주문할 것인지만 명확히 안다면

재고 관리는 사실 어려운 것이 아니기 때문이다.


얼마나 주문할 것인지를 계산하는 방식이

경제적 주문량 (EOQ: Economic ordering cost)이고,


언제 주문할 것인지를 계산하는 방식이

재고 통제 시스템인데 이는 조사 방식에 따라서

연속 조사 시스템(Q)과 주기 조사 시스템(P)로 나눈다.


말 그대로, 재고량을 연속해서 체크하는 방식과

일정 시점을 정해놓고 체크하는 방식으로 나누는 것이다.


직관적으로 생각을 해봐도 연속으로 체크하는 것이 더 좋아보이지만,

당연히 비용이나 인력 활용에 있어서 한계가 있기 주기 조사 시스템을 선호한다.


재고 관리를 잘하겠다고,

오히려 관리를 위한 비용이 더 늘어날 수는 없는 것이다.


최근에는 이를 혼합한 혼합 조사 시스템도 등장했지만,

실무에서는 아직까지 기록과 실수량이 안 맞는 경우가 많다고 한다.


역시 물건의 수량을 관리한다는 것이 참 어렵다~~

물건에 발이 달린 것도 아닌데 항상 잘 맞지가 않는다... ㅜ.ㅜ


+


한 한기 동안 생산 관리 수업을 통해서

가장 많이 느낀점은 '낭비를 줄인다'는 개념이다.


낭비는 단순히 재고만을 뜻하는 것은 아니고,

효율성을 떨어뜨리는 모든 것을 의미한다.


어찌보면 공급업체와 협력해야하는 것도

쓸데없는 사회적 비용을 줄여서 효율성을 높이는 것이다.


명확한 정보 공유를 통해서

쓸데없는 온갖 추측과 오해를 줄이는 것이다.


이 모든 것의 결정체는 바로 토요타이다.


현대 생산관리 연구에 있어서

토요타를 빼고는 이야기가 진행될 수가 없다.


헨리 포드가 대량생산 시스템을 도입했다면,

토요타 기이치로는 생산 혁명을 이끌어냈다.


헨리 포드가 노동자를 하나의 기계로 보았다면,

토요타 기이치로는 노동자를 한 명의 장인으로 보았다.


이 것이 토요타의 생산방식이

기존의 컨베이너 벨트식 생산 방식의 관점을 벗어나

다양한 토요타만의 생산 방식을 만들어낸 원동력이 되었다.


물론 최근에서는

기존의 생산 원리를 뛰어넘는

새로운 개념들이 등장하고 있지만,


숫자와 기계보다 인간이

더 놀라운 능력이 있음을 보여줬다는 점에서,


토요타의 인간 중심 생산 철학은

단순 이론 이상의 중요한 가치를 지닌다고 할 수 있다.




 내용 중 잘못된 정보를 포함하고 있을 수 경우,

  댓글로 의견을 주시면 수정하도록 하겠습니다.

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[생산관리⑪] 공급사슬통합 (Supply chain integration)

2014.01.09 09:54


공급사슬관리(SCM)의

두 번째 테마는 공급사슬통합이다.


지난 내용이 개념적인 내용을 다루었다면,

이번에 다루는 내용은 그 실천적인 내용을 주로 이야기한다.


공급사슬관리에서 협력적 관계가 중요하다고 했는데,

그렇다면 어떻게 협력적인 관계를 구축할지에 대한 내용들이다.


Hau L Lee, V Padmanabhan, and Seungjin Whang

The Bullwhip Effect in supply chains


Hau L. Lee & Corey Billington

Managing supply chain inventory: Pitfalls and Opportunities


John Paul MacDuffie and Susan helper

Creating Lean suppliers: Diffusing lean production through the supply chain


+


공급사슬을 통합적으로 관리해야한다는 것은

바로 채찍효과(Bullwhip Effect)에서 그 중요성이 증명되었다.


채찍의 손잡이를 살짝만 움직여도

채찍 끝에서는 거친 움직임이 나타나는 것에서 유래된 용어이다.


고객의 수요가 살짝 변하면

공급사슬 전체에 파도를 일으켜서

최초 공급단계로 갈수록 점차적으로 주문량의 변동이 심해진다는 것이다.


쉽게 예를 들면

핸드폰을 판매하는 대리점에서

실제 고객의 수요를 예측해 10개 정도를 

본사에 주문했다가 나중에 5개로 변경한다고 하면,

이 주문이 역으로 타고 올라가서 최초 부품을 제공하는 업체에게는

단순히 5개만 변동한 것이 아니라 훨씬 많은 변화가 일어난 결과가 나타난다는 것이다.


흔히 이야기하는 나비효과(Butterfly Effect)와

약간 비슷한 개념이지만, 훨씬 더 심오하고 특성화된 개념이다.



채찍효과의 최초의 개념은

시스템 다이내믹스의 창시자로 잘 알려진

Jay Wright Forrester MIT교수의 1961년 논문에서 처음 등장하지만,


대중에게 알려지기 시작한 것은

P&G가 팸퍼스의 주문 패턴을 분석한 결과가 알려진 후이다.


실제 매장에서의 판매량은 변동이 크지 않은데,

정작 공급 사슬을 타고 거슬러 올라갈 수록 변동성이 커지는 것이다.


+


이러한 Bullwhip Effect가  발생하는 가장 큰 원인은

바로 정확한 정보의 공유가 제대로 되지 않는다는 것이다.


이를 세부적으로 나누면 4가지 원인으로 분류할 수 있다.


1) 부정확한 수요 예측

수요 예측이 잘못되면 재고가 싸이거나 물건이 부족하게 되고,

이러한 상황이 지속되면 정확한 수요 예측이 어려워진다.

(매장에는 재고가 쌓였는데, 이런 것도 모른체 공장에서는 제품을 생산할 수 있음)


2) 주문단위의 문제

물류비용을 생각해서 한 번에 많이 주문하는 경향이 있는데,

오히려 정확한 데이터를 기반으로 필요한 만큼 주문하는 것이 중요하다.


3) 유동적인 가격 정책

가격이 자주 바뀌면, 매장에서는 가격이 쌀 때 물건을 일단 사두고 본다.

하지만 공장에서는 물건이 많이 팔린 것으로 생각하고 더 생산하게 된다.

실제로는 제품은 매장에 쌓이게 되고, 매장에서는 물건을 더 이상 안 사게 된다.


4) 합리적이지 않은 배분 문제

특정 매장에 제품이 많이 보급이 안되면

매장 주인은 필요 이상으로 더 주문을 하고 본다.


그럼 공장에서는 물건이 잘 팔린지 알고 더 생산하는데,

매장 주인은 필요 이상으로 물건이 많으니 더 이상 주문을 안하게 된다.


대부분 눈치 빠른 사람은 눈치 챘겠지만,

나중에 안팔린 물건이 반품이 들어오면 모든 책임은 공장이 떠맡게 된다.


이 모든 것은 비용으로 처리되고

공장에서는 막대한 손해를 보게 된다.


+


역시나 해결책은 정확한 정보의 실시간 공유이다.


실시간 공유가 이루어지지 않으면

주어진 데이터를 가지고 각자 자기가 편한대로 해석하게 된다.


이럴 경우에는 각자 자기 입장에서 엉뚱한 소리를 하기 쉽다.

실시간 데이터를 공유하고 다같이 분석한 내용을 공유해야지만

정확한 상황 파악이 될 수있고 서로의 입장을 이해할 수 있다.


시나 이 역시 협력 관계가 구축되었을 때나 가능한 이야기다.

정보통신기술이 발달하기 전에는 알면서도 겪어야 했던 것이라면,

오늘날 같은 정보화시대에는 의지만 있고 신뢰만 있으면 충분히 가능한 이야기다.


이미 많은 유통업자와 대리점 등에서

이러한 내용에 대해서 충분히 공감하고

자신들의 매출 데이터를 제조업체와 공유하고 있다.

(물론 부도덕하게 데이터를 조작하는 경우도 있기는 하다.)



 내용 중 잘못된 정보를 포함하고 있을 수 경우,

  댓글로 의견을 주시면 수정하도록 하겠습니다.


+


Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
외국도서
저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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열린 공동체 사회 Study Room/Operations Management bullwhip effect, Jay Wright Forrester, Krajewski, Operations Management, p&g, SCM, 공급사슬관리, 공급사슬통합, 생산관리, 채찍 효과

[생산관리⑩] 효과적인 공급사슬설계 (Designing effective supply chains)

2014.01.09 09:53


프로세스 관리가 기업 내부에서 일어나는 일을 관리한다면,

공급사슬 관리는 개념을 확장해서 다른 회사와의 관계를 연결시킨다.


공급사슬 관리(SCM)라는 분야는

미국에서는 1990년대부터 관심이 증대되었고,

한국에서는 2000년대에 들어서 본격적으로 연구가 되는 분야이다.


Christine M Harland, Richard C. Lamming and Paul D. Cousins

Developing the concept of supply strategy (1999)

 

John Magretta

The power of virtual integration: An interview with dell computers Michael Dell (1998)


+


예전에는 그냥 하청업체에게 경쟁을 시켜서

가장 싸거나 마음에 드는 업체를 선정하거나

아니면 중복 선정 후 지속적으로 경쟁시키는 방식을 사용했다.


철저히 갑과 을의 계약관계로 업무를 진행하는 것이다.


하지만, 일본 기업의 경쟁력 분석 과정에서

공급자 관리라는 개념이 화두가 되었다.


앞서서 토요타 생산방식에서 이야기했듯이,

토요타는 공급업체와 계약을 맺으면 파트너로써

공급 업체의 생산과정까지 깊숙히 관여하며 자신들의 모든 정보를 공개한다.


경쟁적 관계보다는 협력적 관계를 구축한 것이,

오히려 더 효율성이 높게 나오는 현상이 관찰된 것이다.


이러한 관점은 2000년대 들어 IT기술이 발달하면서,

원활한 정보 교류가 가능해지면서, 실제적으로 실현되고 있다.


재미있는 사실은 이러한 흐름 이 외에도

공급사슬관리에 주목을 하게 만든 외부적인 요인이 존재한다.


바로 세계화라는 새로운 트렌드이다.


세계화를 추진하는 다국적 기업들의 입장에서는

수직적 통합의 방식으로 전 세계를 모두 커버하는 것이 불가능하다.


어쩔 수 없이, 전략적 제휴관계와

네트워크 구조를 구축할 수 밖에 없었던 것이다.


효과적인 네트워크 구조를 찾다보니,

아웃소싱의 방식과 협력적 관계에 주목할 수 밖에 없었던 것이다.


이러한 흐름 속에서 자연스럽게

공급사슬관리에 대한 긍정적인 연구들이 수행되게 된다.


Hayes Wheelwright(1984)가 주장한

수직적 통합 방식의 생산관리가 새로운 국면을 맞이하게 된 것이다.


+


첫 번째 아티클이 왜 공급사슬 관리가 중요한지

세계적인 사회 전반적인 흐름을 중심으로 설명했다면, 


두 번째 아티클은 마이클 델(델 컴퓨터 창립자)와의 인터뷰로

전통적인 공급자 관리 방식이였던 수직적 통합을 벗어나,

가상 통합이라는 새로운 비즈니스 모델로 성공 이야기를 다루고 있다.



가상 통합은 컴퓨터 부품을 생산하는 업체,

그리고 델 컴퓨터와 주문한 고객 사이에 경계가 사라지는 것을 말한다.


실제로 경계가 없다는 것이 아니라,

정보가 완전히 공유된다는 내용이다.


그렇게 함으로써 물류비용을 대폭 줄일 수 있었고,

효율적인 재고 관리와 고객의 요구에 신속히 대응할 수 있었다.


델 컴퓨터의 성공은 놀라운 수치다. 

(13년만에 120억 달러의 매출을 창출)


공급업체와의 관계를 획기적으로 개선했기에,

엄청난 가격 경쟁력을 바탕으로 시장을 점령해버렸다.


이는 기술력이 점차적으로 평준화되던

컴퓨터 부품 시장의 전체적인 흐름과

공급자와의 관계에 대한 새로운 접근을 통해 가능한 일이다.


델 컴퓨터는 공급자를 가능한 적게 두고,

그들이 최고의 품질을 유지하도록 체크만 했다.


심지어 모니터의 경우에는 소니 멕시코 공장에서

택배업체가 직접 픽업해서 바로 소비자에게 보내기도 했다.

(델 컴퓨터는 그냥 중간에서 정보만 체크한 것이다.)


본 장에서 이야기하고자 하는 내용은

델 컴퓨터와 같은 가상통합이 최고의 방법이라는 것은 아니고,


공급사슬관리에 대한 개념을 바꾸면

델 컴퓨터같은 비즈니스 모델도 만들 수 있다는 이야기이다.


+


재미있는 사실은

공급사슬 관리에서 지속적으로 이야기하는 것은


경쟁이 아닌 협력의 관계이다.


이는 내가 공부하고 있는

사회적 경제와 협동조합의 핵심과 일맥상통한다는 것이다.


쟁보다 협력이 더 효율적이다.

그 동안의 경영학 연구에서는 굉장히 획기적인 발상의 전환이다.


하지만,

왜 협력을 해야하는지에 대한 관점은 다소 다르다.


협동조합은 같이 잘 살아야 하니까 협력하자는 것인데,

여기서는 더 효율적이니까 협력하자는 것이다.


그래서,

공급사슬관리에서 가장 주목하는 것은

바로 정보의 공유로 인한 재고의 감축과 대량고객화의 가능성이다.


정확한 수요예측에 의한 필요한 수량만 주문하고,

이 내용을 중심으로 공급자는 품질 좋은 수량만 생산하게 된다.


또한, 다양한 고객의 니즈를 파악해서

색상이나, 옵션 등에 대한 정보를 제공하면 이에 맞춘 부품을 전달해준다.


재고 비용의 감축은 가격 경쟁력 강화와 품질 개선으로 이어지고,

다양한 옵션의 제품을 소화하게 되면 고객의 만족도는 더 높아지게 된다.


정보 공유라는 개념을 통해서

효율성은 높아지고 모두가 만족하는 것이다.


물론 이러한 견해에 대해서 반대하는 사람들도 있지만,

경쟁 관계보다 협력 관계가 훨씬 이득이라는 것은 이제 대세가 된 듯하다.


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Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
외국도서
저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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[생산관리⑨] Toyota Way - Jeffrey Liker (2004)

2014.01.09 09:52


도요타 방식 The Toyota Way
국내도서
저자 : 제프리라이커 / 김기찬역
출판 : 가산출판사 2004.07.04
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이 책은 토요타라는 회사에 대해서

무려 20년이나 연구를 한 끝에 나온 놀라운 책이다.


한 기업을 20년이나 연구한다는 것도 대단하지만,

20년이나 연구할 가치가 있는 기업이라는 것도 대단한 사실이다.


토요타는 생산관리에 있어서는

사실 모든 산업 분야를 넘어서서 최고의 연구 대상이다.


이런 대단한 회사가

1980년대까지 무시당했다는 것도 놀랍지만,


이렇게 종합적으로 토요타를 분석한 책이

2004년이 되서야 세상에 나왔다는 것도 참 재미있는 사실이다.



+


그 동안 토요타 생산시스템(TPS)에 대한 연구는

토요타만이 가지고 있는 특정 시스템에만 주목을 해왔다.


JIT(Just In Time), Lean system, 5S 프로그램, 칸반 시스템, 지도카, 헤이준카....


하지만, 시스템으로만 설명할 수 없는

토요타만의 독특한 문화들이 존재하며, 이 역시 토요타의 경쟁력을 높이고 있다.


카이젠(지속적 개선), 겐치 겐부츠, 한세이, 네마와시, 호신 칸리...



이에 대해서 Jeffrey Liker 교수는

토요타 생산방식의 핵심은 특정한 테크닉이 아닌,

그 철학과 정신에 있다고 지적을 하면서

'지속적 개선''인간 존중'이라는 2가지 기둥이 존재한다고 이야기한다.


토요타는 부가가치가 없는 낭비를 제거하기 위해서

지속적으로 노력했고 그 결과의 결정체가 바로 토요타 생산 방식인 것이다.


하지만, 그 토요타 생산 방식에는

인간 존중의 철학이 깆들어있고, 이것이 바로 경쟁력을 높여준다는 개념이다.


Jeffrey Liker 교수는 토요타 방식을 4P라는 모델로 정리했으며,

이를 기반으로 14가지의 원칙을 제시하고 있다.

(14가지 원칙에 대한 자세한 내용은 하단 요약문 참고)




+


토요타의 생산방식은

굉장히 정교하게 짜여있으며,

철저히 표준화 되어있고 시각화되어 있다.


여기에 일체형 흐름과 지속적인 개선을 강조하니 엄청 빡빡할 듯하다.


하지만, 토요타의 종업원들은

기계부품처럼 시키는대로 일하지 않고,

한 명, 한 명이 마치 장인처럼 자신의 일을 하고 있다.


심지어는 불량이 발생했을 때는,

공장 전체를 멈추고 원인을 찾아볼 수 있는 권한을

모든 종업원에게 줌으로써 일에 대한 성취감과 책임감은 막강하다.


하지만 그러면서도 모든 업무와 작업량은 표준화되고, 시각화되어있다.


업무 강도는 매우 높지만,

종업원 개개인은 스스로 생각해야되고,

하나의 장인으로써 존중되고 교육되어 진다.


토요타는 검증된 기술만 사용하는 보수적인 회사이면서도

끊임없이 새로운 기술을 시도하는 매우 혁신적인 회사이다.


모든 업무가 개방되고 공유되면서도

자신이 맡은 일에 대해서는 반드시 책임을 진다.


종업권과 파트너 회사들과는

항상 서로 도전하고 양성하는 상생의 관계를 유지한다


항상 현장에 가서 직접 보고 분석을 하며,

협의 과정은 길더라도 반드시 합의를 도출해낸다.


토요타 생산 방식의 기반에는

이러한 신뢰와 협력, 상호 존중과 끝없는 자기 반성과 도전이 숨겨져 있다.


그렇기 때문에 이러한 기업 문화가 없는 상황에서

무작정 생산 시스템만 도입하기 때문에 토요타의 생산 방식을 따라갈 수 없는 것이다.


+




그렇다면 토요타 생산 방식을 그대로,

아니 그 이상을 뛰어넘는 생산 방식이 나올 수 있을까?


그 것은 아마 그 기업의 기업 문화에 달린 것이다.


현재로써는 토요타가 세계 최고이지만,

이를 뛰어넘는 방식은 등장할 수도 있다.


하지만, 토요타는 단순히

프로세스 개선으로만 성공한 것이 아니라

종업원뿐만 아니라 심지어는 파트너 사의 업무능력까지 극대화하고 있다.


이제는 프로세스뿐만 아니라,

공급사슬의 영역까지 넘어가버리는 것이다.


생산은 누가 뭐라고해도 노동에서 시작되며,

노동의 중심에는 다양한 감정과 상상 이상의 능력을 가진 사람이 있다.


이 부분을 고려하지 않은 체,

단순 시스템 개선만으로 토요타를 넘어선다는 것은

절대 불가능한 이야기가 될 듯하다.



 내용 중 잘못된 정보를 포함하고 있을 수 경우,

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+


<핵심 내용 요약>


1. 도요타 생산방식의 핵심은 특정한 테크닉이 아닌, 그 철학과 정신에 있다.

  도요타 방식을 지탱하는 2가지 기둥은 지속적인 개선인간 존중

 

2. 우리는 부가가치가 없는 낭비를 제거함으로써 그 시간 라인을 단축하고 있다.

1) 일반적인 생각인 노동과 설비들을 최대한 열심히 돌리는 것과는 별로 상관이 없고,

  원자재를 판매 가능한 제품으로 만드는 방식과 관련된 프로세스가 바로 낭비의 제거임

è 원자재에 가치를 추구하는 활동에 집중하고, 그 밖의 모든 것을 제거하는 것

2) 많은 미국회사들인 TPS를 도입하지만, 프로세스만 따라 하는 겉 껍데기 수준을 못 벗어남.

3) 포드의 대량 생산 방식 역시, 낭비를 제거하고 프로세스를 표준화하는 것을 강조했으나,

  생산물을 다음 공정 위로 밀어내는 가치 사슬 전체에서 엄청난 재고품으로 거대한 둑을

  쌓아가는 낭비적인 일괄 생산 방법을 이용하여, 수백만의 검은 색 T모델과 A모델을 만듦

 

3. 도요타 생산 방식의 아이디어 기초

1) 포드의 대량 생산 방식에서 일체형 지속적인 재료의 흐름이라는 개념을 차용해 옴

2) 순차적으로 부족한 부분을 채운다는 pull 시스템에서 Just In Time의 개념이 등장

3) 카이젠 근로자들이 의사결정을 하게 하는 크든 작든 지속적으로 개선을 창출하는 프로세스

4) 린 생산방식: 1990년대 린 생산 방식이라는 용어 발표

  - 각 프로세스 단계에서 낭비를 제거하여 리드 타임을 줄이고 안전성을 개선하면서

    사기를 높이고 최고의 품질과 최저의 비용을 얻음

 

4. 도요타 생산방식의 핵심: 낭비를 제거하는 것

1) 대부분의 다른 낭비를 초래하는 과잉 생산을 근본적인 낭비로 간주

2) 작업 프로세스의 타임 라인을 작성해보면, 실제로 대부분의 시간이 낭비되고 있음

3) 린 사고 방식 없이, 프로세스만 도입할 경우에는 표면적인 개선만 이루어짐

4) TPS는 단지 기법의 집합이 아니라, 서로 유기적 구조로 이루어진 하나의 시스템임.

 

5. 도요타 방식의 14가지 원칙

1) 단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사결정을 하라

    - 도요타 방식은 상황에 따라 적절하게 응용되어야만 하는 철학과 도구의 집합

    - 불가능해 보이는 목표를 추진하고, 직접 손에 기름을 묻혀 가며 작업을 이해하라.


2) 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라

   - 전통적 대량 생산에서는 규모의 경제와 스케줄 관리를 위해서 유사한 업무로 그룹핑 함

   - 도요타는 프로세스가 아닌 제품 관점에서 구분된 작업 셀을 새로 만듦

   - 프로세스 진행 시 반드시 다음 단계에서 즉시 필요한 것보다 더 많이 제작하지 않음

   - 고객이 제품을 구매하는 속도(탁트 타임)에 맞춰서 생산의 속도를 조절해 재고를 없앰

   - 재고는 문제에 직면할 필요가 없다는 나쁜 습관을 기르고 비능률을 숨기게 만든다.

   - 일체형 흐름의 중요한 효익은 종업원들이 생각하고, 개선하는 것에 도전한다는 것임


3) 과잉 생산을 피하기 위해 풀 시스템을 사용하라

 ㄱ. 도요타 방식은 재고를 관리하는 것이 아니라, 재고 자체를 제거하는 것이지만,

     (고객에게 원하는 것을 원하는 때에 원하는 양으로 제공하는 JIT 제조방식의 이상적 상태)

    원자재를 완성품으로 바꾸는 흐름에는 자연적인 중단이 있기 마련이므로, 약간의 재고 유지 

 ㄴ. 칸반 시스템: 공장 내에서 빈 통을 통해서 특정 부품이 더 필요하다는 신호를 보내는 방법

    - 칸반의 숫자를 줄여서 재고 버퍼를 줄이고 최종적으로는 재고 버퍼를 없애는 방법을 발견


4) 작업 부담을 평준화하라 (헤이준카)

  - 불균일성(무라)이 유지되면, 무다(비부가가치)와 무리(과부하)가 반복되면서 효율성이 낮아짐

  - 헤이준카: 생산량과 제품 구성에 있어서 생산의 균일화를 통해서 일체형 흐름을 유지

  - 균일화된 혼류 생산: 다양한 제품들을 혼합 생산되면서도, 고객 수요에 따른 대처가 가능

    생산 제품을 변환하는 과정에서 발생하는 손실을 최소화해야 함

  - 주문 생산 시스템이 아닌, 주문 변경 시스템을 통해 다양한 고객의 욕구를 만족 시켜줌.


5) 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱 문화를 구축하라 (지도카)

  - 기계의 경우, 비정상을 감지하고 즉시 기계를 멈추는 장치를 설치

  - 사람의 경우, 안돈 코드라 불리는 푸시 버튼이나 코드를 당길 권한을 부여해 멈추게 함.

  - 프로세스를 멈추는 것이 당장은 손해이지만, 문제점을 해결하고 대처하는 것이 더 이익임

  - 품질이 조직 내 모든 종업원의 책임이라는 원칙을 끊임없이 강조할 필요가 있음


6) 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다.

 - 표준화된 업무 시트를 따라 작업을 한 후, 지속적 개선을 통해 문제가 있으면 표준을 수정

 - 위양적 관료제: 기술 구조는 높은 관료제를 채택하지만, 강압적인 구조를 갖진 않음

 - 엄격한 절차를 제공하고, 혁신과 창의성의 자유를 제공하는 것 사이의 균형을 찾아야 함

 - 표준화된 업무는 충분히 일반적이어야 하며, 종업원들은 표준을 꾸준히 개선해나가야 함.


7) 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라.

 - 5S 프로그램 (정리하기, 정돈하기, 청소하기, 표준화하기, 유지하기)

 - 시각적 관리 차트와 한 장의 종이로 정리해서 커뮤니케이션과 정보를 공유함


8) 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고, 철저하게 검증된 기술만 사용하라.

 - 신기술의 도입이 종업원, 프로세스, 가치에 도움이 되어야 한다.

 - 겐치 겐부츠(가서 직접 보라)로 수동으로 시스템 정보를 보완하고, 필요 시에만 자동화함


9) 작업을 철저히 이해하며, 철학을가지고 다른 종업원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라

 - 리더를 외부에서 영입하지 않고, 자체적으로 육성한다.

 - 품질은 결국 종업원에게서 나오기 때문에, 일하는 종업원들을 지원해야만 한다.

 - 수석 엔지니어는 프로젝트를 통제하고, 종업원들을 배정하고, 결과에 대한 책임을 짐.

 - 도요타 리더들은 그다지 명령을 하지 않는다. 흔히 질문을 통해서 이끌고 가르친다.


10) 회사의 철학을 충실히 이행하는 뛰어난 종업원들과 팀을 개발하라

 - 개인적인 작업과 집단 작업, 개인의 탁월함과 팀의 효율 사이에 우수한 균형을 구축함

 - ‘문화를 올바르게 도입하는 데는 기회가 한 번뿐이다.’ – 헤브론 공장 관리자

 - 결국 뛰어난 종업원들과 팀을 구축하는 것은 인간 존중 시스템에서 이루어진다.


11) 파트너와 부품업체가 도전하게하고 개선을 도움으로, 그들과 확장된 네트워크를 존중하라.

 - 공급 사슬의 힘은 정보 기술 이상이다. 그것은 발명의 재능과 관계 구축의 힘이다.

 - 새로운 부품업체는 매우 작은 주문을 제시하고, 표준에 맞추면 더 큰 주문을 제시함

   한 번 도요타 방식의 가족으로 영입되면 아주 괘씸한 행동을 제외하고는 추방하지 않음

 - 모든 핵심 영역에서 어떤 핵심 지식과 책임도 부품업체에게 결코 이전하고 싶어하지 않음

  부품업체 개선위원회를 통해 부품업체들의 에서 치료하기 위해 특이한 방식으로 간호함

 - 협력업체의 부품에 문제가 있을 때, 도요타는 문제를 보고 해결책을 가져온다.

   중요한 것은 비난이 아니라 잘 만드는 것이다.


12) 상황을 철저하게 이해하기 위해 직접 가서 보라 (겐치 겐부츠)

  - 직접 가서, 자신이 직접 보지 않는 한 어떤 비즈니스 문제도 진정으로 이해한다 확신할 수 없다.

- 표와 숫자는 결과를 측정할 수도 있지만, 매일의 실제 프로세스의 세부 사항을 밝히지 못한다

- 미니밴 시에나를 북미시장에 출시할 때, 미니밴을 타고 북미 일대를 일주하면서 성능을 개선함

- 서양인은 추상적인 일반 원칙을 좋아하고, 동아시아인은 상황에 적합한 규칙을 모색한다.


13) 모든 대안을 철저히 고려해 합의가 될 때까지 천천히 결정하라. 그러나 실행은 신속히 하라

- 결정에 이르는 방식은 결정의 질만큼 중요하다.

- 도요타 수석 엔지니어와 관리자는 대안을 집합적 해결로 생각하도록 훈련을 받았다.

- 네마와시 프로세스에서 종업원들은 자신이 가진의 정보를 제공하며, 다함께 합의 도출

- 효율적인 미팅을 위해, 목적을 분명히 하고, 사전에 정보를 공유하고, 제 시간에 시작하고 끝내라.


14) 냉정한 반성(한세이)과 지속적인 개선(카이젠)을 통해 학습 조직이 되라.

  - 도요타는 표준화와 혁신을 위대한 연속성을 창조하는 방식에서 융합된 동전의 양면으로 생각함

  - 카이젠과 학습의 핵심은 자기반성과 심지어 자기비판의 태도와 개선하려는 열정적인 욕구이다.

  - 신제품을 개발하기 위해 왜를 5번 묻는 것에 의해 근본 원인을 찾아낸다. (5-why)

  - 도요타에는 식스 시그마처럼 복잡한 통계 분석 도구나 기법이 존재하지 않는다.

  - 한세이는 반성보다 훨씬 강하며, 자신의 약점에 관해 솔직한 것이다. 그것이 카이젠의 뿌리이다.

  - 프로그램 또는 프리젠테이션이 얼마나 좋든 간에, 우리는 개선될 수 있는 것이 항상 있다고 본다.

  - 프로세스 지향형 관리자는 참을성이 강하고 현실적인 결과보다 종업원들과 프로세스에 투자한다.

  - 호신 칸리는 회사의 최고 경영진에서부터 작업 그룹까지 목표들이 단계적으로 이행하는 프로세스

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[생산관리⑧] 린 시스템 설계 (Designing lean systems)

2014.01.09 09:50


프로세스 관리의 마지막 테마는

그 유명한 린 시스템의 설계에 대한 내용이다.


Lean system이란?

기업의 모든 활동에서 낭비와 지연을 제거하여

부가가치를 그대화하는 운영 시스템이다.


간단히 요약하면 낭비를 줄이는 것이다.


생산관리의 관점에서 보면 효율성을 높이기 위해서

낭비를 줄이는 것은 어쩌면 당연한 접근이라 생각할 수 있다.


하지만, 세계 경제가 성장하고 있던 시기에는

모두들 얼마나 더 많이 생산을 하는지에만 관심이 쏠려있었다.


이러한 상황에서 전혀 반대로 접근한 것이 바로 토요타이다.


TPS라 불리는 토요타 생산시스템(Toyota Production System)은

공급사슬을 린 시스템으로 설계하는 방법을 보여주는 아주 좋은 예이다.

(사실 상 린 시스템이라는 것 자체가 토요타에서 시작되었다.)


Matthias Howled

The genealogy of lean production (2007)


Rachna Shah, Peter T. Ward

Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance (2003)


+




토요타는 원래 방적과 세공으로 시작한 회사이다.


1935년부터 자동차를 생산하기 시작했으나,

2차 세계대전 이후 경재 침체에 빠져 재정적인 어려움을 겪는다.


1930년대 미국 포드의 대량생산 공장을 경험하고 돌아와서는

토요타만의 독특한 다품종 소량 생산 시스템을 구축해나가기 시작한다.

(이는 경제 구조상의 문제와 시장 경기 침체, 그리고 토요타의 장점이 결합된 결과다.)


이 때부터 토요타는 작업단위(Lot)을 소규모로 가져가지 시작했으며,

낭비를 최대한 줄이는 대신에 일체형 흐름이 유지되는 것에 집중하게 된다.


이렇게 낭비를 제거하는 Lean system은

JIT(Just In Time)철학과 지속적 개선 문화,

그리고 지도카(문제가 발생하면 프로세스를 멈추고 현장에서 바로 고침)라는 품질 관리로

최상의 품질과 최저 원가, 최단 리드타임을 달성해낸다.


물론 그 기반에는 운영의 안정성이라는 요소가 튼튼히 받혀주고 있다.

이는 토요타 집(House of Toyota)라는 개념으로 잘 표현되고 있다.



+


미국이 토요타의 생산방식에 대해서 관심을 갖기 시작한 것은

1970년대 오일 쇼크 이후 일본 자동차의 미국 진출 가속화 이후이다.


1980년대에 들어서 미국 자동차 회사들이 고전을 면치 못할 때

일본 자동차는 미국 내 수입차 비중 26.7% 중 22.2%를 차지하게 된다.

(포드2세는 이러한 상황을 진주만 습격에 비유하면서 정치적 압박을 가한다.)


수입 물량에 제한을 가하자,

일본은 큰 사이즈의 제품을 수출하기 시작했고,

럭셔리 브랜드인 렉서스(도요타), 아큐라(혼다), 인피니티(닛산)을 출시한다.


그리고 나서는 수입 제한을 피하기 위해서

이젠 아예, 미국 본토에 자체 생산이 가능한 공장을 건설하기 시작한다.


정치적 압박에도 불구하고 시장을 계속 뺐기자,

미국의 Big3는 일본의 경쟁 우위를 연구하기 시작한다.


처음에 미국은 환율, 일본의 문화, 회사 구조, 정부 정책같은

부수적인 요소들에만 주목했고, 제조방식의 우월성에 대해서는 생각도 안했다.

(일본 제조방식의 우수성을 인정하는데 40년이나 걸린 것은 자존심의 문제였다.)


하지만, 미국과 일본의 격차는 커져만 갔고,

마침내 1990년대 들어서야 MIT와 Womack의 벤치마킹 연구가 발표되면서

토요타의 독특한 생산시스템과 Lean system이 전 세계에 알려지기 시작했다.



+


그럼에도 불구하고,

이러한 성공은 일본 문화의 특수성이라 주장했다.

(미국 자동차 산업이 자존심이 많이 상하기는 상했던 모양이다.)


하지만 일본 업체들이 미국 현지 공장에서도 대성공을 거두자,

이제는 자동차 산업뿐만 아니라 다양한 산업에서 이를 벤치마킹하기 시작한다.


토요타의 생산시스템(TPS)은

단순한 기술적인 시스템이 아니고 기업의 철학이며 문화이기에

GM 같은 업체들이 이를 도입하는데 수십년이 걸리게 된다.

(물론, 현재는 모든 자동차 회사들이 이를 벤치마킹해서 독특하게 적용하고 있다)


모든 업체의 벤치마킹에도 불구하고

토요타는 세계 최고의 경쟁력을 자랑하고 있으며,


리콜사태와 대지진이라는 대형 악재에도 불구하고,

시장점유율을 다시 빠르게 회복해 2012년 세계 1위의 자리를 다시 탈환했다.


토요타 1위 탈환 관련 기사 보기 < 클릭



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Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
외국도서
저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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[생산관리⑦] 프로세스 제약 관리 (Managing process constraints)

2014.01.09 09:48


프로세스 제약 관리 (Managing process constraints)는

용어부터가 매우 생소하다.


일상용어에서 제약(constraints)이라는 단어를 잘 안쓰기 때문이다.


여기서 제약이란 생산프로세스가

원활히 돌아가지 못하게 하는 요인을 이야기한다.


이를 흔히 병목현상(Bottleneck)이라고 부르는데,

이렇게 병목현상을 일으키는 제약은


기계의 문제, 노동력읠 문제, 작업장 크기, 원자재 부족,

시장 수요의 급작스럽 감소, 업무 흐름을 방해하는 관리적 요소 등


매우 다양한 형태로 나타날 수 있다.


M. Umble / E. Umble / S. Murakami

Implementing theory of constraints in a traditional Japanese manufacturing environment: the case of Hitachi Tool Engineering (2006)

 

Mandyam sronivasan, Darren Jones, Alex miller

Applying theory of constraints principles and

lean thinking at the marine corps maintenance center (2004)


+



제약이론(TOC- Theory of Constraints)은

Eliyahu M. Goldratt의 베스트 셀러 The Goal을 통해서 알려지기 시작했다.


원래 소프트웨어 회사의 경영자였던 Goldratt은

Constraints 현상을 발견하고 이를 이론화 시킨 후

나중에는 이에 대한 해결책으로 DBR(Drum-Buffer-Rope)을 제안한다.


재미있는 것은

병목현상이 반드시 나쁜 것만은 아니라는 것이다.


프로세스가 진행되다 보면 어느 순간 병목은 생기기 마련이다.

그 병목을 인지하지 못하고 있다면 그 건 당연히 문제이다.


하지만, 다양한 프로세스가 동시에 진행되다 보면,

어느 곳에서는 병목이 생길 수 밖에 없다.


그리고 오히려 전체 업무의 효율성을 위해서는

어느 부서에서는 대기를 해주는 것이 가장 중요하다.

이 업무를 하지 않고 대기하는 시간을 Buffer라고 부른다.


만약 업무가 빨리 진행되는 작업장에서

다른 곳은 신경쓰지 않고 나만 잘났다고 업무를 진행해버리면

재고는 더 많이 쌓일 수 밖에 없고, 병목현상은 더 심해진다.


일종의 쉬는 것이 전체를 위해서는 도와주는 것이 되는 것이다.

(하지만 노동자들은 재고를 줄이는 것과 생산량을 늘리는 것 모두 중요시 생각한다)


+


그렇다면 경영자는 무엇을 해야하는가?


각 작업 단위별 리드 타임을 기반으로

어디서 병목현상이 발생하는지와 Buffer를 찾아내어,

Buffer를 줄일 수 있는 방법을 찾아서 프로세스를 개선해야한다.


이를 위해서는 인력을 재배치하거나, 자원을 재배치하거나,

아니면 아예 근본적으로 작업 단위나 구조를 개선해야한다.


이렇게 함으로써

생산량을 증대시키면서

동시에 재고는 최대한 줄일 수 있으며

노동력이나 원자재의 낭비는 줄일 수 있다.


말만 들어도 최고의 상황이지만,

이를 위해서는 정확한 정보 시스템 구축과

경영자의 TOC에 대한 치열한 고민이 항상 수반되어야만 한다.


특히, 아티클의 히타치 사례에서 볼 수 있듯이

사람이 하는 일이기에, 단순히 숫자로만 이야기할 수 없는 것이 현장이다.


현장 중심의 경영, 진짜 말로만 하는 것이 아닌 것 같다.



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+


Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
외국도서
저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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[생산관리⑥] 생산용량 계획 (Capacity Planning)

2014.01.09 09:47


생산용량이란 최대한 생산할 수 있는 산출률을 이야기한다.

그렇다면 막무가내로 많이 생산하면 최고일까?

생산관리에서는 언제나 효율성이라는 측면을 고려해야한다.
그래서 생산용량을 결정하는 것에 있어서도 전략적 마인드가 필요하다.

 

Hammesfahr, R D Jack; Pope, James A; Ardalan, Alireza

Strategic planning for production capacity (1993)


Nils Arne Bakke and Roland Hellberg

The challenges of capacity planning (1993)


Larry P. Ritzman and M. Hossein safizadeh

Linking process choice with plant-level decisions about capital and human resources (1999)


+

생산용량을 잘 조절하면 어떤 효과를 가져 올 수 있을까?

단기적으로는 수요 변동에 맞춘
즉각적 대응으로 효율성을 높일 수 있고,

장기적으로는 안정된 수준으로
제품/서비스를 제공할 수 있게 된다.

생산용량이 부족할 때는 최대한 열심히 생산해내면 된다.
하지만, 문제는 생산량이 과도할 때이다.

공장이 100% 가동률을 보인다고
무조건 좋은 것은 아니라는 이야기다.

과도한 생산은 더 높은 간접비를 발생시키고,
손익분기점 상승과 단위 수익 감소로 인해 경쟁력 저하로 이어지며,

반대로 생산량이 부족하면
판매 기회를 잃고시장점유율이 낮아지기 마련이다.

정확한 수요예측과 정보 관리의 필요성이 증대되었고,
마케팅과 같은 유관부서와의 전략적 협의도 반드시 필요하다.
(생산량을 단순히 효율성의 관점에서만 결정할 수는 없기 때문)

+

대표적인 사례가
2차 세계대전 이후 미국의 철강산업이다.


전후 복구 사업으로 미국의 철강회사는 호황기를 보낸다.

해외로 수출까지 진행했기 때문에
국내에서 필요한량 이상으로 생산했고,
최대한 많이 생산하는 것이 항상 문제였다.

하지만, 1960년대 독일과 일본이 급부상하면서
미국은 설비 과잉의 문제로 가격 경쟁력을 상실하게 된다.

오히려 가격경쟁력을 갖춘 철강이 역으로 수입되면서
미국의 철강산업은 극심한 침체기에 접어들게 된다.

독일과 일본은 일단 생산하고 보는 것이 아니라,
정확한 수요 예측을 더 생산할 수 있어도 필요한 만큼만 생산했다.

저가의 철강에서만 경쟁력이 있던 일본도
시장 수요에 맞춰서 고가의 철강도 적절히 생산하면서
고가 시장에서도 점차적으로 경쟁력을 확보해나간 것이다.

1970년대에 들어서면서
미국은 철강뿐만 아니라 모든 산업에서
수출보다 수입이 많은 국가로 전환되게 된다.

이제는 단순히 찍어내는 것이 아니라
전략적인 선택이 필요하게 되었고,

Wheelwight Heyes의 프로세스 전략 개발 같은
전략적 개념이 본격적으로 도입되기 시작한다.

그러면서 정확한 수요 예측과 전체 스케줄 관리(MPS)
그리고 이에 따른 생산 용량 계획이 필요하게 된 것이다.

단순히 고정비를 줄이는
규모의 경제만이 효율적인 것이 아니라,

변동비(인건비, 재고, 운영비 등)을 줄이는 것이
전체 비용을 조절하는데 중요하다는 것을 인식하게 된 것이다.

재고를 줄이기 위한 일본 업체들의 JIT (Just In Time)은
당시 미국 업체들에게는 굉장히 획기적인 접근이였다.

이 때부터 정보의 관리가 중요한 이슈가 되었고,
이러한 정보 관리는 점차적으로 시스템화되고 확장되어진다.

전사적 자원관리 ERP (enterprise resource planning)

공급 사슬 관리 SCM (supply chain management)


+

생산용량계획 수립 시
반드시 고려해야만 하는 사항은

1)  최소 수요를 만족시키기에 충분한 생산 용량을 확보하는 것과
2) 수요 변화에 대응할 수 있는 적당한 유연성을 확보하는 것이다.

이를 위해서는 아래와 같은 방식으로 운영할 수 있다.

1) 예상되는 수요의 배분을 결정해야 되고,
2) 계절적 주기적 불경기를 통해 유지될 수 있는
     장기 기초 수요를 결정해야 되며,
3) 지속가능한 최소 생산 용량을 먼저 계획한 후
4) 생산률이 변화될 경우 대비할 수 있는 보조 시설을 계획해야 한다.
5) 모듈 방식으로 시설을 분리해서 필요할 때만 생산 용량을 증대시킨다.

간단히 정리하면,

미리미리 수요 예측 미리 잘 해서,
최소 시설만으로 공장을 최대로 돌려서 낭비가 없게 한 후
수요가 급증하는 시기에 보조 시설을 임시로 가동해서 생산량을 맞추라는 이야기다.

말로만 하면 쉽지만,
이를 위해서는 정확한 정보 관리 시스템 구축과
유연성 있는 생산 프로세스 구축이 반드시 필요한 것이다.


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Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
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저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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[생산관리⑤] 품질 관리 (Quality Management)

2014.01.09 09:46


품질 관리(Quality Management)는

프로세스 관리만큼 생산관리에서는 중요한 테마이다.

불량품은 그만큼 효율성을 떨어뜨리는 중요한 요소이기 때문이다.


관련 아티클 역시 TQM(종합적 품질경영)과 6시그마에 관련된 내용들이다.


D. Keith Denton

Lessons on competitiveness: Motorola’s approach (1991)

 

Gregory T. Lucier and Sridhar Seshadri

GE takes Six Sigma beyond the Bottom line (2001)

 

Roland T. Rust / Timothy Keiningham / Stephen Clemens / Anthony Zahorik

Return on Quality at Chase Manhattan Bank (1999)

 

+


종합적 품질경영 (TQM)이란?


프로세스 성과와 품질의 수준을 높이기 위해

고객만족’, ‘종업원 참여’, 성과의 지속적 개선이라는

3가지 원칙을 중시해야한다는 이념이다.


쉽게 이야기하면 품질 개선을 하겠다고

공장에서 관리자가 한 방에 해결하겠다는 것은 말이 안된다는 것이다.


개념적인 내용을 담고 있기 때문에,

이를 구현하는 방식은 다양하게 나타날 수 있다.


종업원의 참여를 증대시키기 위해서 다양한 형태의 팀을 만들 수도 있고,

현재 존재하는 팀의 조직 형태를 변형할 수도 있는 것이다.


또한, 지속적 개선(Continuous Improvement)을 위해서

도요타가 활용하고 있는 카이젠 방식을 활용할 수도 있고


Plan-do-study-act cycle 을 이용하는

데이밍의 수레바퀴(Deming Wheel)를 실행할 수도 있다.

 

어떻게든 중요한 것은

최고의 품질의 제품을 만들자는 이야기다.


+


반면에,

6시그마는 쉽게 이야기하면

불량품을 최소화하자는 것이다.


시그마라는 개념을 설명하기 시작하면

대부분의 사람들은 머리가 아프기 시작한다.

(표준편차의 개념이 등장하면서, 수학의 공포가 되살아나기 때문이다.)


나름 아주 쉽게 생각해보면,

규격에 맞는 제품을 만들 때, 그 규격을 벗어나면 우리는 불량품이라 부른다.


그렇다면, 최대한 기준에 맞춰서 정밀하게 제품을 만들면,

불량품이 나올 확률이 매우 낮아진다.


이 것을 그래프로 그리면 아래와 같이 가운데로 몰리는 그래프에서

불량품은 줄어들 수 밖에 없는 것이다.


이를 확률로 이야기하면 100만개 중에 3.4개 정도의

불량품이 나오는 것이 바로 6 시그마 수준의 분포를 보이는 것이다.




말이 100개 중에 3.4개이지...

이거는 사실상 불량품이 없다는 이야기와 마찬가지이다.

(참고로 3시그마에서는 불량품이 66,807개가 나오며 이것이 일반적 수준이였다.)


한마디로 6시그마라는 용어는 

특정 시스템을 의미하는 것이 아나라 달성하고자 하는 목표인 것이다.


그렇다면 어떻게 6시그마를 달성하느냐~~

이 개념을 처음 도입하고, 시스템을 구축한 곳은 모토로라이다.

모토로라는 이를 통해 대단한 성공을 거두게 된다.


하지만, 6시그마라는 개념이 대중화된 것은

GE의 잭웰치에 의해서이다.



GE의 체질개선을 추진하던 잭웰치는

6시그마를 도입하고 이를 일반화된 시스템으로 구축한다.


DMAIC라고 불리는 이 모형은 5단계로 구성된다.


Define - Measure - Analyze - Improve - Control


1. 현재 프로세스를 정의하고,

2. 이에 대한 자료를 수집한 다음

3. 자료를 통해서 분석하고,

4. 이에 대한 개선안을 적용한 후

5. 높은 성과 수준이 유지되는지 확인한다.


5단계로 구분된 이 내용은 매우 단순해보이지만,

업무의 모든 과정을 이렇게 체계화하고 문서화한다는 것이 중요하다.


그냥, 습관적으로 경험에 의해서 하던 모든 일들을

5가지 단계에 의해서 모두 체계화하고 문서화한다는 것이

사실상 엄청난 일이다.


특히나 사람을 대하는 일에서는

측정 기준이 매우 모호한 경우가 태반이고,

상황에 따라서 수 많은 케이스가 발생할 수도 있다.


이러한 내용들을 모두 문서화하고, 성과를 측정한다고 하면...

수 많은 직장인들은 죽어날 수 밖에 없다.


그래서 6시그마는 제조분야나 업무의 변동성이 적은

명확한 프로세스가 가능한 곳에서 주로 도입된다.

(물론, 가능한 많은 분야에서 도입하는 것이 경영자 입장에서는 좋다.)


내가 주로 일했던 마케팅과 광고 분야에서도

이러한 시도를 많이 했었지만 워낙 업무의 변동성이 심해서

실무진들의 반발과 실제 효용성의 이슈 때문에 대부분이 실패했었다.


GE에서는 큰 성과를 거두었고,

이를 체계적으로 교육하기 위해서 직원들을 내부 강사로 양육한다.

그린벨트, 블랙 벨트, 마스터 블랙 벨트 같은 지위를 부여해

사내에서 다른 직원들을 교육할 수 있도록 권장하고 있다.


+


생산관리의 명언 중에

Quality is free 라는 말이 있다.


불량 및 수정에 들어가는 품질 관리 비용이

오히려 신제품을 만드는 비용보다 더 많이 들어간다는 것이다.


불량품은 어떻게 처리하냐의 문제보다는

불량 자체가 발생하지 않는 것이 가장 중요한 것이다.


물건을 많이 팔아서 돈을 많이 버는 것보다,

불량을 줄여서 비용을 최소화하는 것이 훨씬 더 남는 장사가 될 수 있다.



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Operations Management (Paperback / 9th Ed.)
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저자 : Lee J. Krajewski / Larry P. Ritzman / Manoj K. Malhotra
출판 : Pearson Education Korea 2009.01.01
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