키친아트 이야기 - 정혁준(2011)

2016.08.17 01:05


키친아트는 노동자들에게 한 편의 동화같은 이야기이다.

1960년 설립되어 한 때 3000명의 직원이 근무하던 업계 선도 기업이
시장의 변화에 적응하지 못하고 1994년 법정관리에 들어가더니 2000년 4월 최종 부도가 난다.

많은 직원들이 자신들의 살 길을 찾아서 떠났지만,
마지막까지 회사를 지키던 288명은 회사를 포기할 수 없었다.

2000년 5월 22일 밀린 임금과 퇴직금 75억 대신,
공장, 미수채권, 기계설비, 재고 상품, 브랜드 권리를 경영진에게 넘겨받게 된다.

하지만, 이미 브랜드 사용권을 비롯한 대부분의 자산은 은행에 담보로 묶여있었고,
공장 터 매각을 허락하면서 최종적으로 브랜드 사용권을 지켜내는데 성공하지만 사실상 남은 것은 브랜드 밖에 없었다.

회사 경영을 직접 해보지 않은 직원들이지만,
영업 현장을 누비면서 경험한 '키친아트'라는 브랜드 파워를 믿었고 다소 무모한 도전을 한 것이다.

결국 아무런 생산시설이 남아있지 않기에 조직을 슬림화시켰고 전략기획실 체제로 개편하였다.
물건을 확보하기 위해서 협력사를 찾아다녔고, 6개월간 노력한 끝에서 영업망을 다시 되살릴 수 있었다.

2001년 3월 (주)키친아트가 설립되었고, 2001년 6월 23일 창립주주총회가 열렸다.

주주 중에 13명이 직원으로 참여했고, 관리직을 추가로 채용해 25명의 직원으로 시작했다.

'공동소유, 공동책임, 공동분배’를 사훈으로 삼았고,
외부세력에 대한 경영권 방어를 위해서 노조위원장 출신 비상대책위원장에게 주식의 51%를 명의 신탁했다.

탄탄한 영업망과 높은 브랜드 인지도로 빠른 괘도로 사업은 안정화되는 듯보였다.
하지만 믿었던 신임 대표이사는 엄청난 금액을 횡령하고 그 돈을 활용해 주식을 늘렸다.

업체들에게도 몰래 리베이트를 받아온 것은 물론, 자신의 급여까지 인상시켰다.
하지만, 자신의 범죄를 은폐하고 기업을 사유화하기 위해 초기 맴버들을 내놓다가 결국은 발목이 잡혔다.

자신의 땀과 노력이 담겨있는 경동산업을 살려보겠다고 모였던 주주들에게는 날벼락같은 이야기였지만,
경영진을 경계할만한 충분한 장치를 마련해두지 않았기에 별다른 대책이 없었다.

전임 대표이사가 구속되고 지역시민단체들의 지지로 여론전에서 승리하면서,
겨우 기존 경영진을 몰아낼 수 있었고 주주들의 지분도 다시 회복할 수 있었다.

이를 교훈 삼아 2006년 6월 정기총회를 통해서 신임 경영진을 임명하면서,
주식 양도와 매매에 대한규정을 명확히 정리했으며, 사회이사 제도를 도입해서 사회적 감시를 실현시켰다.

대표 이사의 권한을 제한하고 임원진의 보수를 주주총회에서 결의하도록 하면서,
더 이상 경영진의 횡포로 회사가 사유화되는 안전 장치를 마련하게 된다.

또한, 2007년에는 경동산업 시절 해고된 11명에게도 주식을 배정함으로써,
오랫동안 논란이 있었던 문제를 모두 정리하고 새로운 출발을 위한 계기를 마련했다.

그리고 10년이 지난 2016년 현재 키친아트는 알짜 회사로 거듭났다.
연매출은 80억(상품 매출 70% / 로얄티 매출 30%)이며, 연계 매출로 계산할 경우 1000억에 달한다.
순이익은 8억 정도이며, 2015년에는 50% 정도를 주주들에게 배당했다.

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키친아트 이야기
국내도서
저자 : 정혁준
출판 : 청림출판 2011.06.08
상세보기


책에서는 이러한 키친아트의 성공사례를 거의 신화에 가깝게 묘사하고 있다.
하지만, 저자는 키친아트에 너무 감정이입을 해버렸고 작은 것들도 너무 과장해버렸다.

또한, 무 많은 경영학적 이론과 사례들이 제시하면서,
오히려 핵심적인 진정성이 희석되고 있다는 느낌마져 들어서 아쉬웠다.

키친아트의 성공비결만 좀 더 간결하고 명확하게 설명해줬다면,
훨씬 더 키친아트에 집중하면서 좀 더 생생하게 키친아트 이야기에 몰입했을텐데...

키친아트의 사업 방식은 한국에서는 시대를 앞서갔다.
오픈 이노베이션이나 가상 조직같은 개념이 한국에도 도입됐지만 대부분 시도조차 못했다.

너무나 급진적인 방식이기에 대부분의 기업들은 기존의 시스템을 버릴 수 없었다.
하지만, 키친아트는 가진 것이 없기에 위기를 극복하기 위한 유일한 방안이었다.

키친아트의 혁신적인 경영방식은 큰 성공을 거두었고,
국내의 어떠한 대기업도 시도할 수 없는 프로세스 개선을 이루어냈다.

패스트 패션 브랜드와 유사하게 노동집약적인 산업에서는
원가를 낮추고 시장에 빠르게 대응할 수 있는 가장 최적화된 방식이기도 하다.

확실한 브랜드와 탄탄한 영업망이 뒷받침되었기에 가능한 일이지만,
자금력이나 기술력이 부족한 회사에서는 충분히 도전해볼만한 비즈니스 모델인 것이다.

+



한가지 아쉬운 점은 키친아트가 사회적 가치를 추구하는 진정성은 확실히 알겠는데,
주주들이 더 이상 사업을 확장하거나 현재 근무 하는 직원들이 주주로 합류하는데 관심이 없어 보인다는 점이다.

2006년 경험을 통해서 경영진보다 주주들에게 훨씬 더 많은 힘을 실어주었지만,
퇴직한 주주들은 대부분 회사에서 일을 하지 않는다는 한계가 있다.

회사에서 돌아가는 일을 정확하게 파악하기 파악하기 힘들뿐만 아니라,
현재 근무하는 18명 중에 9명만 주주의 신분을 유지하고 있다.

3년 이상 근속할 경우 주주의 신분을 주는 제도를 도입했었지만,
역사성을 모르는 새로운 직원들을 주주로 받아들이는 것에 대해서 기존 주주들이 불편했다고 한다.

그리고, 기존의 주주들 중에서 일부는 주식을 자녀들에게 상속하게 되면서,
주주들의 세대교체도 일어나고 있어서 역사성을 모르는 새로운 주주들이 출현하고 있다.
 
현재는 주주 신분을 유지하고 있는 직원들이 주주와 직원간의 간극을 잘 매워주고 있지만,
시간이 흐르면 자연스럽게 주주와 주주 신분의 직원 모두 점차적으로 줄어들고 있는 상황이다.

예전의 경험이 있기에 특정인이 주식을 독식하는 것은 철저히 경계하고 있지만,
창립 초기의 정신을 유지하기 위해서는 뭔가 새로운 대책이 필요해보이는 부분이다.

노동자들이 힘을 모아서 어려운 시기를 함께 이겨낸 점은 너무나 아름다운데,
믿었던 도끼에 발등을 찍혔던 경험이 트라우마처럼 남아있는 부분도 있어 보인다.

키친아트는 IMF전후로 무수히 등장했던 노동자 자주관리 기업중에서 
아직도 명맥을 유지하면서 성공적으로 운영되고 있기에 그 상징성과 사회적 가치는 엄청나다.

이러한 키친아트가 새로운 시대의 변화에 어떻게 대응해서 지속적으로 운영될 수 있을지,
새로운 도전을 준비해야하는 키친아트를 열심히 응원하고 싶다.


열린 공동체 사회 Social Innovation/Co-operatives 공동분배, 공동소유, 공동책임, 노동자자주관리기업, 키친아트, 키친아트 이야기

Co-operation, Learning and Co-operative Values - Tom Woodin (2015)

2016.01.30 19:34

SBS 일요특선다큐멘터리 ‘협동조합은 학교다(Co-operative Schools in England)’


책으로만 읽었던 영국의 협동조합 학교 이야기


그 생생한 현장을 Spread i 가 영상으로 제작해 한국 공중파에서 방영되었다.


역시 책으로만 읽었을 때와는 또 다른 느낌...

다만 아쉬운 것은 영상이라는 매체의 한계로 자세한 이야기를 다루지는 못했다는 점이다.


더 많은 정보를 원한다면 서울시 사경센터의 해외연수팀이 작성한 영국 방문보고서를 참고하면 도움이 될 것이다.

(http://sehub.net/archives/33708)


+



영국의 협동조합 학교가 등장하기 시작한 것은

2002년 교육정책의 변화로 학사 운영에 있어서 자율권이 대폭 강화되면서부터 가능해진다.


2002년 영국협동조합그룹은 Young Co-operatvie 프로그램이라는 이름으로

학생 스스로 협동조합 설립과 운영을 위한 지원사업을 시작한다.


이후 2004년에는 8개의 비즈니스 특성화 학교를 후원해 주었으며,

협동조합대학에서는 관련된 컨텐츠와 연구자료를 제공하면 뒷받침을 해주었다.


2006년 학교 재량권을 확대하는 교육법조항이 담긴 교육개혁이 시도되고,

'협동조합트러스트' 라는 이름으로 협동조합형태의 학교가 등장하기 시작한다.


공교육 개혁방안의 일환으로 협동조합 학교는 점차 증가하게 되며,

2010년 보수당 정권이 들어선 이후에도 '협동조합아카데미'라는 이름으로 더욱 확장된다.


노동당 정권에서는 공립학교인 트러스트(재단학교)가 협동조합 형태로 변경되었다면,

보수당 정권에서는 아예 공립학교가 아카데미라는 사립학교 형태로 전환되고 있다.


노동당이 공교육의 개혁 방안으로 협동조합 학교로의 전환을 추진했다면,

보수당은 공교육의 민영화 방안으로 협동조합 학교로의 전환을 추진하고 있는 것이다.


지방정부가 가지고 있던 소유권까지 학교로 넘어오게 되면서

덕분에 협동조합 학교는 더 많은 자율권을 획득할 수 있게 되었지만,

중앙정부가 관할하게 되면서 지방정부의 역할과 지원이 줄어들고 있다는 것이 함정이다.

(이러한 민영화의 흐름에 대해서는 협동조합 진영에서도 우려의 목소리가 존재한다)


2008년 최초의 협동조합 학교가 들어선 이후,

2015년 10월 현재 약 850개까지 늘어났으며 지금의 추세로는 훨씬 더 확산될 것으로 보인다.


정부 정책의 변화, 이를 활용한 영국협동조합그룹의 추진력,

그리고 뒤에서 영국협동조합대학교의 컨텐츠적인 지원이 있었기에 가능한 이야기다.

(아쉽게도 한국에서는 정부의 정책 변화가 있어도 이를 뒷받침할 기관들이 아직 부족한 상황이다.)


여기에 협동조합학교연합회의 역할도 빼놓을 수는 없다.

2009년 협동조합 학교가 늘어나기 시작하면서 15개 학교들이 자발적으로 모이게 되었고,

2011년에는 협동조합의 지위를 갖게되면서 6개의 권역을 나누어 연합과 조정, 지원의 역할을 수행하고 있다.


한국에서는 아직까지 협동조합학교가 아닌 학교협동조합 위주로 확산되고 있으며,

학교협동조합과 관련된 자발적인 지원 단체들이 협동조합학교에 대해서도 이슈 파이팅을 하고 있다.

(얼마전에는 학교협동조합에 대한 책도 출간하는 등 매우 활발히 활동중이다.)


하지만, 학교협동조합은 학교 내 협동조합을 만들어서 사업(매점, 버스 등)을 운영하는 형태라서,

좀 더 본격적인 교육 개혁을 위해서는 궁극적으로 협동조합학교까지 이슈가 확산되어야만 할 것이다.

(물론 협동조합 학교를 만드는 것은 그만큼 훨씬 더 어렵고 복잡한 일이다.)


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영국의 협동조합학교 현황에 대해서는

서울시학교협동조합추진단이 연수보고서에서 아주 잘 정리해놨다.


하지만, 앞에서도 언급한 것처럼 실제 협동조합학교가 운영되려면 교육의 컨텐츠가 중요한 문제가 된다.

과연 협동조합학교에서는 어떠한 형태의 교육이 이루어지고 있을까?


이러한 내용에 대해서 알고 싶다면, 

런던 대학교의 Tom Woodin이 편집한 아래의 책을 읽어보면 도움이 될 듯하다.

(아쉽게도 아직 국내에 번역본은 없다는 것이 함정)



Co-operation, Learning and Co-operative Values (2015)


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협동조합 교육은 구성주의적인 접근을 취하고 있으며,

협동조합의 가치와 원칙이 기본적으로 바탕이 되어 있다.


역사적으로 협동조합은 상호공제회사뿐만 아니라 교육과도 밀접한 연관을 가져왔으며,

스페인의 몬드라곤 대학, 이탈리아 토렌티노의 EURICSE, 캐나다의 사스케치완 대학 등 뿐만 아니라

프랑스의 학습 네트워크, 폴랜드, 독일, 브라질 등 세계적으로 협동조합과 교육은 중요한 이슈였다.


특히 1979년에 시작된 IASCE는 효과적이고 참여적인 교육 방법을 찾기 위해서,

PIES (긍정적 상호의존성, 개인 책무, 동등한 참여, 자극적인 상호작용)에 기반한

협동조합 학습(Co-operative learning)이라는 개념을 발전시켜 교실을 뛰어넘는 교육을 시도하고 있다.

(http://www.iasce.net)


오늘날 영국의 협동조합학교는 교육개혁을 위한 새로운 방법으로 부각되고 있다.


협동이라는 인간의 본성을 활용해 주관적인 존재감에 기반한 자발성과 민주주의 등을 경험하게 해주며,

원칙의 명확성, 신뢰의 분위기, 인지적 가치의 중요성, 책임과 권력, 참여 등의 가치를 몸소 체험하게 해준다.


협동조합 교육이 대안이 될 수 있는 이유는 그 자체로써 대안적인 접근이기 때문이다.


협동조합 조합원들이 만든 네트워크를 통해서 도구적 합리성의 지배를 극복하기 위한

사회적 자본뿐만 아니라 문화적 자본도 형성할 수 있으며, 협동조합에 기반한 새로운 비즈니스 모델을 만들 수 있다.


경계를 무너뜨리고 협력을 증진시키는 과정에서

협동조합주의는 혁신과 학습을 촉진할 수 있으며 공유된 리더십을 통해서 새로운 철학을 제시할 수 있다.


협동조합 교육 방식은 주류 정치 담론을 재형성하는데 자양분이 될 수 있으며,

이를 통해서 새로운 전략적 정체성과 지향성을 도출할 수 있는 기회를 제공해줄 수도 있다.


협동조합 학교는 사회정의의 자유의 원칙을 강화함으로써

민주적인 교육의 발전에 대한 기반을 제공하며, 더 넓은 사회적 이슈로 확산될 가능성도 가지고 있다.


하지만, 아직 협동조합 학교에 대한 구조와 교수법은 정교화되지는 못한 상황이다.

협동적 가치에 대한 다양한 해석으로 갈등도 생기며, 기술적인 메커니즘으로 받아들이는 경향도 나타난다.


참여가 부진하게 나타는 곳도 있으며 너무나 급격한 성장으로 교육 퀄리티의 문제도 발생하고 있다.

영국협동조합대학이나 연합회도 학교의 증가 속도를 따라가기 벅차하는 분위기이다.


공동체와 학부모들의 참여도 중요하지만, 아직까지는 쉽지 않은 이슈이다.

협동조합 학교가 학교 본연의 모습인 '공동체 학교'로 돌아가야한다는 Roger의 주장도 이와 맥을 같이한다.


+


잉글랜드 지역 협동조합 교육에 협동조합 대학이 있다면,

스코틀랜드 지역의 협동조합 교육에는 CETS가 있다.


2006년 설립된 CETS(Co-operatvie Education Trust Scotland)는

협동조합의 가치와 원칙에 기반한 협동조합 기업 교육을 위한 컨텐츠를 제공하고 있으며,

온라인을 통해서도 모든 자료를 공개해 다운받아 사용할 수 있게 해주고 있다.

(http://www.cets.coop)


 CETS는 에버딘 대학(The University of Aberdeen)과의 협력을 통해

학생들이 시장과 경제에 대한 지식을 증가시키고 기업가적 태도를 지향하기 위한

기업가 정신과 사업활동의 대안적 방식과 혁신에 노출될 수 있도록 성공적인 작업을 해오고 있다.


협동조합 대학(The Co-operative College)만해도 부러운데 CETS까지...

이러한 전문 지원기관들이 영국의 협동조합을 지탱하는 원동력이 되고 있는 것이다.


과연 한국에서는 누가 이러한 역할을 할 수 있을까?


+


일단, 대학으로는 성공회대가 가장 먼저 움직이고 있고

한신대가 얼마전 석사과정을 개설했고 한양대도 석사에 관련 전공 과정을 개설했다.

지방대학들도 조금씩 관심을 갖고 있는 것같기는 하지만 아직은 학부생 교육 단계에 머물고 있다.


협동조합 대학이나 CETS같은 연구 성과물을 내기 위해서는 제대로된 연구자가 필요하며,

단순히 석사 과정 졸업생만으로는 분명히 한계가 존재한다.


하지만, 박사과정을 개설한다는 것은 학생들의 졸업 후 진로까지 고려한다면 쉬운 선택은 아니다.

성공회대만 유일하게 박사과정을 개설하고 있는데 다른 대학에서는 무모한 도전이 아니냐는 평가를 한다고 한다.


아직은 박사학위자가 배출되지 않아서 섣부르게 이야기할 수는 없지만,

한국의 협동조합 연구를 발전시키기 위해서는 박사급 연구원은 너무나 필수적인 상황이다.


현장에서 몸으로 뛸 사람은 그래도 꽤 많은데 후방지원자가 턱없이 부족한 현실이다.

하지만 이들의 미래를 보장해줄 수 없기에 성공회대의 도전을 응원해주기에는 현실은 만만치 않다.


과연 2020년쯤 대한민국의 협동조합 진영은 어떻게 될까?

지금보다 훨씬 확대된다면 분명히 박사급 연구원들은 밀알과 같은 존재로 귀하게 쓰일 것이다.


반면, 협동조합이 일시적인 관심만 받고 아무런 성과를 못내고 있다면,

성공회대에서 배출한 박사급 연구원들은 사회에서 흡수되지 못하고 각자의 길을 떠나야 할 것이다.


그리고 나도 그 박사급 연구원 중에 한 명이다.

과연 내가 사회에 밀알과 같은 존재가 될 수 있을까?


사회 분위기도 중요하지만,

어떻게 보면 그런 분위기도 연구자들이 만들어가야하는 부분일 수도 있다.

(훌륭한 연구 결과들이 사회 분위기를 만들 수도 있기 때문이다.)


2020년쯤 성공회대가 한국에서 영국의 협동조합대학같은 존재가 되려면,

앞으로 할일이 매우 많아 보인다.

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  1. 좋은 정보 잘보고 갑니다

파고르사람들과 브란트사람들 (Les fagor et les brandt) - 2007

2015.07.18 05:29


몬드라곤에 대한 영화를 상영한다고?


굉장히 흥미를 끄는 주제이기에 황금같은 금요일 저녁이지만 사경센터를 찾아갔다.

결론부터 이야기하자면 영화는 진짜 재미없다.


다큐멘터리영화라는 것은 알았지만, 이렇게 재미없을줄이야...


영화의 내용은 단순하다.


먼저 몬드라곤 협동조합이 어떤 곳인지 개괄적으로 소개를 한 다음,

2005년 프랑스의 대표적인 가전업체 중 하나인 Brandt를 몬드라곤이 인수한 이야기를 다룬다.


1년이 넘는 시간동안 몬드라곤의 대표적인 가전업체인 Fagor가

Brandt를 인수한 후에 협동조합으로 운영하지 않고 인력감축의 구조조정 안을 내린 것을 다룬다.


초반에 몬드라곤을 소개하는 자료 화면 이후에는

Brandt의 노동자와 Fagor의 경영진, 그리고 몬드라곤에서 근무하는 Fagor의 노동자 인터뷰가 이어진다.


당연히 인터뷰가 계속해서 교차 편집되니 재미가 없을 수밖에...

하지만, 영화가 던진 메세지는 많은 것을 생각하게 만든다.


+


1974년 몬드라곤에서는 파업이라는 초유의 사태가 벌어진다.


노동자협동조합이기에 노동조합이 없었지만,

이에 대한 문제제기가 이루어지면 대규모 파업이 일어나고 17명이 해고된다.


3년 후 총회를 거쳐서 17명이 복직되기는 하지만,

'노동조합과 노동자협동조합이 같이 갈 수 없는 것인가?'라는 화두를 던진다.


다큐멘터리에서도 이 부분을 집중적으로 다루며,

현재 몬드라곤에 있는 비정규직의 비중이 계열사마다 20~30%씩 된다고 이야기한다.

해외 자회사까지 계속해서 늘어나면서 전체 직원에서 조합원 비중이 50%가 안되는 곳도 많다.


1990년대 이후 진행된

몬드라곤의 국제화 전략과 경영 혁신의 결과물 중에 하나인 것인다.


경영 효율성의 관점에서 FagorBrandt의 결정은 당연한 것이다.

인수한 회사의 효율성이 낮기에 인력감축해야했고 경영진은 350명의 감축을 결정한다.


하지만, 노동조합의 문제제기는 이어졌고,

1년 7개월 후 140명을 감축하는 것으로 수정되어서 결론이 난다.


Fagor의 경영진들은 자신들의 결정을 항변한다.

협동조합도 자본주의에 존재하는 회사이기에 경쟁력을 갖춰야 한다.

경쟁에서 살아남으려면 과학적 관리와 효율성의 문제에서 자유로울 수 없다.


몬드라곤은 기업이지 NGO가 아니다.

협동조합은 자본주의의 대안이 될 수 없다.

특정인에게 부가 독점되는 것을 막을 뿐이며, 모든 사람에게 다같이 배분할 수 있는 것은 아니다.



전체적으로 다큐멘터리는 중립성을 유지하려고

경영진의 인터뷰를 꽤 비중있게 다루어주고 있기는 하지만,

확실히 프랑스의 노동자 입장을 대변하는 성격이 강하다.


특히 중간에 섞여있는 몬드라곤에 근무하는 노동자조합원의 인터뷰는

프랑스 노동자들의 절박한 심정과 대조를 이루는 효과를 낸다.


몬드라곤이 자국에서는 좋은 회사이지만 프랑스에서는 그렇지 않다는 것이 부각된다.


이를 액면가 그대로 받아들이는 것이 맞는가?

과연 몬드라곤이 치사하게 자국의 노동자만 보호해주는 것인가?


다큐멘터리가 만들어진 2007년 상황을 보면 그렇게 보일만도 하다.


대안기업처럼 알려진 몬드라곤도 

해외에서는 자본주의 기업과 비슷한 짓을 그대로 반복한다고 주장할 수 있다.

하지만, 사건의 전후 배경을 알게 되면 새로운 해석도 가능할 것 같다.


관련 자료가 너무 없어서 영어는 물론이고

프랑스어와 스페인어 자료까지 찾아볼 수 밖에 없었다.


아무래도 자료의 정확성이 떨어질 수 있어서,

몬드라곤대학에서 온 HBM협동조합경영연구소의 Martin에게 내용 확인을 부탁해두었다.

(만약, 내용이 틀렸으면 추후 수정하겠습니다.)


+


일단 Brandt라는 기업에 대한 이해가 필요하다.


Brandt는 1924년 설립된 프랑스의 대표적인 가전업체이다.

하지만, 지속적인 M&A과정을 거치면서 계속해서 이름이 바뀌어 왔다.


1956년  Hotchkiss-Brandt

1966년  Thomson-Brandt

1968년  Thomson-CSF 

1982년  Thomson SA

1992년  Brandt SA

2000년  Moulinex-Brandt

2001년  Elco-Brandt SA


1992년부터는 이탈리아와 이스라엘 기업과의 M&A로

프랑스 브랜드이지만 이미 다국적 기업의 반열에 들어선 상태였다.


그럼에도 불구하고 Fagor에 대한 기대는 컸던 것으로 보인다.

지속적인 M&A로 구조조정을 많이 겪어왔기에 몬드라곤은 다를 것이라 기대했을 수도 있다.


구조조정 인원을 350명에서 140명으로 대폭 감축하기는 했기만 

기대에는 못 미치는 결과였고 어쩔 수 없다는 항변은 궁색하게 느껴졌을 것이다.


하지만, 2013년 Fagor appliances(가전부문)는 결국 파산하고 말았다.


그리고, Fagor appliances의 파산 발표 당일에, 

Fagor-Brandt가 먼저 몇 시간 앞서서 파산을 발표한다.


이는 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 파산이

모기업인 Fagor appliances 파산의 결정적 원인 중 하나라는 것을 반증해준다.


2008년 경제 위기 이후 계속 누적된 실적 부진과

그럼에도 불구하고 구조조정을 하지않고 버틴 것이 주요 원인으로 파악되고 있다.


몬드라곤 역사의 상징인 Fagor 가전부문의 파산은 엄청난 사건이였고,

몬드라곤 창립 이래 최대의 위기였다.


5600명의 종업원이 종사하고 있었고,

이 중 1700명이 몬드라곤의 조합원이였다.


일단, 900명의 조합원은 우선적으로 재배치를 했고,

은퇴시점이 얼마남지 않은 사람들은 퇴직을 선택해서 고통을 분담해주었다.


이후 조합원들의 경우에는 대부분 재배치가 이루어졌지만

아직 일부는 80%의 급여를 지급받으면서 대기중인 상태라고 한다.

(이 과정에서 몬드라곤에서 비축해두었던 기금들이 대부분 바닦이 났다고 한다.)


그리고, 해외의 계열사들은 대부분 매각의 절차를 밝게 된다.

우선, 가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt는 알제리의 Cevital 그룹에 인수된다.


2013년 11월 파산을 발표하고 6개월간 법정관리에 들어갔다가

2014년 4월에 스페인과 폴란드의 공장까지 포함해서 Brandt 그룹 전체가 인수된다.

이 과정에서 1800명의 종업원 중 1200명만 고용보장을 받게 된다.


그리고 2014년 말에는 폴란드에 있던 Fagor Mastercook도

독일계 가전업체인  BSH Hausgeräte에 인수되면서 대표적인 해외 자회사들이 정리된다.


+


물론 몬드라곤의 국제화 전략이 이것으로 실패라 말하기는 어렵다.

Fagor 가전부문 말고도 전세계적으로 진출해있기 때문이다.


그럼에도 불구하고 가장 대표적인 사례가 

실패하면서 타격이 큰 것은 사실이다.


몬드라곤은 EU의 통합과 국제화 흐름에서 살아남기 위해서

MCC라는 규모화전략과 해외 자회사라는 국제화 전략을 선택했다.


1990년대와 2000년대 나름 굉장히 성공했고

2007년 경제 위기에 대해서도 굉장히 선방하는 듯 보였기에

2013년의 Fagor 가전부문의 파산은 너무나 상징성이 큰 사건이다.

(전 세계적으로도 보수적인 언론들의 집중포화를 받았다)


그 원인 중에 하나가 매출이 85%가 감소했는데,

인력의 구조조정을 하지 않고 버티다가 파산까지 갔다는 점은 인상적이다.


몬드라곤 전사 차원에서 1차 자금 위기를 막아줬지만,

2차 자금 위기가 오자 과감하게 파산을 선택해 그룹 전체를 살리는 길을 선택한다.


가장 큰 계열사인 Fagor-Brandt의 인수과정에서 있었던 사건은

아무래도 인력 구조조정을 못하고 회사가 버티는데 당연히 영향을 줬을 것이다.


회사를 인수하고 140명이라는 인원을 정리한지 얼마 안되는 시점부터

금융위기가 시작되어 매출이 급감했기에 다시 한 번 인력을 줄이는 것이 부담스러웠을 것이다.


그렇기에 경영진은 매출 급감에도 불구하고

해외 자회사들의 인원을 함부롤 줄일 수는 없었을 것이다.


1~2년간은 구조조정없이 버티다가

뒤늦게 직원의 50%를 줄이고, 금여를 20% 삭감했지만 이미 대응이 늦었다는 평가다.

(이런 맥락을 보면 경영진을 마냥 비판하기도 어렵다.)


만약 해외 자회사인 Fagor-Brandt도 협동조합으로 전환했다면,

Fagor 가전부문의 파산으로 몬드라곤 그룹 전체가 붕괴되거나 조합원을 해고했어야 한다.

(5600명을 재배치한다는 것은 실로 엄청난 일이기 때문이다.)


결국은 이런저런 맥락을 보면 몬드라곤의 선택들이 이해가 간다.

몬드라곤이 자선단체가 아니기 때문에 최대한 위험 요소를 제거해야만 했던 것이다.


그럼에도 불구하고 위험 요소를 떠안고 갔을 때 이를 제대로 대처하지 못하면

더 큰 재앙이 몰려온다는 것도 2013년 사건을 통해서 눈으로 보여준 것이다.


다행히 몬드라곤의 최소한의 안전장치들이 위기에도 버틸 수 있었고,

몬드라곤이 비판받던 지점들이 어쩌면 최선의 선택이였을 수도 있다는 점도 생각해보게 만든다.


역시, 사업은 어렵다.

하나만 봐서는 설명도 어렵도, 사회적 가치만 죽도록 외칠 수 없는 것이 현실이다.


그러한 측면에서 몬드라곤의 입장이 충분히 이해는 가지만,

그럼에도 불구하고 적절한 타협이라는 것이 아쉽게 느껴지는 것은 어쩔 수 없는 것 같다.


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[협동조합] 협동, 생활의 윤리 - iCOOP생협연대 (2008)

2014.08.06 08:03
협동, 생활의 윤리
국내도서
저자 : iCOOP생협연대
출판 : 푸른나무 2008.03.21
상세보기


이 책은 iCOOP생협 창립 10년을 맞이하여 그 역사를 정리하고,

아이쿱샙협이 가진 사회문화적 의미, 경영평가, 그리고 유통 성과에 대해서 

염찬희 / 김찬호 / 이상훈 / 정은미 4명의 연구자가 쓴 보고서를 책으로 엮은 자료이다.


조합원 4만명에 직원수 100명, 공급액 730억이던 2008년에 쓰여진 책이기에,

조합원 17만명에 직원수 1400명, 공급액 3500억(2012년 기준)이 되어버린 현재 상황과는 많이 다른 측면이 있다.


비록 아이쿱생협 조합원은 아니지만,

아이쿱생협에서 장학금을 받아서 공부하고 있는 입장이기에,

아이쿱생협에 대해서는 굉장한 호의를 가지고는 있는 것은 사실이지만

정작 나에게 장학금을 주고 있는 아이쿱생협에 대해서는 정작 그동안 잘 몰랐던 것 같다.

(아이쿱생협은 성공회대뿐만아니라 한신대에도 장학금을 지원하고 있다.)


생산관리 과제를 하기 위해서 

아이쿱의 유통시스템을 분석한 정은미 연구원의 다른 논문은 읽어본 적이 있지만,

아이쿱생협의 설립 스토리와 사회문화적 의미에 대해서는 이 번 기회에 처음으로 자세히 읽어보게 되었다.


두레생협과 애증의 관계라는 소문은 들은 적이있지만,

둘의 관계가 어떻게 되는지도 잘 몰랐고 생협운동이 왜 소비자협동조합과는 다른지도 생각해보지 않았다.


물론 이 책은 철저히 아이쿱생협의 입장에서 기술되었기에,

다소 편향된 견해를 가질 수도 있기는 하지만 딱히 사실을 왜곡하려고 한 흔적은 보이지 않는다.


두레생협과 각자의 길을 걷게 된 과정에 대해서는 민감한 문제여서 그런지,

구체적인 기술을 피하는 느낌이 들었지만 확실히 아름답게만 다른 길을 걷게 된 것은 아닌 것 같다.


다행히 두 생협 모두 꾸준히 성장해서 

선의의 경쟁과 연대를 할 수 있는 관계가 된 것 같아서 참 다행이다.

(만약 하나의 생협만 살아남게 되었다면 나머지 하나의 생협은 굉장한 후유증에 시달렸을 듯하다.)


맨 바닥에서 시작해서 오늘날까지 

성장한 생협들의 이야기는 참 대단하다는 생각밖에 들지 않는다. 


수 많은 위기를 극복한 것이나 사업적 역량을 발휘하여

오늘날의 시스템과 규모를 만들어낸 것은 사업가로써도 대단한 능력이다.


하지만, 사업차원으로만 접근했다면 절대 이런 성과를 낼 수 없었을 것이다.

사람들이 그렇게 헌신하고 믿고 도와줄 수 있었던 것은 생협이라는 새로운 가치가 존재했기 때문이다.



+


나에게 가장 인상깊었던 글은 김찬호 교수가 쓴

생활협동조합운동의 사회문화적 의미에 대한 내용이다.


'생협 = 소비자협동조합'이라고 생각하기 쉬운데,

생활협동조합은 단순히 소비자만을 생각하는 협동조합으로 볼 수는 없는 것 같다.


솔직히 그동안 소비자협동조합 같아 보이는데

왜 생활협동조합이라는 굉장히 애매모호한 별도의 명칭을 사용하는지 이해가 안갔다.


그리고 그냥 좋은 물건 제값에 주고 사면되는 것 같은데,

온갖 사회적 이슈에 관심을 보이며 운동차원으로 접근하는 것도 좀 의야해했다.


하지만, 이 책을 통해 생협의 설립 과정과 배경을 이해하고,

생협이 가지고 있는 가치와 비전을 알게되면서 생협의 특수성을 이해할 수 있게 되었다.


생협은 표현 그대로 생활 운동의 차원이 매우 강한 것 같다.

일상적인 것에서 부터 사회적인 부분까지 생활과 관련된 모든 이슈가 이들의 관심사인 것이다.


폐쇄적인 형태의 공동체보다는 개방적인 형태를 띄면서,

국가권력이나 자본을 감시하는 시민운동의 방식보다는 자주적인 방식으로 문제를 해결하려는 생협운동은

대안적인 삶과 사회를 꿈꾸는 사람들의 새로운 형태의 협동조합운동이라고 봐야할 듯하다.

그렇기 때문에 이들의 관심사는 지역의 현황에서 부터 한미 FTA문제까지 광범위하며,

단순히 소비자의 주권만을 주장하지 않고, 생산자의 입장에서 그들과의 상생을 모색하고 있는 것이다.


이러한 배경들을 생각한다면 생협이라는 조직은

사업체로서의 성격보다는 사회운동의 성격이 훨씬 더 강한 집단이라고 봐야할 듯하다.



김찬호 교수는 생협운동의 사회적 가치에서

전업주부들을 중심으로 생활의 재발견이 이루어진 것이 굉장히 큰 사회적 기여라고 분석하고 있다.


경력단절의 여성으로써, 누구 엄마로만 불리던 전업주부들이

자신의 가치를 깨닫고 남편의 연봉과 자식의 성적에만 연연하지 않는

가족과 이웃 뿐만 아니라 사회 전반을 움직이는 여성 리더십으로 성장하는 공간이 바로 생협이라는 것이다.


물론 최근에는 조합원이 기하급수적으로 늘어나면서,

마을모임이나 동아리 활동의 성격이나 분위기가 많이 바뀌었겠지만,

책이 써지던 당시만 해도 공동체와 결사체를 넘어서 삶의 공간으로써 중요한 역할을 했던 것 같다.


이전에는 교회라는 공간이 이러한 역할을 했었던 것같은데,

아무래도 교회에서는 선교가 목적이기에 사회참여로까지는 이어지지 못했던 것 같다.

(이에 반해서 생협은 개방성이 훨씬 강하고, 사회적인 이슈에도 민감하게 대응하면서 더 영향력을 발휘하는 듯하다)


아이쿱이 이렇게 급성장하게 된 배경에는

실무진의 역량도 있었겠지만, 이러한 아줌마 조합원들의

적극적 참여와 열정, 헌신과 의지가 큰 힘을 발휘했을 것으로 예상된다.

(학교에서 같이 공부하시는 아이쿱에서 오신 선생님들을 보면 참~ 대단하다는 생각이 많이든다.)


고립되어있던 여성들이 대안적인 삶을 꿈꾸며 스스로 깨어나게 만들었다는 점에서

생협운동은 다른 시민운동이나 활동들이 하지 못한 대단한 사회혁신을 이루어냈다고 할 수 있다.


+


그렇다고 아이쿱 생협이 긍정적인 면만 가지고 있는 것은 아니다.


분명히 물류시스템 혁신과 조합비제도같은 자금 운영의 혁신을 통해서

다른 생협들이 이루지 못한 성과들을 이루어냈고 오히려 이 책이 쓰여진 이후 아이쿱생협은 급성장을 하게 된다.


책이 쓰여질 당시만 해도 공급액이 한살림보다 적은 700억 수준으로

600억 수준의 두레생협과 큰 차이가 나지 않았지만 지금은 한살림보다도 2배이상 차이가 나는

독보적인 생협으로 자리잡게 된 것은 당시로는 매우 혁신적인 조합비 시스템과 공격적인 마케팅이 주요했던 것으로 보인다.


하지만, 빛이 있으면 그림자도 있는 법!!

사업이 나날히 성장해가고 조직의 규모가 갑자기 커지면서,

최근에는 경영상에 빨간불이 들어왔다는 이야기가 자주 들려오고 있다.


너무 급성장한 조직이 내부적으로 감당이 안되는 것이다.

이미 직원수는 1000명을 훌쩍 넘겨버렸고, 조합원수는 이제는 더 이상 받는 것을 걱정하는 단계까지 올라갔다.


물품은 여전히 항상 부족하기만 하고,

아직도 항상 민원은 대응하기 어려울 수준으로 쌓여있다.


이러한 상황을 감당하기 위해서는 조직을 키울 수 밖에 없는데,

조직을 키우는 과정에서 이를 잘 관리할 수 있는 역량이 내부에는 부족한 것이다.

(자세한 사정이야 외부인인 나야 잘 모르지만, 조직 관리 차원에서 큰 홍역을 치루고 있다고 한다.)


이러한 상황은 사실 이 책에서도 살짝 예상을 하고 있었다.

경영상황에 대한 이상훈 교수의 분석을 보면 현재까지의 성과는 매우 긍정적이지만,


내부적으로 부서 간의 커뮤니케이션문제나 업무 프로세스 개선,

직원들의 높은 이직률 등이 지적되면서 향후 문제가 될 수 있다고 지적하는 부분이 나온다.

(사실 최근의 이런 문제들의 씨앗이 이미 이때부터 감지되고 있었다고 볼 수도 있다.)


경영진들이 이러한 사실을 모를리야 당연히 만무하고,

이 책이 쓰여진 당시보다 훨씬 더 큰 조직이 되어버렸기 때문에,

아마도 이러한 문제들이 더욱더 표면화되고 구체화된 것이라 보는 것이 맞을 듯하다.


특히나 새로 합류하는 조합원들과 직원들의 경우에는

생협이 가지는 운동적 차원의 가치들을 잘 이해하지 못할 확률이 높다.


외부에서 보기에 아이쿱 생협은 친환경농산물을 다루는 소비자 협동조합으로 보이며,

친환경농산물을 구입하기 위해서 조합원에 가입하거나 협동조합에 근무하고 싶어서 취업하는 경우가 많기에

생활협동조합이라는 그 특수성을 이해하는데 굉장한 시간이 필요할 것으로 보이기 때문이다.


암튼 생협이 단순한 사업적인 조직체 차원을 넘어서

처음 설립했을 때는 그 정신을 잘 이어가 사회를 혁신하는 중심세력으로써 그 사명을 잘 감당해주었으면 한다.


+



이책을 읽고 내가 가장 얻은 성과는 

생협운동의 성격에 대해서 조금 더 이해할 수 있게 된 것이다.


생협운동은 분명히 최근에 불고 있는

협동조합 열풍과는 성격이 확실히 다르다는 것을 알 수 있었다.


생협은 처음부터 사업을 목적으로 한 것이 아니며,

사업보다는 대안적인 사회 운동 차원에서 시작하게 되었다는 점에 주목하게 되었다.


그렇기 때문에 사업적으로 급성장을 했지만,

이들은 사업적 성장보다는 사회적 영향력에 더 큰 관심을 가지고 있는 것이다.


이에 반해서 최근에 만들어지고 있는 협동조합들의 경우에는

사업체로써의 새로운 형태로 협동조합을 접근하는 경향이 강하게 나타난다.


기존의 주식회사와는 다른 형태의 사업체,

사람 냄새가 있는 조직체를 만들고 싶어서 접근하는 사람이 많이 등장한다.


사업을 통한 사회운동 차원에서 시작한 기존의 생협운동과

사업을 위한 사회운동 차원에서 시작한 최근의 협동조합운동은 확실히 다를 수 밖에 없다.


이 부분은 앞으로 협동조합을 공부하면서,

굉장히 흥미롭게 봐야하는 대목이며 앞으로 어떤 식으로 분위기가 전개될지 궁금한 대목이다.


아직까지는 일정 규모 이상의 협동조합이 생협밖에 없기에,

생협의 정신을 기반으로 협동조합운동이 전개되지만 앞으로는 바뀔 수도 있다는 것이다.


+


최근에 아이쿱생협에서 사업부분을 담당하고 있는 신성식 대표가 

협동조합에 대한 새로운 책을 썼다고 한다.


생협의 초창기 시절에 부평생협에서부터 실무를 담당했고,

아이쿱 생협이 오늘날의 형태로 성장하는데 그 중심에 있었던 신성식 대표이기에

그의 책이 어떠한 이야기를 하고 있는 매우 궁금하다.


다른 것은 몰라도 사업적 역량에 있어서는

아이쿱 생협 내부에서도 신성식 대표에 대한 신뢰는 상당한 것으로 알고 있기 때문이다.


또한, 이미 10년사 책이 나온지 8년이라는 세월이 흘렀기에,

시간을 내서 새로나온 신성식 대표의 신간은 꼭 읽어봐야할 듯하다.


협동조합 다시 생각하기
국내도서
저자 : 신성식
출판 : 알마 2014.04.02
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꿈의 직장과 협동조합형 기업

2014.06.26 13:02


어제 오랫만에 두 사람을 만났다.


한 명은 대안적인 회사 모델을 꿈꾸며
주식회사를 협동조합으로 전환해서 운영하고 있는 이사장이고,

다른 한 명은 나의 두 번째 직장인
IT업계 대기업에서 나의 부사수로 함께 일했던 평사원이였다.

두 명과의 대화는 나에게 많은 것을 생각하게 만들었다.

안정된 회사를 협동조합으로 전환했지만, 
협동조합이 만능은 아니라고 생각하는 경영자는
조합원들이 어떻게하면 역량을 키워서 회사를 더욱더 활기차게 만들지를 고민하고 있었고,

IT 중견기업으로 회사를 옮긴 나의 부사수는
예전에 나와 함께 일했던 네오위즈는 너무 좋은 직장이였고
과중한 업무와 직장 내 관계로 힘들어하면서 이직을 심각하게 고민하고 있었다.

두 회사에는 모두 내가 잘 아는 사람들이 있고,
업무 프로세스나 사내 분위기를 대충 알기 때문에
그들이 어떤 고민을 하는지, 그리고 무엇이 필요한지 대충 감을 잡을 수 있었다.

또한, 사람 중심의 기업을 만들어보고 싶다고
IT계열 대기업을 뛰쳐나와서 협동조합을 공부하고 있는
나의 결단에 대해서 다시 한 번 생각해보는 좋은 계기가 되었다.


+

내가 협동조합과 경영학에 대해서 공부를 하면서 느낀점은
협동조합으로 회사를 운영한다고 무조건 사람 중심의 기업이 되는 것은 아니라는 것이다.

주식회사의 형태로 운영되는 회사 중에서도
흔히 <꿈의 직장>이라고 불리면서 높은 근무만족도를 보이는 회사들이 존재한다.

제니퍼 소프트
여행박사
심플렉스인터넷
아이너스 기술
이노레드
핸드 스튜디오
보리출판사
우아한 형제들

최근에 <꿈의 직장>이라고 소개된 국내 회사들의 경영 철학들을 보면,
당장의 금전적인 이익보다는 조직 구성원들을 먼저 배려하는 모습을 보여주고 있다.

이들이 시도한 것들은 어떻게 보면, 
전체 회사의 자금 운영상 큰 부분이 아닐 수도 있다.

세세한 부분에서 금전적 이익보다는
구성원들의 만족도를 먼저 배려했다는 것이 공통된 특징이다.
(물론 금전적으로 직원들을 위해서 시설에 대규모 투자를 한 사례들도 있다.)


근무여건이 상대적으로 좋다는 IT 업계에서도 
내가 근무했던 네오위즈는 최고의 수준이라고 소문이 났었다.
(물론 지금은 대규모 구조조정을 한 이후 많은 것이 달라졌다고 한다.)

하지만, 네오위즈가 근무여건이 좋다는 이유는
단지 연봉을 많이줘서가 아니라 직원들에 대한 세세한 배려가 있었기 때문이였다.

뜸금없이 야근하는 사람들에게 박카스를 나눠주기도 하고,
큰 거는 아니지만 소소한 개인사들을 회사에서 챙겨주기도 하고,
밥이 맛없다고 불평하면 식당을 교체해주고 수시로 다양한 강좌도 열어주고,
특히나 직원들 사이에서도 서로를 배려해주고 협업을 하는 문화가 잘 정착되어 있었다.

회사의 주인을 직원들로 바꿔버린 협동조합에 비하면 별거 아닐수도 있지만,
사실 직원들이 회사에 바라는 것은 어찌보면 큰 것이 아니라 이런 소소한 부분들일 것이다.

만약에 협동조합으로 전환한다고 해도 이러한 세세한 부분들을 놓치게 되면,
오히려 주식회사로 운영되는 것보다 직원들의 만족도는 더 떨어질 수 있다는 것을 간과하면 안된다.

+

최근의 흥미로운 강의를 보았다.

<우아한 형제들>의 대표가 한 강연인데,
그는 사내 복지에 대한 나름의 경영 철학을 가지고 있었다.


복지란 회사에서 직원들에게 맘껏 배풀어주는 것이 아니라,
잘 사는 것이 복지이고, 그렇기 위해서는 직원들이 스스로 노력해야한다는 것이다.

기본 업무 외에 회사의 구성원이라면 누구나
부가적으로 청소도 같이하고, 이벤트도 열고, 새로운 근무 문화도 만들어가고…

<우아한 형제들>는 구성원들에게 기본적인 의무를 요구하면서,
단순한 회사가 아니라 하나의 공동체를 만들고 있었고 이는 협동조합 정신과 맥이 닿아있다.

분명 <우아한 형제들>은 협동조합이 아니며,
아마도 협동조합이 뭔지도 잘 모르고 있을 것이다.

하지만 협동조합에서 가장 중요시 하는
구성원들의 적극적인 '참여와 소통'이라는 요소를 통해서,
보다 일하기 좋은 회사를 만들어갈 수 있도록 노력하는 곳이였다.

이는 <꿈의 직장>이라고 불리고 있는 다른 회사들과는 엄연히 다른 모습이였고,
협동조합과 <꿈의 직장>이라고 불리는 다른 회사들과의 중간쯤 어딘가에 위치하는 듯한 모습을 보여주었다.

내가 생각하는 것보다는 조금 더 일반 회사에 가깝지만,
사회운동 차원에서 협동조합을 이야기하는 사람들보다는 훨씬 내 생각과 가까웠다.

‘배달의 민족’이라는 스마트폰 어플로 사업적 성공을 거두고,
나름 꽤 많은 직원들 두고 있는 기업으로써 나름 의미있는 행보를 하고 있는 모습이 인상 깊었다.

사실 일반 주식회사도 기업 철학만 잘 되어있으면,
상당히 의미있는 모습을 보여줄 수 있을다는 것에 대해서 다시 한 번 해보게 된다.

그럼에도 불구하고 주식회사의 형태의 기업은 경영상 위기에 닥치게 되면,
아무리 좋았던 직장도 한꺼번에 무너질 수 있다는 것은 나는 이미 두 번이나 몸소 체험해야만 했다.

그렇기 때문에 나는 아직도
협동조합형 기업에 더 무게를 둘 수 밖에 없다.

일반 주식회사는 아무리 신념을 가지고 있어도
외부 환경의 급격한 변화에 대해서 주식회사를 지배하고 있는
그 이데올로기 때문에 결국 눈에 보이는 숫자를 맞추게 되기 때문이다.

반면, 협동조합형 기업의 경우에는 
상대적으로 경영상의 효율성과 수익성에 대한 마인드가 많이 부족한 모습이 나타난다.

지속가능하려면 착한 마음도 중요하지만,
경영상의 기본적인 능력은 충분히 갖춰야먄 외부의 급격한 변화에 대응할 수 있어야 한다.

훌륭한 마인드를 가진 경영자가 만들어가는 꿈의 직장과
뛰어난 영량을 가진 조합원이 만들어가는 협동조합형 기업 사이의 
그 미묘한 지점을 잘 찾아 가는 것이 바로 내가 풀어나가야 하는 과제일 것이다.


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    루키

    안녕하세요
    저 역시 대기업(소위 말하는 ^^) IT 계열사를 다니다 그만둔 협동조합과 사회적경제에 관심이 있는 개발자(^^)입니다.
    관련 계통으로의 꿈을 꾸고 있는 터라 글이 참 반갑습니다.
    나이는 많지 않지만 조금더 착한 사람들과 착한 근무환경에서 보람된 일을 하고 싶습니다.
    여러사람이 바라는 길과는 다른 엇길을 스스로 택한 제 상황에서 님의 글을 보니 배울게 많은 것 같습니다
    자주 들러 글로나마 생각 읽겠습니다.
    수고하셔요

  2. 유사한 업종에 종사했고, 관심사가 비슷한 분이시라니~
    반갑네요~~

    앞으로도 종종 뵈면 좋겠네요~ ^^

  3. 관심있던 주제인데 감사합니다

대안노동자협동조합연합회 창립총회 (4월 19일 / 만해NGO교육센터)

2014.04.19 15:11


드디어 <대안노동자협동조합연합회>가 정식 출범했다.

작년부터 이야기가 쭉 나왔던 것같은데, 드디어 결실을 맺게 된것이다.


가장 흥미로웠던 점은 

아예 새로운 조직으로 만들어지는 줄 알았는데,

기존에 있던 관련 움직임을 다시 재정비해서 만들었다는 점이다.


1990년대부터 대안 기업에 대한 움직임이 있었고,

김대중 정부 때인 2000년을 전후로 자활기업이 활성화되었던 것은 알고 있었다.

근데, 이미 연합회가 구성되어서 운영되었던 것은 잘 몰랐던 것이다.


2003년에 <한국노동자협동조합연합회>가 처음 결성되었다가,

2007년에 <한국대안기업연합회>로 명칭을 변경해 확대재편 했지만,

2014년에 <대안노동자협동조합연합회>로 다시 돌아왔다는 점이다. (말그대로 시즌3가 시작됐다고 볼 수 있다.)


성공회대에서 2000년대 초 NGO대학원을 만들면서,

협동조합대학원도 같이 만들었다가 없어졌다는 이야기를 들었었는데,

확실히 10년 전쯤에도 협동조합에 대해서 사회적 관심이 잠시 반짝했던 것 같다.


암튼 사회적 기업 열풍을 맞이하여 조직을 확대 재편했다가,

다시 노동자협동조합연합회로 돌아오게 된 것은 전 세계적인 협동조합 열풍에 의해서이다.

(한국에서는 UN의 협동조합의 해에 이어서, 협동조합기본법이 통과된 것이 결정적인 듯하다.)


그럼에도 불구하고 사회적 기업들의 참여를 유도하기 위해서,

연합회의 타이틀을 <대안노동자협동조합연합회>로 일정 정도 기존 정체성을 유지하는 듯하다.


암튼, 협동조합형태로 다시 조직을 개편하면서

역대 최대 규모의 조직이 되었고 조직의 정체성도 더욱 명확하게 되었다.


<한국대안기업연합회>라는 조직도

105개 기업에 고용인원 2,100명 정도의 규모였다고는 하지만,


구글링을 해도 별로 자료가 나오지 않는 걸 보면

<함께일하는세상>의 이철종 대표가 많이 고군분투 했던 조직인 듯한 느낌이 많이든다.


이에 비해서 새로운 조직은 회원사는 아직 6곳이지만,

확실히 덩치가 큰 조직들이 참여했기에 규모면에서는 훨씬 안정된 느낌이다.


+


그래서 그런지, 출범식의 분위기는

세대교체를 상징하는 듯한 인상을 많이주었다.


<한국대안기업연합회>의 회원사들 일부가 준회원으로 참여하고,

<대안노동자협동조합연합회>에는 새로운 얼굴들이 정회원으로 앞에 나서게 되었다.


기존에 전면에서 활동했던

변안식 대표, 이철종 대표, 김성오 대표, 장종익 교수 등이 모두 참석했고,

다시 한 마디씩하면서 감회와 소회를 밝히는 모습은 전형적으로 한 세대가 끝남을 보여주었다.



물론 김성오대표는 새로운 조직에도 정회원으로 참석하지만,

해피브릿지의 송인창 대표, 엑투스의 최예준 대표 등이 아무래도 전면에 나설듯하고,

그렇게 되면 조직의 분위기와 느낌은 이전과는 많이 다르고 공격적인 모습을 보여줄 듯하다.


그 동안의 역사적 흐름을 전혀 모르던 나같은 사람에게는 매우 생소한 분위기였지만, 

대충 분위기를 보니 참석자들의 대부분이 기존에 서로 알면서 대충 같이 활동하던 사람들인 모양이다.


나름 현직 국회의원과 일본노협의 이사장이 직접 참석했고, 

CICOPA사무총장과 프랑스 노협연합회장의 영상 메세지도 보냈으며,

신협연합회, 한국노총, 사회적기업진흥원, 사회적기업지원센터 등 다양한 단체 대표들도 모두 참석했기에,


세간의 관심을 받고 있다는 것은 확실히 보여주기는 했지만,

기존 관련 단체와 맴버들이 너무 많아서 그런지 아직도 그들만의 잔치 분위기는 못 벗어난 느낌이 많이 들었다.


+


일본노협의 나까타 유조 이사장은

일본노협이 정상화되는데 최소 10년의 시간이 필요했다고 말한다.

경영능력도 부족했고, 조직에 대한 운영 노하우도 없어서 많이 고생했다는 것이다.


10년간은 주변의 의심의 눈초리도 받았지만,

센터사업단을 중심으로 모델 사업을 계속만들어내면서 

10년이 지난 이후에는 지역 사회의 인정을 받게 되었다고 이야기한다.


과연, <대안노동자협동조합연합회>의 10년 후의 모습은 어떨가?


2003년에 <한국노동자협동조합연합회>가 처음 출범했을 때와 비교하면,

굉장히 성장한 모습이라고 할 수도 있지만 어찌보면 이제부터 진짜 시작이라 할 수 있다.


더군다나, 2013년 거세게 불었던 협동조합 열풍도,

이제 서서히 거품이 거치기 시작했기에 이제는 실력으로 인정받아야 하는 상황이다.


오늘 자료집에도 가장 많이 언급된 부분은 사업성과 경영능력의 부재가

그동안 가장 큰 문제였다고 쓰여져 있는데, 역시나 이 부분은 가장 중요한 숙제이다.


그나마, 연합회의 주축이 되는 해피브릿지나 엑투스 같은 기업들은

기존의 회원사들에 비해서는 굉장히 안정적으로 운영되는 기업들이기에 희망은 밝은 편이다.


그래서 오늘의 모습만 보면, 

이전에 비해서는 매우 긍정적인 상황이라고 감히 말할 수 있다.



하지만, 창립총회에 참석하면서 절실히 느꼈던 것 중에 하나는

참석자의 대부분이 젊고 새로운 사람들은 거의 없고, 너무나 기성세대들만 중심이 되고 있다는 것이다.


개인적으로는 경영능력과 사업성뿐만 아니라,

앞으로 가장 큰 걸림돌이자 가장 시급히 극복해야하는 또 다른 문제가 아닐까 생각하게 되었다.


기성세대가 무조건 못했다는 것이 아니라,

새로운 조직과 새로운 발전을 위해서는 새로운 인력도 좀 필요한데,

기성세대만 모여있다보면 새로운 것을 만들어내는 것이 쉽지 않기 때문이다.


다양한 세대가 적당히 골고로 섞여서 조화를 만들어내야하는데,

그런 부분들을 새롭게 합류한 맴버들이 어떻게 만들어가는지가 관건이 될듯하다.

(상대적으로 젊은 사업가들인 송인창 이사장이나 최예준 이사장의 역할이 매우 클 듯하다.)


협동조합에서는 인력이 사실상 전부이다.

그런면에서 보면 일반 기업보다 더 확실히 인재가 필요하다.

물리적 자본이 부족하기에 오히려 더 창의적이고 더 열정적이여야 한다.


이는 비단 오늘뿐만 아니라,

협동조합과 관련된 모임들 대부분에서 참석자들은 기성세대들이다.


반면에 소셜밴쳐나 사회혁신, ODA 프로젝트에는

너무나 패기넘치고 열정있는 청년들만 바글거리고 있다.

그들은 지켜보기만 해도 열정이 넘쳐서 기성세대가 좀 합류해서 진정시켜줄 필요가 있다.


그리고, 협동조합 관련 모임에 참석하는 젊은 청년들도 성향이 확실히 그들과 대조된다.

너무나 착하고 선한 마음에 참석하는 것이 눈에 보이지만 뭔가 액티브한 느낌은 확실히 부족하다.


아직까지 협동조합에 대해서는

봉사단체나 자활프로젝트 이미지를 못 벗어나고 있다는 느낌이 확실히 든다.


사실 이제는 나도 30대이기에

마냥 패기넘치는 청년이라고 말하기에는 민망하지만

심지어 내 나이 또래의 사람들도 쉽게 찾아보기 힘든 것이 사실이다.


근본적으로 보면,

소셜벤쳐나 노동자협동조합이나 사회적기업이나

새로운 기업을 만들어서 운영한다는 면에서는 크게 다르지 않는데

아직도 협동조합은 이미지 포지셔닝에 실패하고 있는 듯한 느낌이 많이 든다.


일단 협동조합 자체에 대해서도 잘 모르는 것같기도 하고,

알아도 뭔가 따분하고, 재미없고, 올드패션한 느낌을 가지고 있는 듯하다.


저번에 ICA사무총장이 강연에서도 언급했지만,

이러한 현상은 비단 한국만의 특수한 현상은 아닌 전세계적 현상인 듯하다.

과연 협동조합은 이러한 문제들을 어떻게 해결해나갈 것인가?


잘만 이미지 메이킹하면

참신하고 기발하고 발찍한 이미지를 만들 수 있을 듯한데, 좀 아쉽다.


젊고 패기 넘치는 청년들이

적극적으로 협동조합운동에 참여할 수 있도록 만드는 것이

어찌보면 협동조합연합회의 지속가능성과 경쟁력 확보의 핵심 요인이 될 수 있겠다는 생각이 든다.

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  1. Blog Icon
    딱콩

    협동조합과 청년, 나아가 청소년의 참여를 독려할 수 있는 방안 모색이 필요한 것 같습니다. 그게 교육이 될 수도 있을테고, 청년협동조합 창업 대회 같은 것이 될 수도 있을테구요. 오픈플랫폼으로 자유롭게 협동조합을 이야기하고 논의하는 것-기존의 참여자들 위주가 아니라-이 필요할텐데..마땅한 방법이 '딱' 하고 떠오르지 않네요. 어려워요-_ㅜ

  2. 저와 비슷한 고민을 하시는 분이 있다니 반갑네요~

    일단, 젊은 층들에게 협동조합이라 하면,
    태반이 아직도 잘 모르고 있습니다.

    어찌보면, 주식회사나 NGO같은 조직에 관심없는 친구들이
    협동조합에도 관심없는 것은 당연할 수도 있구요~
    그런 친구들에게 관심을 가져달라는 것은 무리라는 생각은 합니다.

    하지만, 사회혁신과 사회적 기업에 관심있는 친구들도
    협동조합을 딱 들었을 때 그다지 매력적으로 보지는 않는듯합니다.

    일단, 뭔가 복잡하고, 올드한 느낌도 있고,
    사회주의적 성향에 대한 거부감도 좀 있는 듯합니다.
    (20대가 30대보다 더 보수적이라는 느낌을 요즘 많이 받습니다.)

    너무나 많은 것을 알아야만 이해할 수 밖에 없는 것이기에
    자세히 설명하려면 한참걸릴수밖에 없습니다.

    그렇기에 일시적인 이벤트나 마케팅만으로 해결하기는 어려울 것입니다.
    굉장히 오랜 시간을 가지고 캠페인을 진행하는 수밖에 없을 듯하구요.
    그 효과도 장기적 관점에서 봐야지, 단기적으로는 어려워 보입니다.

    단기적인 효과를 기대한다면,
    쳥년들이 관심있는 분야에서
    성공적인 협동조합 사례가 나오는 수밖에 없다고 생각됩니다.
    연예계, 스포츠, 음악, 미디어 등의 컨텐츠 분야가 대표적이겠죠~
    사실 소셜 벤처가 몰리는 분야도 굉장히 한정적이니까요.

    그리고 기성세대가 아닌 젊은 리더층이 등장해야지,
    이게 자신들의 이야기라고 생각할 것입니다.

    너무 정치권과 기성세대들이 전면에 나서기만 하면,
    청년들은 자신들이 이야기도 아니고 낄 자리도 없다고 생각할 것입니다.

    자신들과 비슷한 인물이거나,
    아니면 자신들도 좋아할만한 인물들이
    전면에 나서지 않으면 호응을 얻기 어려운 것이 현실이니까요.

    대중화를 원한다면 스타플레이어가 필요한 것이 현실인듯합니다.
    별로 협동조합스러운 접근은 아니지만, 대상을 고려한다면 어쩔 수 없겠죠
    (마케팅에서는 상대의 숨겨져있는 니즈를 깨닫게 해주는 것이 중요하니까요)

    그리고, 결정적으로 지금까지의 협동조합 관련 모임들은
    너무나 재미가 없고, 기성세대 취향대로만 진행된 것이 사실입니다.
    젊은층이 낄 여지가 전혀 없었다고 생각합니다.

    그동안 협동조합 열풍에 너무 도취되어서,
    젊은층의 참여에 대해서는 별로 고민해보지 않았다는 것이 제 의견입니다.

협동조합 생태계와 노동자협동조합 연합회

2014.01.24 11:24

우연히 국협동조합연구소의 김기태 소장 강의를 듣게 됐다.


'협동조합 생태계'라는 용어를 그동안 많이 써왔기에,

어렴풋이 대충 생각하고 있던 개념에 대해서 구체적으로 생각해볼 수 있는 계기였다.


(사진출처: 월간 아젠다 www.agenda.or.kr)


일단 흥미로웠던 부분은

협동조합 생태계라는 표현은

한국에만 있는 독특한 표현이라는 점이다.


한국에서는 이전부터 생태계라는 표현을 유난히 많이 써왔고,

한국 생협들이 친환경적인 이슈에 많기 때문에 더욱 많이 쓰게 된 것같다는 것이 김기태 소장의 설명이다.

그러면서 생태경제학적 접근에 대한 설명을 쭉~~ 하셨다.
근데, 내용도 좀 어렵고 사실 공감 안가는 부분도 많아서 그 내용은 과감히 생락하고자 한다.
(대중 강의였기 때문에 김기태 소장님도 자세히 설명하지 않았다.)

암튼 핵심 논지는
현재 경제 생태계는 자본주의적 시스템으로 구축되어있기 때문에
여러개의 협동조합들이 모여서 협동조합적 생태계를 구축해야지 버틸 수 있다.

그리고 협동조합 기본법이 생겼기 때문에 협동조합 연합회가 구축이 가능해졌다는 것이다.

+

이날 강의에서 가장 흥미로웠던 부분은
바로 사회적 경제 전반에 걸쳐 이슈가 되고 있는 자금 조달의 문제이다.

신협과 같은 상호금융이 왜 성공하지 못했는지,
그리고 왜 그들이 적극적으로 협동조합들을 돕지 못하는지,
이 전부터 많이 궁금했는데 그 부분을 확실히 잘 설명해주셨다.

가장 큰 문제는 역시 제도에 있었다.

신협과 같은 상호금융들은 일반인 대상으로 대출이 불가능하다.
그러니 기업체를 대상으로 대출하는 것도 불가능하다.
오직 조합원을 대상으로 하는 활동만 가능한 것이다.

그렇게 되니 영세할 수 밖에 없는 것이고,
가장 큰 문제는 금융기관은 돈이 순환해서 이를 불려나가야 하는데,
막상 이렇게 다 막혀있으니 돈을 투자할 구멍이 없는 것이다.

80년대 중반까지는 예금보다 빌려가는 돈이 많았기 때문에
한국 사회에 자본이 축적되니까, 빌려가지 않으니까 상호금융에 돈이 쌓이기 시작했다.

전국 중앙회로 돈을 모아두다 보니, 채권, 주식 등으로
자금을 운영하다가 금융 자금의 펀드로 들어가게 된 것이다.

조합원들이 조성한 자금이 결국은 금융 자본의 씨드 머니로 흘러가고 있는 꼴이다.
더욱 웃긴 것은 금융 자본에 투자해서 계속해서 손실만 보고 있다는 것이다.

그마나, 새마을금고는 도시에서 돈이 돌고, 국가 채권에 투자하고 있지만,
수협, 신협, 상호금융 들은 막대한 손실이 발생하면서 재무적으로도 어려움을 겪게 되었다고 한다.

한 마디로 정리하자면,
상호금융에 꽤 많은 돈이 순환하지 못하고 쌓여만 있으며, 
정작 필요한 협동조합이나 사회적 경제쪽으로 돈이 들어올 구멍이 없는 것이다.

그러다보니, 상호금융들도 영세해지고,
정작 도움이 필요한 협동조합 쪽에서는 자금난에 시달리게 된다.

둘 다 살려면 법적인 제도 개선이 시급한데,
그동안 농협은 농림부와 산업자원부에서 상당부분 제도 개선을 도와주었다고 한다.
그래서 지역 단위 농협들에 대한 대출도 가능하고 일반인 대상으로 금융 활동도 가능하다.

하지만, 신협이나 새마을 금고 같은 곳들은
기획재정부나 금융원에서 규제만 하고 있지 실질적인 도움을 안주고 있다는 것이다.
농림부처럼 총대를 매고 제도를 개선해줄 주체가 없었던 것이다.


금융 부분은 생태계 조성의 가장 핵심적인 부분이다.

몬드라곤 성장의 배경에는 노동인민금고가 있었고,
세계적으로 대규모 협동조합들은 모두 금융 회사들이다.

그들이 허브가 되어서 수많은 조그만 협동조합들의 자금 지원을 해주고 있는 상황이다.

어찌보면, 가장 먼저 풀어야 하는 숙제가 바로 여기에 있다.

당장 새로운 협동조합 은행 설립은 어려우니,
(자금적으로도 어렵지만, 법적인 규제와 기존 금융권의 반발이 더 큰 문제일 듯)

이미 존재하는 상호금융들에 대한 규제만 풀어도
그들도 살고 협동조합도 살 수 있는 출구가 생기는 것이다.

그 부분이 첫 단추가 될 수 있을 것이다.
물론 이것도 기존 금융권의 반발로 쉽지는 않겠지만
이 것이 해결되지 않고서는 협동조합 은행 설립은 오히려 더 불가능하지 않을까 싶다.


+

다음으로는 노동자협동조합연합회의 필요성에 대한 부분을 설명해주셨다.

우선, 노동자협동조합이 왜 연합회가 필요한지를 
소비자 협동조합과 생산자 협동조합과는 다르기 때문이라고 설명한다.

소비자 협동조합은 조합원이라는 강력한 구매 집단이 존재한다.
그렇기 때문에 이 구매력을 기반으로 점차적으로 사업을 확장한다.

김기태 소장은 이 부분을 마케팅 파워라고 했는데,
개인적으로 구매력이라고 표현하는 것이 정확한 표현이라고 생각한다.
(마케팅이라는 개념은 구매자가 아닌 판매자의 관점에서 설명하는 용어이다.)

일단 구매자가 조성되어 있기 때문에 판매에 대한 부담이 없고,
이는 다른 주식회사들에 비해서 강력한 경쟁 우위가 될 수 있다는 설명이다.
(김기태 소장은 경쟁우위라는 표현은 안썼지만, 듣고 보니 경쟁우위를 의미하고 있었다.)

반면에 생산자 협동조합은 강력한 생산 집단이 존재한다.
그렇기 때문에 제품 공급력에 있어서는 강력한 경쟁 우위가 존재한다.

특히나 대한민국의 농협같은 경우는
생산자에서 구매자까지 지역 사회에 생태계를 모두 건드리고 있기 때문에,
농촌지역에서는 강력한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 것이다.

도시 사람들은 잘 모르겠지만,
농촌에서는 진짜 농협이 짱 먹고 있다!
(문제는 그 해당 지역의 단위 농협이 얼마나 제 구실을 하고 있냐가 중요하다.)

또한 농업이라는 산업 자체가 자연 환경의 영향을 많이 받기 때문에,
리스크 테이킹을 부담스러워하는 자본가들이 좀처럼 투자하기 어렵다는 것이다.
(그래서 전 세계적으로 협동조합 중에 농업협동조합이 가장 잘 활성화 되어있다.)


하지만, 노동자협동조합은
생산이나 구매 모두에서 경쟁우위를 가지고 있지 않다.
(사실상 가치사슬 전반에서 협동조합이기 때문에 경쟁 우위를 점령한 부분이 없는 것이다.)

동일업종이 아니기에 사업적으로 연합하기도 쉽지 않고,
직원 수가 한정되어 있기 때문에 소비자/생산자 협동조합 처럼
그들만을 위한 새로운 시장을 창출하는 것에는 한계가 존재할 수 밖에 없다.

하지만, 기업에 있어서 경제적 효율성이 중요하기에,
노동자 협동조합는 연합회를 구성해서 규모의 경제 효과를 가져와야만 한다는 것이다.

+

역시나 경제학적 접근이다.

몇 가지 용어가 부정확하게 사용된 점은
경영학자가 아닌 경제학자니까 그럴 수도 있겠다고 생각이 들지만,

마지막 경제적 효과를 언급한 부분은 좀 공감하기 힘들었다.
경제적 효과 차원에서 효율성을 이야기하는 접근은 오랫동안 경영학을 지배해왔다.

그래서 기업들은 
규모의 경제 효과를 위해 기업의 계열사를 늘려왔고(수직적 통합),
범위의 경제 효과를 위해 사업의 영역을 다각화해왔다(수평적 통합).

대한민국의 재벌이 이런 구조이며,
스페인의 몬드라곤 협동조합연합회도 이런 구조이다.

하지만, 이러한 접근은 비용 절감이라는 효과 대신
조직의 경직성을 증대시키고 전문성을 감소시킨다는 지적을 받아왔다.

이를 극복하기 위해서
일본의 자동차 회사들은 협력업체들과의
느슨한 연대를 통해서 문제를 해결해나가고 있다.

사실상 굳이 연합회를 구성하지 않아도,
생태계만 조성되어 있다면 협동조합간의 협동을 통해서 해결이 가능하다는 이야기다.

업종의 특성과 조직의 특성이 존재하는데,
무작정 규모의 경제와 범위의 경제 효과만 아야기하는 것은
이를 통해서 잃게되는 요소들에 대해서는 간과한 naive한 생각인 것이다.

사실상, 김기태 소장이 이야기했던 장점들은 공유 경제의 차원에 가깝다.

1) 사무실을 공동 소유하고, 관리 부서를 공동 운영하는 비용 절감 효과
2) 운영 노하우를 전수해주고, 약소한 협동조합들을 양육해주는 효과

틀린 이야기는 아니지만, 
연합회를 구축함으로써 발생하는 문제들에 비해서
규모가 좀 더 큰 협동조합들에게는 큰 짐을 지어달라는 이야기밖에 되지 않는다.

몬드라곤처럼 혼자서 점차 커나가면서
다른 어려운 협동조합들을 일방적으로 흡수하는 것도 아니고,
그냥 대등하게 연합회를 구축하게 되면 서로 다른 가치와 문화 때문에 큰 혼란을 겪을 수 밖에 없다.

첫 번째 공유 경제 차원의 이야기는 굳이 연합회로 구성하지 않고도 가능한 이야기다.
두 번째 약소 협동조합을 양육하는 것은 양육해줘야 하는 협동조합에게는 큰 부담이다.

그리고 솔직히 아직 그렇게까지 해줄만한 역량을 갖춘
협동조합에 대한 숙련된 노하우를 가진 노동자협동조합은 대한민국에는 아직 없다.

차라리 그럴꺼면 몬드라곤처럼 자체 인큐베이팅이나
일방적인 차원에서 인수합병해서 문화나 가치적인 부분을 통일시키는 것이 더 효과적이다.

+

노동자협동조합연합회의 필요성을 실무진들은 다르게 접근 하는 것 같다.

해피브릿지 송인창 이사장은
해피브릿지가 노동자협동조합연합회를 고민하는 이유를 3가지로 설명했다.
(그래도 그나마 노동자협동조합 중에는 가장 선두주자에 서 있는 협동조합이다.)

1. 노동자협동조합을 위한 제도적 장치 마련을 위한 구심점의 필요성
2. 실적 악화 시 고용 안정성의 문제 해결 
3. 내부 인적자원의 적절한 활용과 인크루팅 문제 해결


노동자협동조합연합회 준비위원장인
엑투스 최예준 대표도 비슷한 의견을 제시했다.

1) 노동자협동조합의 목소리를 내고 싶은데
    이를 위해서는 하나의 단체로 뭉쳐서 개미들의 목소리를 내야한다.

2) 고용 안정성의 문제를 해결하기 위해서는
    몬드라곤처럼 직원을 경제적 상황에 따라서 순환 근무시킬 수 있도록
    사업적인 협력체의 개념으로 접근해야 한다는 것이다.

이제 문제는 어디에 초점을 둘 것이냐의 문제이다.

낮은 수준의 연대일 경우 개미들의 목소리를 내는 대표 단체를 만드는 수준이 될테고,
높은 수준의 연대일 경우 사업부분까지 공유하면서 몬드라곤같은 형태가 되는 것이다.

일단 낮은 수준의 연대의 필요성에 대해서는 모두가 공감하고 있는 듯하다.
사업적인 리스크도 전혀 없기 때문에 이 정도 수준은 부담도 없다.

하지만, 사업적인 연합체로 발전시킬 경우에는 이야기가 달라진다.

분명, 장점에 대해서는 누구나 공감하고 있는 부분인 것 같다.

경기가 어려워지면 생존을 위한 구조조정이 불가피한데,
연합체로 구성되어 있지 않으면 인력의 조절이 물리적으로 불가능하다.

또한, 사업의 성격이라는 것이 언제나 변하기 마련이여서,
필요한 인재상이나 전문성도 수시로 바뀔 수 밖에 없는데,
연합체의 경우에는 순환근무나 파견 근무 형식으로 인력 수급과 조절이 매우 용이하다.

문제는 서로 다른 협동조합끼리 연합회를 구성했을 때 발생하는 부작용이다.

가장 큰 문제는 각각의 협동조합들이 
너무나 다양한 배경과 문화를 가지고 있다는 점이다.

이미 자신들만의 색깔에 맞게 운영되고 있었다.
새로 만드는 것보다 있는 것을 합치는 것이 더 어렵기 때문에,
연합회를 해야되야지 경제적 효과가 있으니까 일단 뭉치자는 말로는 설득하기 어렵다.

이론적으로 협동조합간 연대를 이야기하니까
이상주의적으로만 당연히 함께하면 좋은 거라고 말하지만 현실은 그렇게 쉽지 않다.

뭉쳐서 오히려 분열만 생길 수 있다는 점에서
생존을 위해서라도 큰 시너지 효과가 보장되지 않는 한 함께하지 않는 것이 더 좋을 수 있다.

결혼은 좋은 것이니까,
일단 결혼하고 보자는 논리나 다를 게 없다는 것이다.

서로 비슷한 문화와 가치를 가지고,
함께했을 때 서로 행복할 수 있다면 함께할 수 있지만,
그렇지 않을 경우에는 또 다른 불행의 시작만 예고하는 결과인 것이다.

아이쿱과 한살림이 함께 하지 않고 있는 것처럼,
일본의 노협과 위크스코퍼레이티브가 서로 다른 것처럼

어찌보면 함부로 연합회를 구축하는 것보다는
몬드라곤처럼 하나의 협동조합을 연합회로 발전시키거나,
서로 비슷한 협동조합끼리 힘을 합쳐 시너지를 낼 수 있는 연합회를 만드는 것이 가장 바람직하다.

+

협동조합을 위한 생태계는 굉장히 필요하다.
기본적으로 협동조합이 생존할 수 있는 기반이 되기 때문이다.

하지만, 그것과 노동자협동조합 연합회의 문제는 다른 이야기이다.

협동조합 생태계는 전반적인 경제 인프라 구축의 이야기라면,
노동자협동조합 연합회는 개별 협동조합의 사업 전략과 관련된 이슈이다.

이는 경제학보다는 경영학적 관점으로 접근해야할 화두이며,

대의적인 차원에서 연합회를 구축하라는 방향성은
개별 협동조합의 사정을 너무나 무시한 체 공자왈 맹자왈 하는 이상적인 이야기일뿐이다.

가치의 문제와 이를 적용하는 현실의 문제는 엄격히 구분해야 한다.
대의를 추구하다가 공생이 아니라 공멸할 수 있다는 점을 명심해야만 한다.

아직까지 우리가 살고 있는 곳은 
경쟁력을 상실하는 순간 무너질 수 밖에 없는 냉혹한 자본주의 사회이다.


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[해피브릿지] 아직도 멀고도 먼 협동조합의 길

2013.12.16 11:42


지난 6월 국회에서 열린

협동조합 활성화 포럼에 게스트로 참여할 기회가 있었다.


순전히 해피브릿지 사례를 듣고 싶어서 교수님을 따라 참석하게 되었습니다.


역시 국회의원들과 함께하는 모임이라서 그런지

대한민국에서 협동조합에 대해서는 한가닥한다는 사람들은 다 모여있었다.



매달 열린다는 이 모임에서 6월의 주제는 사례 발표였다.


해피브릿지 사례를 들으러 간거였지만,

운이 좋게도 사회적 협동조합(성남만남돌봄센터)과

사업자 협동조합 (한국IT개발자 협동조합)의 사례도 같이 들을 수 있었다.



+


협동조합에 대해서 좀 관심있는 사람은 대충 알고 있겠지만,

대한민국에서는 노동자협동조합이라는 용어를 사용하지 않는다.


협동조합기본법 시행령에는 '직원협동조합'이라는 용어가 등장하는데,


그 이유는 아직까지도 우리나라에서는

노동운동에 대한 사회적 편견이 너무나 심해서 

색깔 공세에 휘둘릴 수 있기에 '직원협동조합'이라는 명칭을 사용한다.


협동조합 기본법에서 '직원협동조합'은 아래와 같이 규정된다.


조합원의 2/3 이상이 직원이고

조합원인 직원이 전체 직원의 2/3 이상이 되야한다.


무슨 소리냐 하면~~

직원들이 조합을 구성해야되고,

전체 직원들의 대다수를 조합원들이 차지해야한다는 것이다.

('직원 = 조합원'이라는 관점에서 1/3 이하의 인원에 대해서 각각 예외를 인정해준다는 것이다.)


한국협동조합연구소와 희망제작소의 공동 조사 결과를 보면,

(2013년 서울시 협동조합 실태 조사 보고서 보러 가기)


기본법 통과 후 3개월 동안 신고된 협동조합 70개중

조사에 동의한 53개를 대상으로 분석한 결과 직원 협동조합은 9개(17%)를 차지했다.


하지만, 이 9개 중에 직원채용계획을가지고 있는 곳은 6곳 뿐이며,

이 중에 3곳만이 본래 의미의 직원협동조합이고 나머지는 사업자협동조합이라고 봐야했다.


이는 사업자(41.5%)와 다중이해자(32.1%) 협동조합이

전체의 협동조합의 대다수를 차지하는 것에서 볼 수 있듯이

협동조합의 설립 목적이 개미들의 힘모으기 차원이라는 것을 알 수 있다.


이러한 것은 직원협동조합에 대한 이해 부족도 원인일 수 있지만,

아직까지는 협동조합의 형태를 통해서 추구하는 바가 개미들의 경쟁력 확보에 있을 것으로 추정된다.

(이에 대해서는 좀 더 세밀한 연구가 필요할 듯하다)


이러한 가운데

연매출 320억의 중소기업의 협동조합 전환은 신선한 충격이였다.


2013년 2월 21일 창립총회를 열고

3년 이상 근속 직원 67명을 조합원으로 하는 직업협동조합으로 전환했다.


당시 MBC나 한겨례 등 다양한 매체를 통해서 소개되면서 대표적인 사례가 되어버렸다.

그 후로 3개월이 지난 시점에 나는 그 해피브릿지의 생생한 이야기를 들을 수 있었다.


아래의 내용은 해피브릿지가 제공한 자료 이외에

제가 추가적으로 자료를 찾아서 정리한 부분도 포함되어 있습니다.

다소 정보가 왜곡될 수도 있으니, 잘못된 내용은 댓글로 지적해주세요.


+



해피브릿지는 외식프랜차이즈 업체이며,

우리에게는 국수나무라는 브랜드로 잘 알려져 있다.


최근에 급성장했고, 

첫 번째 프랜차이즈였던 '화평동 왕냉면' 때와 다르게

이 번에는 실속을 챙기며 안정적으로 가맹점을 늘려나고 있는 상황이다.

(매출 320억에 당기순이익 15억이면, 순이익률 5% 수준으로 프랜차이즈치고는 괜찮은 수치)


해피브릿지는 1997년 서울에서 쌀유통사업을 하던 3명과 

대전에서 식료품 사업을 하던 3명이 모여서 시작됐다고 알려져 있으나,

내부적으로도 6명이 서로 보는 관점이 달라서, 정리가 좀 필요하다고 이야기한다.


식자재 유통산업은 급성장했고,

2004년부터 프렌차이즈업에 진출했으며,

2005년에는 주식회사로 전환하면서 점차 규모가 커지게 된다.


'화평동 왕냉면'의 경우,

세수대야 냉면으로 종전의 히트를 쳤지만,

브랜드 관리가 안되면서 온갖 유사한 가게들이 날립하면서 실익이 없었던 것에 비해


국수나무는 꾸준히 성장하면서

회사의 경영은 안정된 구조에 접어들고 있었다.

그리고, 다음과 같은 설립 원칙이 비교적 잘 지키고 있었다고 한다.


"이익이 남으면 사회운동단체에 기부하고, 돈이 아니라 사람이 주인인 기업을 꾸린다"


또한, 실제로 운영되는 특성을 봐도 굳이 전환하지 않아도

좋은 기업의 롤 모델이 될 수 있는 좋은 인간적인 기업 문화를 이미 가지고 있었다.


1) 최고 연봉과 최저 연봉의 차이도 3배를 넘지 않는다.

       (대표이사의 연봉이 6,000만원이 안됨)


2) 창립맴버들이 돌아가면서 대표이사를 역임한다. 

     (이는 특정인에게 권력이 집중되고 기득권화 되는 것을 방지함)


3) 90명 직원 가운데 70% 이상이 5년 이상 장기근속자로 구성됨


+


하지만 해피브릿지는 협동조합으로 전환을 결심한다.


그 이유는 총 3가지!!

1)  직원수가 늘어가면서 주주인 직원의 비율이 줄고,

     새로운 직원들에 대한 회사의 미션을 제시하기 점점 어려워졌다.

     이에 대한 해결책으로 기업의 형태를 기업 미션에 맞게 협동조합으로 전환하고자 함

2) 프랜차이즈업이라는 것도  노동집약적 산업이기 때문에 직원들의 업무 몰입도가

    생산성과 경쟁력 향상에 중요한 요소였고, 협동조합은 여기에서 경쟁력을 향상시킬 수 있다고 보았음

3) 사람 중심의 기업이라는 창립 미션을 가지고 10년간 잘 운영을 했습니다.

     이 노하우를 가지고 한국의 노동자협동조합이 정착되는데 큰 기여를 할 수 있다고 판단함


한 마디로 요약하면,

미션도 지키고, 기업의 경쟁력도 향상시키고, 사회에도 기여하는~

3가지의 장점을 가지고 나름 사명감을 가지고 어려울줄 알면서 도전했다는 것이다.


처음에 경영진은 한겨레경영연구소와 사회적 기업으로의 전환도 고민했었다고 한다.

이후 이탈리아 볼로냐를 방문한 후에는 내부 '정관검토특위'를 구성해서 지배구조 개선을 검토했으며,

협동조합기본법이 통과된 후에는 협동조합으로 전환하기로 결심하고 이에 대한 정관을 마련한다.


자체 해외 연수단을 조직해서 프랑스 리옹과 영국 맨체스터 지역을 탐방하고,

전 직원 비전 워크샵을 통해서 직원들과 협동조합으로의 전환에 대한 공감대를 형성했다.


근데, 직원들의 초기 반응은 굉장히 부정적이였다고 한다.

협동조합에 대한 이해도도 떨어질뿐만 아니라,

협동조합에 대한 부정적인 견해들도 많이 존재했다.

(쉽게 망할 것같고, 가난한 사람들이 할 것만 같고, 뭔가 구리고 루즈할 듯한)


또한, 배가 산으로 갈 것같다, 누가 돈을 투자하겠느냐의 불안감을 느끼는 사람도 있었고,

그리고 회사가 어려워졌을 때는 과연 구조조정을 안할 수 있겠냐는 실질적인 질문도 있었다


이에 대해서 경영진도 이미 고민을 했었고,

3가지 문제점과 이에 대한 해결방안을 모색했다.


1) 의사구조의 비효율성으로 인한 사업 경쟁력 약화 문제

   > 구조적 민주주의를 위한 이사회와 일상적인 경영 관리 구조의 구분해서 운영

   > 이사회의 운영과 회의 관정에 대한 공개를 통해 이사회의 의사결정 수준을 향상 시킴


2) 자본 조달의 불리함으로 인한 투자 위축 문제

   > 조합원의 1인당  출자를 기본 연봉 수준까지 단계적으로 증액

   > 현금 배당을 최소화하고 내부 유보금을 확대

   > 협동조합 금융 인프라의 적극적 제기를 통한 자본조달 환경 구축


3) 고용의 경직성으로 인한 사업 경쟁력 위축 문제

   > 연합회 설립을 통한 내부 노동시장 형성

   > 신규 협동조합의 설립을 권장하여 조합원의 자발성과 일자리를 확대

   > 직무급 제도를 도입하여 내부 시간제 근로계약을 활성화


이러한 경영진의 의견을 가지고 전직원들과 4가지 관점에서 합의를 이끌어 낸다.


1) 우리 모두의 회사라는 관점으로 접근한다.

2) 돈이 아닌 노동의 관점에서 의사결정을 한다.

3) 우리가 언제 우리 돈으로 사업한적 있는가?

  > 외부 네트워크와 협동조합 인프라를 구축해서 해결해보자!

4) 현재 회사는 안정되었지만, 협동조합으로 전환하지 않아도 언젠가는 위기는 맞게 된다.

  > 그 때까지 연합회 형태를 구축하든지 아니면 다른 형태를 마련해서 위기를 대비해보자!


협동조합으로의 전환을 위해서

창립자 6명(지분율 68%)은 지분을 30%만 남기고,

나머지 지분들을 67명의 장기근속 직원들에게 넘기게 된다.


장기 근속 직원들은 1인당 1000만원씩을 출자해야 됐지만,

회사에서 장기 근속 수당으로 1인당 700만원을 수여해주었고,

나머지 300만원에 대해서는 사내 대출제도를 통해서 충당한다.


결국 2013년 2월 21일 창립총회를 열고

3년 이상 근속 직원 67명을 조합원으로 하는 직원 협동조합을 설립한다.

(창립자 6명 중 3명만 이사로 참여하고 나머지 3명은 평조합원으로 남음)



+


하지만, 이후 3개월 동안 해피브릿지는 많은 어려움을 겪게 된다.

어려울 알았지만, 이렇게 어려울 줄은 몰랐다는 것이 이사장의 의견이다.


첫번째는 조세 제도 상의 문제가 발생한다.

주식 액면가(5000원) 기준으로 양도했으나, 

기업 평가 결과(10만원)와 차액이 발생하면서 이부분에 대해서

국세청은 조합원 1인당 2억원의 증여세를 부과해야 한다고 평가를 한 것이다.

(결국, 이 부분 때문에 해피브릿지는 아직 설립 등기도 하지 못하고 있는 상황이다.)


두 번째는 은행 거래에 대한 문제 발생

출자금을 부채로 보는 경우 기업의 신용평가 등급이 급락하게 될 수 있는 것이다.

해피브릿지는 주거래은행과의 거래실적이 있어 문제가 없지만, 신규 협동조합은 문제가 발생하게 된다.

(이 부분은 유럽에서는 대안적인 회계 처리 방식이 존재하지만 국내에서는 아직 제도화 안됨)


세 번째 협동조합으로 전환이 기업 이미지를 훼손함

막상 전환하고 나니까, 거래처와 주변에서는 협동조합을

영세하고 시민단체와 같은 이미지로 바라보는 경향이 나타나고 있었다.

(협동조합에 대한 사회적 인식을 브랜드적 관점에서 바라보고 전략적으로 디자인 할 필요가 있음)


이것은 표면적으로 나타는 문제들이며,

실제 경영진의 입장에서는 추가적인 고민들이 존재한다고 설명한다.


첫째, 분권과 집중의 의사결정 구조 설계 필요

조합원의 자발적 참여와 민주주의적 의사결정이 장점을 드러낼 수 있는 규모 판단이 필요하고,

경영진에게 위임해야 할 의사결정의 범위 설정 및 선출직 이사들의 의사결정 능력 향상이 필요한데,

아직까지 이에 대한 적합한 기준이나 경영 기법을 찾기 어렵다.


둘째, 경영관련 평가 시스템

그 동안은 매출과 수익 중심으로 경영계획을 짜고, 이를 통해서 경영 성과를 평가했는데,

협동조합이면 이에 맞게 조합원들의 보상 및 근무 만족도 중심으로 경영계획을 짜야할 듯하며,

노동 배당을 위한 인사평가 시스템도 구축해야하고, 잉여에 대한 분배의 기준도 마련해야 하는데

사실 상 이런 기준을 맨땅에 헤딩하는 식으로 새롭게 짜야만 한다.


셋째, 조합활동 설계 관련

협동조합이면 의사결정을 위한 인사, 복지, 교육, 사업, 사회책임 위원회 등을 구성해야하는데,

이에 대한 구체적인 케이스 스터디나 방안들에 대한 자료를 얻거나 구상하는 것이 너무 어려움


넷째, 협력업체와 이해관계자들과의 커뮤니케이션 문제

협력업체와 이해관계자들이 협동조합에 대한 이해가 너무 부족하며,

심지어는 부정적 이미지로 인식하는 경우가 많아서 이에 대한 대응 방안이 필요함


마지막으로 내부 조합원들의 관점의 문제도 발생하게 된다.


우선, 조합원의 관점 문제

협동조합을 급여 이외에 배당을 받는 기업으로 이해하는 조합원들이 존재하며,

자칫 잘못하면 조합 이기주의로 흐를 수 있기 때문에 이에 대한 의식 성장과 제도를 보완해야 함


둘째, 조합원과 직원의 이중적 지위 이해

조합원으로서의 평등적 직위와 직원으로서의 위계적 지위를 명확하게 구분할 필요가 있음

이에 대해서는 경영 관리 구조의 효율성을 확보하기 위한 방안을 모색할 필요가 존재함


셋째, 고용 유지에 대한 관점

고용 유지는 개별 협동조합이 책임질 수 없는 문제이기 때문에,

협동조합 연합회를 설립해서 고용 유연성을 확보하는 방안을 모색해야함

(몬드라곤연합체는 경영 상황에 따라서 인원을 지속적으로 재배치함으로써 이 문제를 해결함)


이상 3가지 측면에서 문제점들을 정리한 후

해피브릿지의 이사장님께서는 노동자협동조합 활성화를 위한 3가지 방안을 제시했다.


1) 협동조합 경영자 육성 과정 필요

2) 협동조합을 위한 자본 조달 인프라 구축

3) 강력한 노동자협동조합 연합회의 설립


+


학문적으로만 공부를 했으며,

관련 해외사례만 찾아보던 나에게

해피브릿지의 사례는 매우 흥미로왔다.


물론 학교에서 아이쿱 사례를 많이 다루기는 하지만,

소비자협동조합과 노동자협동조합은 역시 많이 다른 것같다.


그리고, 해피브릿지가 총대를 매줌으로써,

현재 뭐가 문제고 앞으로 어떻게 가야하는지 많은 생각을 하게 해주었다.

(그리고 별 도움이 안되는 부족한 나의 역량에 대해서 다시 한 번 깨닫게 해주었다.)


해피브릿지의 경우에는 신규 협동조합이 아니라

주식회사의 협동조합 전환 사례이기 때문에 실무적으로 더 어려웠을 것이다.

그럼에도 불구하고 끝없이 노력하고 있는 해피브릿지의 조합원들에게 박수를 처주고 싶다.


현재 학교에서 공부하고 있는 부분들 중에

현실적으로 도움을 줄 수 있는 부분도 몇 가지 보이기는 하지만,

사실적으로 필요한 부분을 깔끔히 해결해줄 수 있는 부분은 많지 않다.

(이 부분은 성공회대 말고 다른 협동조합 관련된 기관들에서도 마찬가지일 것이다.)


처음 공부를 시작할 때부터 노동자협동조합의 창립을 꿈꾸었기 때문에,

해피브릿지의 사례는 앞으로도 많은 참고가 될뿐만 아니라 함께 나가야할 파트너로 보인다.


해피브릿지의 사례를 보면서 내가 도울 수 있는 부분이 많지 않다는 것이 안타까웠고,

앞으로 어떤 부분들을 더 고민해야할지 많은 생각을 하게 되었다. 


해피브릿지의 사례가 협동조합을 꿈꾸는 사람들이라면,

꼭 알아야할 듯하여 이렇게 글로 다시 정리하게 되었으며,

많은 사람들이 함께 고민하고 이에 대해서 함께 해결해나갔으면 좋겠다.


그리고 무엇보다도 기본 정신을 잃지 않고,

힘들어도 조합원들의 내부 교육에 노력하는 해피브릿지의 행보를 응원의 박수를 보낸다.


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  1. Blog Icon
    몽룡이

    잘 보고 갑니다 . 가슴이 훈훈하네요

  2. 좋은 글 잘보고 갑니다. 며칠 전 협동조합 콘서트에 참석해서 해피브릿지 이사장님의 이야기를 들은 일이 있습니다. 협동조합 콘서트에 갔던 이야기를 내 블로그에 쓰다가 해피브릿지에 대한 자료를 찾아서 여기까지 왔습니다.

    정말 대단한 생각을 실천하는 기업이라는 생각을 했지요.
    사실은 나도 부도난 회사의 전문점 대표들을 모아서 협동조합을 하면 좋겠다는 막연한 생각으로 협동조합을 설립했습니다. 이제 법인등기도 하고 제품생산까지 진행한 상태입니다. 그러나 이사장인 나 자신이 협동조합에 대한 올바른 개념이 정립되지도 않았고 조합원들은 더 더욱 협동조합을 이해하지 못하는 실정입니다. 이글에서 표현한 대로 개미들의 행진을 하고 있는 수준입니다.

    그래서 나는 여기저기 협동조합 이야기만 나오면 열심히 쫒아 다니고 있지요.
    오늘 이 블로그의 글을 읽고 그간 내가 어렴풋하게 알고있던 협동조합에 대한 이야기들이 정리되는 것 같아서 반가웠습니다. 좀 더 많은 이야기들을 듣고 싶은 생각이 들어서 댓글을 남깁니다.

    혹시 신생협동조합에 조언을 주시고 도움을 주실 수 있으면 참 좋겠다는 생각을 합니다.
    저는 베비라협동조합 이사장 이춘모 입니다.
    아시겠지만 베비라는 유아복 유아용품을 생산해서 프렌차이즈방식으로 영업을 하던 건실한 중소기업이었습니다. 그러나 M7A 전문가들에게 경영권이 넘어가면서 회사는 부도나고 파산하게 되었습니다. 남아있던 납품업체들과 전문판매점들이 회사부도로 인한 엄청난 피해를 끌어 안고 재기를 노리며 협동조합을 설립한 것입니다. 정말 무모하고 위태로운 행진을 하고 있습니다. 누군가의 도움이 필요한 이유입니다.

    연락처를 남기겠습니다.
    전화 010-3591-8424 이춘모
    조합사무실주소: 서울 송파구 거여동 174-7번지 풍산빌딩 2층
    E-mail 주소: pcs05252@hanmail.net

  3. 일단 제 글에 관심을 보여주셔서 너무 감사드립니다.

    근데, 아직 저도 배워가는 학생인지라...
    도움을 드릴 수 있는 역량은 부족합니다.

    어디서 협동조합에 대해서 물어본다면,
    제대로 된 답을 못드리는 것이 사실입니다.

    좋지만,
    아직까지는 너무나 힘든 길을 선택하셨네요~~

    힘내시고~~~
    꼭 좋은 결과 있기를 기원드립니다~~ ^^

  4. 베비라가 부도났었다는 사실을 모르고 있었습니다.
    부도난 회사의 구성원들을 모아 협동조합을 설립하여 재기를 위한 실천의 방법으로 협동조합을 설립하였다니 멋진 결정을 하신거 같습니다.

    저희 회사도 주식회사에서 협동조합으로 전환한지 얼마 안됩니다.
    1년여간의 협동조합에 대한 논의를 진행하고 구성원의 합의하에 전환하였는데, 아직 내용면에서는 많은 부분이 채워져가야 합니다.
    천천히 변화를 해나가고 있기는 한데, 많은 부분에서 혼란스러워 하는 구성원들도 있고, 합의를 이뤄내는 과정도 쉽지는 않습니다.
    생각지도 못했던 상황들도 전개가 되구요.

    도움이 되실지는 모르겠는데, 베비라 협동조합이 생산자 협동조합으로 보이는데, 소비자 생협조직과 연대하시면 도움이 되지 않을까 싶습니다. 생협의 주 소비자들이 주부들이다 보니, 베비라 협동조합의 고객층에도 맞을거 같습니다.
    아이쿱, 한살림 생협조직은 매우 거대합니다.

    이상 도움이 되었으면 합니다.

주식회사의 한계와 협동조합 회사

2013.12.11 20:53

식민지 개척 시절

17세기 이후 영국과 프랑스, 네덜란드에서는

식민지 개척은 규모가 커서 엄청난 자금이 필요한데 반해,

사업의 너무 큰 위험성 때문에 대출을 받기가 어려웠다.


이에 국왕의 특허를 얻어 유한 책임만 지는 형태의

동인도 회사나 남해 회사 같은 주식회사의 기업들이 등장하기 시작한다.



여기서, 

유한 책임이라는 개념이 굉장히 중요한데,


원래 기업이 망하면

기업을 만든 사람이 책임을 져야했기 때문에,

아무리 돈이 많아도 함부로 기업에 투자를 할 수 없었다.


하지만, 유한 책임의 개념이 생기면서,

자신이 직접 소유하거나, 사업에 대한 책임도 없이

오직 투자한 만큼의 수익을 돌려받는 것이 가능해졌다.


금융거래에 있어서 새로운 바람이 일어난 것이다.

물건이나 사람이 오고가는 것도 없이 오직 돈만 움직이는 것이다.


이에 욕망에 눈이 먼 투기가 성행하기 시작하지만,

남해 회사의 파산에 이어서,

프랑스와 영국의 주가가 폭락하면서 금융 공항이 발생하게 된다.

 

주식회사에 대한 환상이 깨지기 시작하면서 이를 규제하기 위해,

1720년 거품법이 제정되어 주식회사의 설립을 제한하기 시작한다.


 

1844년 주식회사법 (The Joint Stock Companies Act)

1855년 유한책임법 (The Limited Liability Act)

1862년 회사법 (Companies Act)


등을 거치면서 주식회사의 개념이 체계화 되었으며,


법인(artificial person)의 성격이 부여되었고,

매매 가능한 주식발행이 허용되었으며,    

투자자의 유한책임이 보장되게 되었다.


이자에 대한 부담없이

막대한 자본을 조달할 수 있는 주식회사는

기업을 설비하고 운영하기에는 최고의 방식이였고,


19세기 이후 오늘날까지

자본주의 시장경제에서 가장 지배적인 기업 형태가 되었다.


+



이러한 주식회사의 특징에 대해서

전남대 철학과 김상봉 교수는 <기업은 누구의 것인가> 에서

주식회사의 유한 책임은 유한 권리의 원칙이라고 지적한다.


유한한 책임만 지는 주주로서는 결코 주식회사를 전체로서

자기 것이라고 주장할 권리가 없는 것이다. (p. 161)

결과적으로 누구도 주식회사를 소유하거나 지배할 수 없는 상황이다. (p.161)


<기업은 누구의 것인가> 서평 보러가기 < 클릭


김상봉 교수는

주식회사의 또 하나의 문제점으로

'주식양도 자유의 원칙'을 이야기한다.


회사의 입장에서 보자면

주주가 누구인지는 전혀 중요하지 않으며,


주주의 입장에서 본다 하더라도

회사의 운영이나 의사결정에 참여하는 것이

주식 소유의 목적이 아니고 오로지 결과적으로 수익을 얻는 것만이 목적이므


법인으로서 주식회사의 구성원 자격 자체에 대해서는 

아무런 관심이 없는 것이 일반적인 경우이다. (p.164)


쉽게 이야기하면,

주식을 맘대로 사고 팔 수 있게 됨으로써,

책임은 돈이 지는 것이고, 사람은 아무런 책임이 없는 것이다.



김상봉 교수는 이런한 주식회사의 이중성에 대해서

아래와 같이 지적을 한다.


주식회사는

한편으로는 자본의 결합체로서 인간적 요소를 배제하지만

다른 한편에서는 주인 없는 자본이란 없으므로

반드시 자본의 뒤에는 사람이 있게 마련이다


그리하여 주식회사는

한편으로는 어떤 인격적 단체의 모습을 띠면서도

다른 한편에서는 물질적 단체의 모습을 띠고 나타난다. (p.167)


결국 이것은 사물이 인간의 권리를 얻고

거꾸로 인격적 주체는 사물로 전락한다는 말이니

자본주의의 모든 해악과 모순이 바로 여기 감추어져 있다. (p.168)


+


유한 책임과 주식 양도 자유의 원칙은

주식회사를 기존의 기업과는 전혀 다른 존재로 만들어버렸다.


삶의 터전이였던 직장이 이제는 투기의 대상이 된 것이며,

사람 중심의 조직이 아니라 자본 중심의 조직이 등장하게 된 것이다.


사람들의 욕망을 자극해서

돈을 끌어들이기 용이하기 때문에,

기업을 운영하는 사람의 입장에서는 선호할 수 밖에 없다.


문제는 여기에 들어오는 자본들은

대부분 여유돈이나 전문 투기꾼들의 자본이며,

기업 경영이나 철학같은 것에는 관심이 없다는 것이다.


오직 주가가 올라서, 투자한 돈이 늘어나면 된다는 것이다.



최근 CSR이나 CSV같은 개념이 등장하면서,

기업의 목적은 이윤추구만 있는 것은 아니라고 하지만,

주식회사에 투자한 주주들은 사실 주가상승 말고는 별로 관심이 없다.


주가가 상승하는 시기에는

주주들은 경영자들이 CSR이나 CSV를 하든 상관하지 않는다.


경영진이 행복한 회사를 만들겠다고,

직원들의 복지제도를 확충해도 반대하지 않는다.


하지만,

문제는 주가가 하락하기 시작하면

이딴 짓하는 경영진이 욕먹기 시작한다.


쓸데없이 돈을 쓰는 경영진은 철퇴를 맞게되고,

구조조정이나 명예퇴직 등의 극단의 방법이 등장하기 시작한다.


노동 강도가 쎄지는 것은 둘째이고,

회사의 분위기는 싸~ 해지고 일할 의욕은 떨어진다.


이 것이 주식회사의 장점이자, 한계이다.


돈에 대한 욕망으로 시작된 주식회사는

끝없이 성장해야되고, 이윤을 남겨야만 하는 운명인 것이다.


최근들어 경영학계에서는

'기업이 왜 존재하는가'에 대한 철학적 접근이 늘어나고 있지만,

주식회사라는 그 구조적인 출발점에서는 그 답은 이미 정해져 있는 것이다.


주식회사에는 분명히 사람들이 일을 하지만,

사람보다 자본의 논리가 더 중요한 조직인 것이다.


+


분명 주식회사에서도

이러한 한계를 극복하기 위한 노력이 전개되고 있다.



게리 하멜 교수는 <경영의 미래>에서

이러한 사람 중심의 경영을 주장하기도 하고,


미국의 SAS,

일본의 미라이 공업,

한국의 제니스소프트


이와 같은 사례등을 통해서

사람 중심의 가치를 추구하면서도

좋은 성과를 내고 있는 기업들이 많이 화제가 되었다.


하지만, 이들 기업의 한계는

짐 굿나잇 회장, 야다마 사장, 이영원 대표라는

뛰어난 역량을 가진 개인의 철학에 의존하고 있다는 것이다.


이들이 은퇴하면 계속 이렇게 운영될 것인가?

이들의 사례를 다른 회사에 응용할 수 있을까?

이들도 어짜피 다른 주식회사처럼 실적이 나빠진다면?


행운인지 불운인지,

개인적으로 이러한 경험을 2번이나 해봤다.


+


Lee&DDB와 네오위즈게임즈


어찌보면 난 다른 직장인들에 비해서 행운아다~


업계에서 복지가 가장 좋기로 소문난

그리고 가장 인간적인 분위기로 유명한 회사만 다녔다.


광고회사 Lee&DDB 시절

이용찬 사장님은 행복한 회사를 모토로 내새웠다.



내가 입사한 이후,

회사의 실적이 매년 좋았기 때문에,

이용찬 사장님은 여러 가지를 시도할 수 있었고,

100명이 넘는 직원들은 가족같은 분위기를 가지고 있었다.


물론 이 와중에도 관계때문에 힘들어하는 사람도 있었고,

태생이 광고회사이다보니 노동의 강도는 굉장히 강한 편이기는 했다.


더 크고 유명한 회사로 옮길 기회가 있었지만,

더 높은 연봉을 주더라도 난 그 곳을 떠날 이유가 없었다.


하지만, 쌍용차의 부도로 회사가 위기에 처하자,

미국 본사에서는 강도 높은 구조조정을 요구했고,

이용찬 사장님이 퇴임한 후에, 구조조정으로 많은 직원이 나가면서

공동체는 와해되었고 철저히 숫자에 의존해 모든 것을 평가하기 시작했다.


DDB KOREA로 간판을 바꾼 회사는

단지 간판만 바꾼 것이 아니라 전혀 새로운 조직이 되어버렸다.


내가 그 곳에 남아있을 이유는 사라져 버렸기에

전혀 새로운 분야에 사람 사는 냄새가 나는 회사로 옮기게 되었다.


+


안타깝게도,

네오위즈게임즈 역시 동일한 수순을 걷고 있다.


내가 입사한 이후

경이적인 경영실적으로

사내 복지는 환상적으로 늘어만 갔고

경영진은 어떻게하면 행복하게 일할까를 열심히 고민했다.


안 그래도

사내복지와 공동체적 기업문화로 유명했던 회사는

진짜 '최고의 직장'이였으며, 포쳔 코리아 선정 GWP 본상을 수상하기도 했다.



하지만,

작년부터 경영 실적이 나빠지면서,

두 차례에 걸친 명예퇴직을 진행하며 공동체는 무너져버렸다.


그 즐거웠던 네오위즈게임즈에

찬 바람이 쌩~~ 하게 불면서 이제는 놀러가지도 못하게 되었다.

(내가 있을 때만 해도 진짜 좋은 회사였는데... T.T)


자본의 논리가 인간적인 가치보다

 중요한 것이 주식회사의 태생적인 한계인 것이다.


+


나는 주식회사의 대안적인 형태를 고민하게 되었고,

그 해답을 협동조합 형태의 회사에서 찾으려고 하고 있다.


이는 나만 하고 있는 고민은 아니다.


이미 주류 경제학자들도

공동체 자본주의, 자본주의 4.0, 복지 자본주의란 이름으로

기존의 경제 체재 내에서 새로운 답을 찾기 위해 노력하고 있다.



하지만, 난 기존의 패러다임으로는

자본 중심의 사고를 벗어날 수 없기에 한계에 봉착한다고 본다.


물론 주식회사라는 형태가 무조건 나쁜 것은 아니다.


주식회사의 장점이 발휘될 수 있는 곳이 있으며,

주식회사 형태를 선호하는 사람들이 있기에 필요한 조직이다.


그래서 주식회사 역시

중요한 기업의 형태로 존재해야 된다고 생각한다.


하지만, 대부분의 회사가 주식회사 형태라는 것은

분명히 문제가 있다고 본다.


주식회사도 있고, 협동조합도 있고,

또 다른 형태의 회사도 존재해야 하는 것이 필요하다.


이러한 다양한 형태의 조직이 연대하는

사회적 경제라는 모델은 앞으로 충분히 주목을 받을만하다.


하지만, 최근 협동조합 열풍이 불기 시작하면서

협동조합으로 돈을 벌어보고 싶어하는 사람들이 생기기 시작했다.


그들에게 반드시 이야기하고 싶다.


돈을 많이 벌고 싶으면 주식회사를 만들어야하고,

사람들과 즐겁게 일하고 싶다면 협동조합을 만들어야 한다.


당신이 추구하는 가치에 따라서

그에 걸맞는 선택을 해야만 한다고!!


성공회대 협동조합경영학과에 입학할 때만해도

협동조합으로 즐겁게 일하면서 돈도 많이 벌고 싶었다.


하지만, 공부하면 공부할수록

돈이나 조직의 성장이 목적이 되면

협동조합의 기본 가치는 무너질수도 있다는 것을 느끼게 된다.


마지막으로 기획재정부에서 정리한

협동조합과 주식회사의 조직적인 차이로 글을 마무리한다.


 (출처: 기획재정부 발간 - 아름다운 협동조합 만들기)



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  1. 저희도 올해 협동조합으로 전환한 회사인데요. "즐겁게 일하고 싶다면 협동조합~"이라는 님의 글이 여러가지를 생각하게 하네요. 어떻게 해야 즐겁게 일할지... 골치가 아파요 ㅋㅋ 글 잘 읽었습니다.

  2. Blog Icon

    정말 잘 읽었습니다...사실 이번 공채 떄 서류쓰려고 관련 내용 찾고 있었는데 서류를 위한 것 뿐만 아니라 제가 나아갈 방향이 과연 어디인지 제 자신을 돌아보게 만드는 내용이네요...

미디어협동조합 '국민TV' 창립총회를 다녀와서...

2013.12.11 20:52

2013년 3월 3일 오후 3시

미디어협동조합 '국민TV'의 창립총회를 다녀왔습니다.



행사는 예정대로 서울시청 8층 다목적홀에서 열렸죠...

다소 늦게 도착했으나, 아직도 의결정족수인 505명을 채우지 못한 상태였습니다.


설립동의를 얻으려면 발기인의 50%이상 참석이 필수인데,

1009명이 자원을 하는 바람에 505명을 동원해야하는 초미의 사태가 벌어졌죠...


전 날부터 갑자기 참가를 독촉하는 문자가 계속 왔습니다.

(5명만 있어서 창립은 가능한데, 처음부터 너무 과욕을 부렸다는 생각이 들더군요...)


시작부터 운영상의 미숙을 드러내면서,

협동조합으로써의 운영에 심히 걱정이 생기더라구요.


100만원(20구좌)이라는 높은 금액 때문에,

200~300명 정도의 참여를 예상했는데, 너무 많이 참여를 해서 그렇다고 하네요...


처음부터 뽀대나게 창립총회를 하고 싶은 마음은 이해가 가지만,

아직 준비가 너무 안된 상황에서 너무 서두른다는 느낌을 지울 수는 없네요.


딴지일보의 물뚝심송 정치부장도,

국민TV의 성공을 바라면서도 걱정 어린 시선으로 응원하고 있더군요.


물뚝심송의 블로그 글 보기 < 클릭



암튼 450명 좌석의 다목적홀은 꽉~ 차 있었고,

저는 서서 창립총회를 지켜볼 수 밖에 없었습니다.


10분정도 늦게 도착했는데,

사전 순서가 모두 끝나고 막 출범 기념식을 시작했습니다.


사회는 비상임이사인 이재정 변호사가 직접보았습니다.


(사진은 http://blog.naver.com/lottographer/180820623에서 퍼왔습니다.)


의외였던 점은 국가의 공식 행사도 아닌데,

국민의례, 애국가 제창, 순국선열들을 위한 묵상을 했다는 점입니다.


아무래도 수구세력의 공격을

사전에 방지하자는 뜻이 아닐까 싶더군요.


자체적인 창립총회이기에 굳이 필요한 순서는 아닌데,

이런 부분에 대해서는 이제는 나름 노하우가 생긴 듯합니다.


(사진은 http://blog.naver.com/lottographer/180820623에서 퍼왔습니다.)


사무처장의 간단한 진행상황 보고에 이어서,

최동석 교수가 나와서 협동조합에 대해서 설명을 하더군요~


협동조합에 대한 충분한 이해가 있는지는 잘 모르겠지만,

짧은 시간에 중요한 포인트를 잘 잡아서 설명해주신 듯합니다.


대다수의 발기인이 협동조합에는 초보라는 점을 감안하면,

듣는 사람의 수준에 맞는 적당한 설명이라고 생각이 듭니다.


향후 공동체성을 크게 벌리는 비전 이야기도 했는데,

글쎄요... 이 부분은 아직 너무 가신 것 같다는 생각이 많이 들더군요~

(그래도 창립총회에서 이 부분까지 언급하신 것은 필요하다는 생각도 듭니다.)


하지만, 역시나 운영 방법에 대한

구체적인 그림은 없다는 사실은 안타까웠습니다.


(사진은 http://blog.naver.com/lottographer/180820623에서 퍼왔습니다.)


그리고 축사를 하러 나오신 노회찬 의원


역시나 달변가답게~

'국민TV는 국민태권브이다~' 라는 말을 남겨서,

방문한 기자님들을 위한 헤드라인 기사를 선물해주시더군요~


오늘 안철수가 노원병에 출마한다고 해서,

심기가 아주 불편하실텐데... 그래도 자리를 빛내주셨습니다.


그리고 오늘의 하이라이트는 노무현 대통령의 축사였습니다.



과거 노무현 대통령의 영상 메세지인데,
미디어협동조합의 창립총회에 딱 맞는 축사더군요...

기가막히게 잘 찾아냈다는 생각이 듭니다.
(이런 면에 있어서는 역시 김용민 교수는 이 분야 최고인듯~~)

이어 창립총회를 통해서 정관과 이사 선임을 마치고,
마지막 초대 이사장의 취임사를 듣는 것으로 마무리했습니다.

(사진은 http://blog.naver.com/lottographer/180820623에서 퍼왔습니다.)


솔직히 잘 몰랐던 분입니다.


근데, 찾아보니 전 농림부장관으로

생협법 통과에 결정적 기여를 하신 분이더군요.


미디어쪽 전문가를 초대이사장으로 모실 줄 알았는데,

전혀 예상치 못한 선택이였습니다.


하지만, 장기적 관점에서는 탁월한 선택인 듯합니다.

이사장은 어짜피 명예직이고, 조직 운영에 더 방점을 찍었다는 이야기죠~


협동조합으로 시작한 이상,

조직의 안정화와 협동조합으로써의 상징성이 더 중요하다는 것인데,

이 부분은 준비위원들이 잘 생각한 것이라고 봅니다.


더군다나 취임사에서 밝힌 내용들은

미디어협동조합에 대한 기대감을 높여주시더군요~~


1004명이 넘었다는 이야기를 듣고

이것은 시대의 사명이라는 마음으로 수락했다는 것과


안정화될 때까지 딱~~ 6개월만 하겠다는 약속

(혹시나 나중에 다른 소리 할까봐 이사진의 각서까지 받았다)


법인카드와 월급을 절대 받지 않겠다는 공약


그리고 세상의 빛과 소금이 되라며, 

사재를 털어 참석자 전원에게 소금을 선물하신 것도 재밌네요.

(아주 좋은 소금이라고 하시네요 - 농림부장관님이 고르셨으니... ^^)



협동조합의 기본 정신 하나는

제대로 지키실 분이라는 생각이 들었습니다.

(소금 꽁자로 줬다고 이러는 것은 아닙니다~~ ^^)


아무런 사심이 없으시기에

그리고 왜 협동조합이 중요한지 아시는 분이기에

기본 정신에 대해서는 절대적으로 흔들리지 않으실 듯하네요.


뭐 이제 주사위는 앞으로 얼마나 잘 운영할지의 문제와

방송 기술의 전문적인 면과 컨텐츠의 방향성에 달렸다는 생각이 들더군요.



역시나 세부적인 내용에 대해서는

걱정 투성이인 상태에서 창립총회를 마칠 수 밖에 없었습니다.


좀 더 많은 정보가 공유되길 기대했는데,

이 부분에 있어서는 아직도 갈 길이 너무 멀어보이더군요...

(창립총회를 너무 서두른 것은 아닌지에 대한 걱정은 아직도 끝나지 않더군요.)


그래도 오늘 행사를 보니

준비하신 분들이 믿을만한 분들이라는 생각은 좀 들더군요~~


그리고 총회에 참석하신 분들을 살펴보니~~

진짜 말그래도 평범한 국민들이 모였다는 것을 확실히 깨달았습니다.

(이 분들 얼굴을 보니 경영진의 어깨가 무겁겠다는 생각이 들더군요~)


이제는 신뢰의 문제가 아니라

전문성의 문제가 시작되었다고 봅니다.


노력하시는만큼 저희의 기대를 저버리지 말고,

제대로 한 번 잘 만들어봤으면 좋겠습니다.


재미도 있으면서, 공정한 방송

그리고 국민이 함께하는 협동조합~


수 많은 과제를 떠 안고,

미디어협동조합 '국민TV'는 이제 시작되었습니다.


http://kukmin.tv



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