SPRINT by Jake Knapp (2016) - 스프린트

2018.01.19 09:34


스프린트
국내도서
저자 : 제이크 냅(Jake Knapp),존 제라츠키(John Zertsky),브레이든 코위츠 / 박우정역
출판 : 김영사 2016.10.14
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구글벤쳐스에서 일하며 익힌 노하우를 메뉴얼로 잘 정리해주었다.

근래에 읽은 책 중에서 실무적으로는 가장 유용한 책이지 않을까 싶다.


생각해보니 내가 일을 가장 잘했던 때는, 중요한 과제가 주어졌는데 시간이 충분하지 않았을 때였다. (P.12)

스타트업들은 대개 자금이 다 떨어지기 전에 성공적인 제품을 하나 터뜨린다.(P.15) 


저자가 스프린트라는 워크샵을 개발하게 된 배경이다.

5일이라는 짧은 시간 동안 절박한 순간에 의사결정권자들과 함께 진행하는 스프린트 워크샵


린스타트업의 원리와 디자인 씽킹의 방법론을 잘 섞어놓은 워크샵 지침서이다.

이미 1000회가 넘는 스프린트를 진행하면서 정교화된 방법론을 메뉴얼화해놨기에 실무적으로 굉장히 유용하다.





5일간의 일정은 촘촘하면서도 참가자를 위해서는 어느 정도 숨통은 틔어놨다.

아무리 긴박하게 돌아가는 실리콘벨리여도 사람이 하는 일이기에 적당한 휴식은 필요하기 때문이다.


잘짜여진 각본에 따라 워크샵에 참여하게 되면 참가자들은 결과를 만들어내고 테스트까지 종료하게 된다.

어떻게 보면 이미 비즈니스를 진행하고 있던 참가자 입장에서는 너무나 훌륭한 워크샵일 듯하다.


저자는 친절하게도 스프린트에서 추구하는 기본적인 원리를 잘 정리해주었다.


1) 곧바로 솔루션 도출로 뛰어들지 말고 시간을 들여 찬찬히 문제들을 정하고 초기 목표에 합의하라.
2) 아이디어들을 큰 소리로 떠들지 말고 각자 혼자서 잠재 솔루션들을 상세하게 스케치한다.
3) 추상적인 논쟁과 끝없는 회의 대신 투표를 이용하고 결정권자가 팀의 우선순위를 반영하여 분명한 결정을 내리게 한다.
4) 솔루션을 테스트하기 전에 모든 세부 사항을 제대로 갖추려 하지 말고 외관만 마련하라.
5) 자신이 제대로 하고 있기를 바라고 추측만 하는 대신 표적 고객들과 프로토타입을 테스트하고 정직한 반응을 얻어라.

+

굉장히 '실리콘밸리'스러운 워크샵이다.
군더더기가 하나 없이 굉장히 효율적이면서도 실용적이고, 필요한 요소는 다 넣어놨다.

5일이라는 시간은 사실 바쁜 업무 중에서는 굉장히 긴 시간이다.
5일이라는 시간을 투자했는데 가시적인 결과를 내놓지 못한다면 그것도 굉장히 큰 문제이다.

이런 사실을 너무나 잘 알고 있는 저자는 스프린트가 헛된 시간이 되지 않도록 촘촘하게 매뉴얼을 정리해주었다.
퍼실리테이터 역할을 몇 번 해본 사람이라면 충분히 이해하고 진행할 수 있는 수준으로...

이미 팀빌딩이 충분히 된 팀이라면 한 번쯤 시도해보면 굉장히 좋을 만한 접근이다.
디자인씽킹의 방법을 어떻게 실무적으로 잘 쓸 수 있을지 고민하는 사람에게는 한 줄기 빛과 같은 책이 될 듯하다.

다만, 한국 창업교육이 그렇듯이 아무에게나 아무런 환경에서나 이 방법을 남용하게 되지는 않을까 좀 우려가 된다.

뭐든 하나 국내에 소개되면 유행처럼 도깨비 방망이로 소개되어 무자비하게 남발되는 성향을 생각하면
비즈니스캔버스 - 디자인씽킹 - 스프린트 로 창업 교육의 유행이 흐를 것은 대충 예상되는 바이다.

아주 좋은 방법론이지만, 창업의 본질은 이런 워크샵이 아님을 제발 사람들이 생각해줬으면 한다.


열린 공동체 사회 Working Innovation/Knowledge Management 5일짜리워크샵, Sprint, 구글벤쳐스, 스타트업, 스프린트, 워크샵진행, 회의하는방법

지식창조기업(The Knowledge Creating Company) - 노나카 이쿠치로 & 히로타카 다케우치 (1995)

2016.04.22 14:36

'지식경영의 바이블'이라 불리는 책


지식창조기업
국내도서
저자 : 노나카 이쿠지로 / 장은영역
출판 : 세종서적 1998.11.30
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1980년대부터 시작된 일본기업의 급성장에 대한 조직문화적 접근은

확장성이 너무 떨어지고 뭔가 명쾌하게 설명해주지 못한다는 아쉬움에 인기가 쉽게 사그러들었다.


반면, UC버클리에서 공부한 노나카 이쿠치로와 히로타카 다케우치는 

왜 일본기업이 버블경제가 붕괴되었음에도 불구하고 경쟁력을 유지하고 있는지에 대해서,


서양의 이분법적 사고에 도전하며,

지식창조라는 관점에서 일본기업들이 가지는 강점들을 설명해냈다.


그리고, 이것이 부디 일본기업들의 특징만은 아니며

동양과 서양의 지식창조 방식의 장점을 아우를 수 있다는 가능성을 제시하고 있다.


20년이 지난 지금, 그의 설명 중 일부는 이제 너무나 당연한 것이 되었지만,

동양식 접근에 대해서 전혀 무지했던 서양인들에게는 당시에 너무나 신선한 책이였을 것 같다.


저자들은 고대 그리스부터 시작해서 현대의 서양 철학과

동양철학은 물론이고 최신의 경영 이론까지 모두 섭렵하면서 지식창조과정에 대해서 설명하고 있다.





이들은 마이클 폴라니가 제시한 암묵지의 개념을 가져와

일본 기업들에 내재되어있던 암묵지가 어떻게 지식으로 창출되었는지를 설명한다.


장이 만들어지면 암묵지가 암묵지로(공동화),

서로간 대화를 통해서 암묵지가 형식지로(표출화),

지식을 서로 연결시키며 형식지가 형식지로(연결화),

실천에 의한 학습을 통해 형식지가 암묵지로(내면화)


지식은 형태를 변경해가면서 계속해서 새로운 지식으로 창출되어지고,

이렇게 창출된 새로운 개념은 정당화되고 원형으로 창조되어 점차적으로 확산되어진다.


저자들이 일본기업들의 사례를 통해서 이러한 과정을 설명하고 있다.

또한 여기서 그치지 않고 지식창출이 잘 되기 위한 실용적인 방안까지 추가로 제시한다.


상의하달식과 하의상달식이 아닌 중간관리자가 주도하는 미들업다운 전략

계층적구조와 실무추진팀이 생성한 지식을 정리하는 제3의 지식층을 활용하는 하이퍼텍스트 조직

그리고 이를 기반으로하는 외부 세계와의 적극적인 네트워크 형성


이들이 제시한 실행방안들은 20년이 지난 지금도 한번쯤 고려해봄직하다.

(물론 이를 현장에서 제대로 실천한 사례가 많지 않다는 것이 함정)


특히 이들은 이론적으로 서양문화의 이분법적 사고를 거부했다.


암묵지와 형식지

개인과 그룹

상의하달식과 하의상달식

계층적구조와 실무추진팀

릴레이식 접근과 럭비식 접근

동양과 서양


릴레이식과 럭비식의 절충지대인 미식축구식 접근법은 다소 무리인 듯한 인상을 주기는 하지만,

이들이 이야기하는 부분은 처음부터 끝까지 일관되게 이분법을 거부하고 있다.


그리고 그 가운데에서 중도의 길을 찾고 있는데,

동양인인 나에게는 사실 별로 새롭지 않지만 당시 서양인들에게는 꽤 신선했던 것 같다.


지금이야 포스트모더니즘이니 중용이니 해서 이러한 관점이 많이 보편화됐지만,

1990년대까지만 해도 선악을 비롯한 이분법적 사고가 경영학에도 대세였기 때문이다.


암튼 이책은 여러부분에서 시사점을 주고 있다.


첫째로는 지식이라는 것이 무엇인지에 대해서 심도있게 파고들었다는 점.

그리고, 서양식 이분법적 사고를 거부하고 새로운 관점을 제시했다는 점.

또한, 이를 통해서 현실을 설명할 수 있는 정교한 이론적 모델을 제시했다는 점

마지막으로 이론적 모델을 적용할 수 있는 구체적인 실행방안까지 제시했다는 점


거의 이정도면 경영학 연구로써는 완벽하다고 할 수 있다.


단순 이론 연구에만 그치지 않고, 새로운 관점을 제시하고,

이론적 모델을 만들어내고 여기에 실행방안까지 구체적으로 제시했으니...


아직 서양과 동양의 장점을 잘 활용한 실증사례가 부족하다고 했지만,

오늘날 기업들의 흐름을 보면 이미 노나카의 주장은 당연한 상식수준이 된 듯 보인다.


멋지다~ 이런 연구가 가능한 것이 경영학의 매력인 것같기도 하고,

20년이 지난 지금도 이 이론을 기반으로 새로운 모델들을 연구하고 있다니 놀랍기도 하고~


암튼, 잊지못한 명저를 만난듯하여 참 기쁘다~

과연 난 여기서 얻은 개인적인 지식을 어떻게 활용할 수 있을까?


아직도 갈 길이 너무나 멀다~

열린 공동체 사회 Working Innovation/Knowledge Management The Knowledge Creating Company, 노나카, 노나카 이쿠치로, 마이클 폴라니, 미들업다운 전략, 암묵지, 지식경영, 지식창조, 지식창조기업, 하이퍼텍스트 조직, 형식지, 히로타카 다케우치

아메바 경영 - 이나모리 가즈오 (2007)

2014.09.16 23:32


교세라의 이나모리 가즈오 회장(1932 ~ 생존)은

마쯔시다 고노스케(1894 ~  1989)와 혼다 소이치로(1906 ~ 1991)와 함께

일본의 3대 기업인으로 손꼽히고 있으며 그의 독특한 경영 철학과 방법에 대해서는 이미 국내에도 많이 소개 되어있었다.


이나모리 가즈오의 아메바 경영
국내도서
저자 : 이나모리 가즈오 / 우성주역
출판 : 예문 2007.04.30
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하지만, 이나모리 가즈오 회장이 더 주목받게 된 것은

2010년 정부의 요청으로 파산한 일본항공(JAL)에 무보수 봉사를 조건으로 회장으로 취임한 이후이다.


30조엔이라는 엄청난 부채에 계속되는 실적 부진으로 파산한 일본항공에 취임한 

이나모리 가즈오 회장은 2010년 영업이익 1884억엔, 2011년 2409억엔이라는 기적을 일으켰다.


회장으로 취임하기 전부터 자구책으로 마련된 회사갱생법에 의해서

구조조정이라는 과정을 거쳐서 30%의 직원들(1만 6000명)을 정리해고 시키긴 했지만,

노사간의 큰 트러블이 없이 기업문화를 완전히 바꾸면서 일본항공(JAL)을 완벽하게 재생시켜버렸다.


교세라의 성공은 타의 모범이였지만, 특수한 사례로 취급되기도 하였다.

하지만, 그가 교세라의 경영방식을 일본항공(JAL)에서 다시 성공적으로 주입시키면서

이나모리 가즈오의 경영철학과 아메바 경영은 보편성을 확보하게 되었고 다시 한 번 세간의 주목을 받게 된다.


불타는 투혼
국내도서
저자 : 이나모리 가즈오 / 양준호역
출판 : 한국경제신문사(한경비피) 2014.06.26
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내가 <아메바 경영>에 주목하는 이유는

"자기 조직화"라는 개념을 명확한 평가시스템을 통해서 성공적으로 적용한 사례이기 때문이다.


+


이나모리 가즈오의 경영방식은 크게 3가지 요소로 파악할 수 있다.


그는 "교세라 필로소피"라는 경영 철학을 가장 기반으로 하고 있고,

한 축으로는 "교세라 회계학"이라는 회계에 대한 기본원칙을 가지고 있고,

다른 축으로 "아메바 경영"이라는 자기 조직화된 조직 운영 방식을 활용하고 있다.


교세라 필로소피로 불리는 경영 철학은

그냥 대충 읽어보면 어디선가 한 번 들어봄직한 좋은 말을 그냥 모아둔 것 같다.


그 이야기는 우리가 어떻게 기업을 경영할지 몰라서 못하는 것이 아니라는 것이다.


그 것이 산발적으로 좋은 이야기로만 남아있고,

그러한 것들을 체계적으로 나만의 경영철학으로 정립하지 못하고 있는 것이 문제이다.


이나모리 가즈오 회장은

'인간으로서 무엇이 올바른 것인가'라는 원초적인 질문들에 대해서

자신만의 답변을 찾았고 이를 경영 12개조라는 원칙으로 정리해서 가장 기초적인 판단기준으로 삼은 것이다.


<이나모리 경영 12개조>

1) 사업의 목적, 의의를 명확하게 한다
2) 구체적인 목표를 세운다.
3) 강렬한 소망을 마음에 품는다
4) 누구에게도 지지 않는 노력을 한다
5) 매출을 최대한 늘리고, 경비를 최소한으로 억제한다
6) 가격 결정은 경영
7) 경영은 강한 의지로 정해진다.
8) 불타는 투혼
9) 용기를 가지고 일에 임한다
10) 항상 창조적인 일을 한다.
11) 배려하는 마음으로 성실하게
12) 항상 밝고 적극적으로, 꿈과 희망을 품고 솔직한 마음으로

간단히 핵심 키워드만 뽑아보면,

목표 설정과 공유, 열정과 노력, 행복과 배려, 매출 최대 경비 최소 로 정리할 수 있다.


그냥 읽어보면 참~~ 뻔한 이야기들이다.

근데, 문제는 우리가 항상 이러한 기초적인 것들을 지키지 못한다는 것이다.


더 놀라운 것은 JAL회장에 취임한 이나모리 가즈오 회장은

<아메바 경영>을 이식시킬 충분한 시간이 없었기 때문에, 초기 1년간은 <필로소피>를 주입시키는데 열정을 쏟았다.


실질적으로 <아메바 경영>이 도입되지도 않은

2010년에는 의식 개혁만으로도 엄청난 경영실적(영업이익 1884억엔)을 기록했고, 

2011년부터 본격적으로 도입한 이후 경영실적은 더욱더 개선되어 2013년 다시 증시에 재상장되었다.

(물론 2010년 경영실적 개선에는 엄청난 구조조정에 의한 비용 절감 효과도 포함되어있음)


<아메바 경영>의 효과도 분명히 있지만, 

그 기반에 깔린 경영철학이 어떠한 변화를 가져올 수 있는지 잘 보여주는 사례이다.


+



<아메바 경영>은 경영자가 경영을 하기 위한 관리 회계 시스템이 기반이 되어야 한다.

이는 재무회계나 세무회계와는 달리 경영자가 의사결정과 실적관리에 활용하기 위한 회계 수법이다.


이나모리 가즈오 회장은 복잡한 재무회계나 세무회계가 아닌

매출과 지출을 전직원이 명확하게 파악할 수 있는 경영을 위한 관리 회계를 작성하도록 만들었다.


교세라의 회계방식에는 7가지 기본 원칙이 있다.


1) 현금 기반의 경영 원칙 

2) 일대일 대응의 원칙

3) 근육질 경영의 원칙

4) 완벽주의의 원칙

5) 더블체크의 원칙

6) 채산향상의 원칙

7) 투명경영의 원칙


7가지를 대충 보면, 이 역시 누구나 아는 상식수준의 이야기이다.

하지만 실무진의 입장에서는 거의 지켜지지 않는 이야기들이 태반이다.


실제 회계장부는 발생주의 원칙을 잘 따르지 않고 현금 흐름과는 다르게 작성되기 마련이다.

하지만, 교세라는 회계쌍 수익이나 비용이 아니라 실제 현금에 따라서 손익을 계산했고,

은행에 빚을 지는 차입에 의한 자금조달을 하지 않고 철저히 현금으로 사업을 운영하였다.


그리고 ,반드시 회계 처리에서는 일대일로 

어떠한 경우라도 전표를 발행하지 않으면 물건을 움직일 수 없도록 원칙으로 세웠다.


쓸데없는 곳에 투자를 하거나, 싸다고 일관적으로 대량구매를 하는 법이 없이

반드시 필요한 것을 반드시 필요한 때에 반드시 필요한 양만큼만 구매하는 방식을 사용한다.


지나칠 정도로 완벽주의를 원칙으로 하면서 사소한 금액에 대해서 더블체크를 한다.

사원을 못 믿어서 더블체크를 하는 것이 아니라 사원에게 죄를 짓지 않게만들겠다는 굳은 의지이다.


직원당 목표를 명확하게 파악하고 각자가 매출은 높이고 경비를 줄이게 만들면서,

복잡한 원가계산을 하지 않고도 스스로 단위 시간당의 부가가치를 계속해서 창출하게 만들게 해준다.


아주 간단히 말하면, 서류상의 회계 처리가 아니라

눈에 보이는 아주 쉬운 회계처리를 통해서 쉽게 정보를 파악하고 콘트롤 하게 만들면서,

동시에 매우 명확하고 투명하게 운영되는 것을 기본으로 하는 것이다.


무식할 정도로 실물 위주의 원리원칙에 맞춤으로써,

다소 불편할 수도 있고 재무관리의 개념으로 보면 손해일 수도 있지만,

오히려 불필요한 재고나 투기, 횡령의 위험 등을 재거함으로써 장기적으로는 이익이라는 것이다.


재무관리와 재테크의 능한 사업가들에게는 멍청하게끔 보일 수도 있지만,

교세라는 이렇게 하는 것이 모든 직원들을 경영자화시키고 신뢰를 만들 수 있는 방법이라고 본 것이다.


+



마지막으로 <아메바 경영>은 

이나모리 가즈오의 경영방침의 꽃이라 할 수 있다.


전사 조직을 <매출 최대 경비 최소>라는 원칙에 맞춰서 독립 채산이 가능한 단위로 잘게 쪼갠다.

각 단위는 수입과 지출이 명확하게 측정이 가능한 기능 단위여야하며, 회사의 전체 목적에 부합한 단위여야 한다.


이렇게 구분된 아메바 단위들은 각각의 채산을 계산하고, 이를 시간당 채산표로 집계해서 평가한다.

이렇게 하면 실시간으로 채산성이 계산이 되며 어느 부분에 대해서 조치를 취해야하는지 명확하게 드러난다.


각각의 채산단위들은 스스로 경영을 전담하며 사실상 작은 중소기업의 집합체처럼 움직이게 되고,

경영철학을 베이스로 한 전원 참가 경영이 실현되면서 경영자 의식을 가진 인재를 자연스럽게 육성하게 된다.


이를 위해서는 경영 이념이 기본적으로 충실하게 뒷받침되어야 하며,

교세라 회계원칙에 따른 누구나 쉽게 파악할 수 있는 경영회계시스템이 구축되어서 정보가 공유되야한다.


각각의 단위별로 업무에 대한 실적이 계산되기 때문에,

사업단위에서 다른 단위로 업무가 연결될 때 아메바 간의 가격결정에서 트러블이 생길 수 있는데,

예를 들면 생산 단위와 유통 단위, 판매 단위 별로 실적을 서로 올리기 위해서 납품 가격을 이기적으로 설정할 수 있다.


이를 방지하기 위해서 교세라에서는 철저히 성과주의를 지양하고,

아무리 아메바가 훌륭한 실적을 올려도 거기에 연동해서 승급을 시켜주거나 인센티브를 제공하지 않는다.


스스로 자신의 실적을 평가하기 위한 수단이며,

회사 전체의 이익에 크게 공헌했을 경우에는 칭찬을 받는 것으로 대체한다.


또한, 그럼에도 불구하고 책임 소재가 불명한 경우나 목표 설정에 어려움이 있을 수 있기에,

조직간의 이기심 대결로 흐르지 않도록 완충장치를 마련하며 대표적으로 영업팀 목표에는 10% 커미션을 설정하기도 한다.


이러한 중요한 의사결정과 조직간의 조율을 책임지고 해줄 리더와 철학은 반드시 필요하며,

모든 의사결정은 전사적인 목표인 "전구성원들의 행복"이라는 가이드 라인 안에서 결정되야만 한다.


궁극적으로 아메바 경영이 추구하는 것은

모든 직원들이 주역이 되어서 자주적으로 경영에 참여하는 <전원참가경영>의 실현이며,

그 핵심에는 모든 직원들이 아메바별로 경영 내용을 정확하게 파악할 수 있는 정밀한 채산관리 구조를 구축하는데 있다.


+


내가 <아메바 경영>에 매료된 이유는

조직원들이 자율적으로 책임감을 가지고 경영에 참여할 수 있는 제도를 만들어냈다는 점이다.


어느 조직이든 주인의식을 가져라, 책임감을 가지고 일해라하지만,

철저히 분업화되고 전문화된 구조에서는 주인의식과 책임감을 가지기 어렵다.

이는 주식회사 뿐만 아니라 스스로 주인이라고 하는 협동조합에서도 동일하게 발생하는 일이다.


<아메바 경영>의 독립채산체 경영 방식은

전원참가를 일으키면서 주인의식을 갖게 만드는데 아주 유용한 경영기법으로 보인다.

이나모리 가즈오의 <필로소피> 역시 협동조합 정신과 일맥상통하는 부분이 많이 보인다.


그리고 복잡성 이론에 나오는 다양한 개념 중 하나인

"자기 조직화'의 원리를 경영현장에서 독특한 형태로 구축해낸 보기드문 사례이기도 하다.


비록 교세라와 일본항공은 주식회사이지만,

이를 협동조합에 잘 적용시킨다면, 굉장한 시너지 효과를 볼 수 있을 듯하여 연구해봐야겠다.


* 참고할만한 블로그

  교세라의 아메바 경영 이야기 (http://blog.naver.com/pansekim)

열린 공동체 사회 Working Innovation/Knowledge Management 경영 12개조, 관리 회계, 교세라, 교세라 필로소피, 교세라 회계학, 독립체산체, 복잡성 이론, 시간당 채산표, 아메바 경영, 이나모리 가즈오, 일본항공, 자기 조직화, 자기 조직화 이론, 전원참가경영, 최대 매출 최소 경비, 협동조합