[Strategy Safari] 12장 전략 사파리 (당신은 무엇을 보았는가?) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.20 05:30


마지막 12장은 앞의 내용들을 잘 정리해주는 장이다.


책에 나와있는 깔끔하게 정리된 표만 제대로 이해해도

이책의 내용을 완벽하게 이해했다고 할 수 있을 정도로 잘 정리되어있다.


추가적으로 각학파의 순서에 따른 배열과

학파들의 분열을 그림으로 그려줌으로써 그 관계성을 잘 이해하도록 해주고 있다.


어떤 내용인지 궁금하신 분을 책을 직접 확인해보시길...


마지막 민츠버그가 던지는 화두는 

"좋은 전략이란 과연 무엇인가?"이다.

얼마나 복잡해야하고, 잘 통합되야하고, 새로워야만 하는가?


결론적으로 이야기하는 부분은 

10개의 흐름 모두는 서로를 보완해주고 있다는 것이다.

그렇기 때문에 부분을 넘어서 전체로써 접근하는 것이 가장 좋다는 것이다.


이게 바로 장님이 코끼리를 알 수 없다는 화두로 책을 시작한 이유이다.


각 학파들의 주장에 대해서 좀 더 자세히 알아야 겠지만, 

더 중요한 것은 각 학파의 편협성을 극복해 결합하고 실제로 적용해볼 수 있어야 한다.


각 부분을 더 깊이 탐색하고

아울러 전체의 온전한 모습에 좀 더 관심을 기울여야 한다.


하지만, 사실 누구도 그 온전한 모습을 본 사람은 없으며,

다만 전 보다 더 많은 것을 볼 수 있게 된다는 점은 분명하다.


이것들이 바로 민츠버그가 마지막으로 남기는 이야기들이다. 


+


그렇다면 과연 나는 무엇을 보았는가?


일단, 전략경영이라는 이름으로 읽었던 수 많은 논문들을

다시 한 번 쭉~~ 훌터 볼 수 있었고 수 많은 새로운 논문들을 만날 수 있었다.


그리고, 산만하게 퍼져있던 그 주장들을 10개의 학파를 기준으로 해쳐모여를 할 수 있었다.


물론 기존 다른 교과서에서 분류했던 것과는 사뭇 달라서,

새롭게 다가 온 것도 있지만 그래도 새로운 관점에서 보니 의미가 또 새로웠다.


특히나 SAP나 맥길학파의 연구 흐름 같은 경우에는

다른 교과서에서는 이렇게 체계적으로 잘다루지 않기에 더욱더 흥미롭게 읽을 수 있었다.


상당부분이 조직 이론과 관련된 내용이 많아서,

Gareth Morgan의 <Images of Organization>을 연상시키는 부분도 좀 많았다.


<Images of Organization>을 읽을 때도 감탄한 내용이지만,

이들은 다른 교과서처럼 그냥 남의 이론을 요약해서 나열하고 끝나지 않는다.


기존의 이론들을 자신만의 기준을 가지고

새롭게 분류하고 이를 자기만의 언어로 맛갈나게 설명해준다.


이건 다른 사람들의 주장들을 완벽하게 이해하고,

또한 그 내용들을 잘근잘근 씹어서 다시 표현해해는 일이기에 진짜 대단한 일이다.


Gareth Morgan의 reference 목록을 볼 때도 완전 감탄했는데...

Henry Mintzberg 역시 절대 밀리지 않는 분량의 reference를 나열하고 있다.


물론 Morgan에 비하면 Mintzberg는 자기 색깔이 워낙 강해서,

상당 부분 자신의 책에서 인용했고 상당한 내용은 자기의 생각을 표현했다.


이게 바로 Mintzberg의 가장 큰 매력이 아닐까 싶다~~ ^^


다른 사람의 생각들을 모두 망라하여 자신의 생각 속에 정리하는 일~

진정한 대가들만이 할 수 있는 탁월한 작업이라는 생각이 든다.


그리고 나도 언젠가 이런 책 하나쯤은 멋들어지게 내고 싶다~


전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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[Strategy Safari] 11장 구성학파(변신 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.20 05:07


구성학파의 연구 흐름은

기존의 모든 연구들을 모두 활용해 조직의 상태, 모델, 이상형을 규정한 후

이를 병합하여 조직의 각기 다른 특성들을 상보적인 방식으로 구성함으로써 효과적으로 기능하도록 만든다.


1970년대 초 캐나다 맥길 대학에 

Pradip Khandwalla가 합류하면서 시작된 이 흐름은 민츠버그에 의해서 꽃을 피게 된다.


민츠버그는 조직을 구조와 권력 관계에 의거해 범주화하였으며,

전략 수립의 4가지 프로세스(비전수립, 벤처링, 플래닝, 학습)와 이에 따른 여러 조직들의 전략을 연구하였다.


흥미로운 점은 맥길대학에서는 1971년 부터 다양한 조직들의 전략을 추적해서

공동의 시간 척도에 따라 다양한 전략들을 나란히 배열해 역사적인 접근법으로 정리해두었다는 사실이다. 


이러한 자료를 해서 전략은 개발/안정/적응/투쟁의 4단계를 거쳐서 형성되며,

간헐적인 충돌/진동 이동/수명주기/ 규칙적인 진보라는 4가지 주요 패턴들이 나타남을 확인하게 된다.


이러한 구성학파의 연구에 가장 큰 기여를 한 사람은

맥길대학에 있다가 몬트리올 대학으로 넘어간 Danny Miller (1976)이다.



밀러는 잘 구성된 기업은 각기 다른 맛이 조화롭게 균형을 이룬 좋은 와인처럼

상취되는 맛 때문에 껄끄럽게 느껴지지 않는다면서 어떻게 구성하냐에 따라서 경쟁우위가 발생할 수 있다고 주장한다.


조직에서는 전략/구조/시스템이 하나씩 변화하는 것이 아니라 동시에 변하기 마련이며,

구성이 환경과 어긋나게 되는 순간 전략 혁명이라 부르는 일이 한꺼번에 변하는 비약적 변화가 일어나야 한다고 설명한다.


Quinn이 경영자들이 변화를 어떻게 생각하는지 이해하기 위해서

개별 경영자들을 인터뷰한 결과를 가지고 점진적 변화라는 개념을 찾아냈다면,

Miller는 축적된 기록을 기반으로 조직의 행위를 추적해서 혁명적인 변화의 개념을 설명하였다.


Miller는 적합한 구성의 중요성을 강조하였으며,

그의 대표 저서 <The Icarus Paradox>를 통해서

탁월한 장인이나 건설자, 선구자, 세일즈맨이 어떻게 실패로 이어지는지 그 궤도를 4가지 차원에서 설명해준다.

(결론은 탁월한 능력이 있어도 이를 적합하게 잘 구성해서 써먹지 못하면 오히려 독이 된다는 것이다.)


이러한 구성학파적 접근은

전략과 구조의 관계를 연구한 Chandler(1962)의 연구나

4가지 산업에서의 기업 행동을 4가지 범주로 설명한 Miles and Snow(1978)의 연구

쿠바 미사일 위기에 대한 연구를 통해서 사람들 각자의 '마음의 구성'을 설명한 Alison(1971)의 연구에서도 나타나게 된다.


+


구성학파는 조직의 변신(Transformation) 과정에 주목한다.


변신 프로세스에 대해서는 

점진적으로 발생하느냐 혁명적으로 발생하냐의 문제,

그 변화의 내용이 미시적인 변화나 거시적인 변화냐의 문제,

변화의 계기가 계획된 변화냐 의도적 변화냐, 진화적 변화의 문제

변화의 방향이 하향식 변화냐 상향식 변화냐의 문제 등이 주요 이슈가 될 수 있다.


이 중에서 가장 눈길을 끄는 것은 역시나 변화의 주체와 방향성에 대한 이슈다.


일반 기업에서 대부분의 변화는

사전 계획에 따른 하향식의 변화를 추구한다.


잭 웰치에 의해 진행된 GE의 5단계 프로세스는 모든 경영자들의 로망이다.


CEO라면 누구나 한 번쯤은 잭 웰치처럼

조직의 체질을 바꿨다는 평가를 받으면서 경영의 신처럼 추앙을 받고 싶을 것이다.


한 때 조직의 구조조정이 이슈가 되면서,

조직 구조조정을 성공적으로 마친 스타 CEO들이 대거 배출되기도 했다.


적자의 닛산, 크라이슬러 등의 회사를 살려낸 CEO들은

잭 웰치만큼은 아니여도 나름 최고의 인기를 누리기도 했다.


물론 선택의 여지가 없는 상황에서 기업을 살려낸 영웅들은 맞지만,

그러한 조직 변화의 후유증은 매우 심했고 아직도 그 영향이 남아있다.


그렇기 때문에 가장 이상적인 변화는

밑에서부터 올라가는 상향식 변화일 것이다.

이럴 경우 CEO는 방해하지 않는 것이 가장 도와주는 역할이 된다.


각 사업부 단위에서 변화가 자율적으로 발생할 수 있는 환경을 조성해주고

변화의 주체는 업무 일선에 있는 직원들이 담당하게 되는 것이다.


하지만, 이러한 변화들은 시국을 다투는 일에 대해서는 한가한 소리일 수 밖에 없다.


그렇게 조직은 언제나 상향식과 하향식 변화가 공존해야만 한다.

(하지만, 대부분의 기업에서 상향식 변화를 찾아보기는 쉽지 않다.)


협동조합의 민주적 의사결정은

이러한 상향식 변화를 창출할 수 있는 아주 좋은 구조이다.

하지만, 반면에 하향식 변화를 만들어내기에는 최악의 구조이다.


협동조합에서의 변화는 일반 기업체와는 반대의 관점에서 고민을 해야만 하는 것이다.


+


구성학파의 연구는 다양성과 유연성을 갖추기는 하지만,

기존 이론이 부실하다면 그 부실한 점을 그대로 떠안아야한다는 한계를 가지고 있다.


하지만, 다양한 각도와 방법으로 현상을 분석한다는 점에서,

기존 연구들이 가지고 있는 한계들을 적절히 잘 보완해줄 수 있을 것으로 기대할 수 있게 되었다.


하지만, 다소 임의적으로 병합을 해야한다는 점과

구성의 과정에서 오히려 더 왜곡할 수도 있다는 점은 명시해야하며,

이러한 구성 과정에서 더욱더 복잡해져서 문제를 일으킬 수도 있다는 점에 대해서 조심을 해야한다.


그렇다고 복잡한 것이 싫다고 무조적 단조롭게 만들다보면 거기서도 문제가 발생한다.

그렇기 때문에 "단순함을 추구하고 이후에는 그것을 믿지 마라"라는 화이트헤드의 충고가 확~ 와닿았다.


기존의 이론들을 모두 망라해서 

종합적으로 전략 내용을 구성한다는 구성학파!


어떻게 보면 무슨 재활용 같은 것 아니냐라고 볼 수도 있지만,

기존의 이론들을 제대로 활용할 수 있는 방안에 주목했다는 점에서,

내용 자체보다 프로세스의 주목해서 전략을 구성하는 지혜로운 방법이라는 생각이 든다.


아무리 좋은 도구도 적당한 곳에서 적당하게 쓰는 법을 배워야하듯이

구성학파의 이러한 연구 성과들은 전략을 활용하는데 있어서 크게 기여를 했다고 볼 수 있다. 


* 본 내용은 개인적 의견이 상당부분 반영되었기에 

  정확한 정보를 원하시면 반드시 원문을 읽어보시길 바랍니다.


전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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[Strategy Safari] 10장 환경학파(반응 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.20 02:45


환경학파의 내용을 읽으면서 가장 흥미로왔던 점은

조직 이론쪽에서는 최근에 가장 각광받고 있다고 할 수 있는

조직 생태학 분야와 신제도이론적인 접근들이 여기서는 찬밥신세라는 점이다.


조직 이론의 상당 부분들은 전략 분야와 연결이 된다.

전략 자체가 경영학의 모든 분야를 섭렵하기에 수많은 조직 이론가들이 이름이 등장하는 것은 당연한 일이다.


근데, 인지학파, 학습학파, 권력학파가 새롭게 조명받는 것에 비해서

환경학파에 해당하는 조직 이론들은 이쪽 분야에서는 비중이 확~ 떨어진다.

(심지어 민츠버그는 전략경영 경계 밖에 있는 것으로 간주해야한다고 설명하고 있다.)


가장 큰 이유는

환경이라는 차원 자체가 너무나 추상적이고 애매한 것 뿐만 아니라

전략경영이라는 분야의 특성상 선택과 실천이라는 부분과 이어져야 하기 때문이다.


환경학파의 가장 큰 한계와도 이어지는 부분인데,

이들의 접근은 새로운 관점을 통해서 기존 조직 연구의 분야를 확장해버렸다.

근데, 현상을 설명하기에는 좋지만 조직을 수동적으로 생각하면서 반대로 전략의 범위를 확~~ 줄여버린 것이다.


이들의 주장에 따르면 전략은 별로 쓸데 없고 필요도 없어 보인다.

초기에 환경이 세팅이 되면 이후에는 조직이 스스로 할 수 있는 일이 별로 없기 때문이다.


변화하는 환경에 의해서 적응하고 수용하기 바쁘며,

오히려 집단  생태학에서는 조직이 가지는 특성을 부담(liability)라는 관점에서 바라보기도 한다.


The Population Ecology of organization (Hannan and Freeman 1977)

Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony (Meyer & Rowan 1977)


기념비적인 이 논문들이 

이 책에서는 간단하게 소개하고 넘어가게 된다.


+


그럼에도 불구하고, 민츠버그가 환경학파의 연구를 소개하는 이유는

이렇게 선택이 제약된 상황에서도 환경에 적응하기 위해서 예상치 못한 새로운 선택이 가능하기 때문이다.


환경적인 제약이 오히려 더 현명한 선택을 할 수 있는 조건이 될 수 있는 것이다.

민츠버그는 캐나다 회사들의 사례를 들어서 이를 설명해주지만 전혀 모르던 회사들이라 감흥은 별로 없다.


하지만, 그러한 선택이 가능하다는 측면에서는 생각할 꺼리를 많이 던져준다.


특히나 자원이 부족하고 환경적 제약이 많은

중소기업이나 제3섹터의 경우에는 오히려 더 현실적인 설명이 될 수도 있다.


어려운 환경을 역이용해서 오히려 더 전략적인 선택을 할 수 있는 지혜

기업가 학파에서 이야기한 창조적 리더가 필요할 수도 있지만, 이게 현실이라면 이를 극복하는 것도 전략이다.


현실에서의 절박함이

오히려 최선의 전략을 수립할 수 있게 만들 수 있는 것이다.


"우리가 언제 돈 쌓아두고 장사한 적 있냐?"


모 기업 회장님이 입버릇처럼 했던 이 말처럼, 

환경적 제약은 언제나 존재하며 어떠한 형태로든지 존재할 수 밖에 없다.


그 환경을 정확히 이해하고, 이를 이용할 줄 아는 것도 전략인 것이다.


* 본 내용은 개인적 견해가 상당히 많이 들어갔음으로,

  정확한 정보를 위해서는 본문의 내용을 반드시 확인해보세요!


전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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[Strategy Safari] 9장 문화학파(집단 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.19 23:52


사람들은 흔히 어떤 회사의 특별한 사례를 이야기할 때

'그것은 그 회사만의 독특한 조직 문화'라는 표현을 많이 사용한다.


개인적으로도 난 조직 문화가 굉장히 중요하다고 생각한다.


외부에서 분석하기에는 어떻게 느낄지 모르지만,

그 조직문화라는 것인 얼마나 거대하게 작용하는지 안에 있는 사람은 피부로 느끼기 마련이다.


하지만, 학문적으로 조직문화를 논한다는 것은

어찌보면 가장 모호하고 가장 무책임한 분석 결과이다.


조직문화라는 것 자체가 그대로 다른 곳에 이식할 수 없는 것이기에,

애매모호한 그 것을 설명하는 것도 어려울 뿐만 아니라 분석 결과를 다른 곳에 써먹지 못하기 때문이다.


하지만, 그 애매모호한 것을 명확하게 설명하고,

그것이 다른 조직에서도 나타날 수 있는 현상으로 일반화하여 설명할 수 있을 때 그 결과물은 아주 강력하다.


1980년대 일본 기업에 대한 연구는 일본 특유의 조직문화로 설명이 끝나는 듯했으나,

토요타를 통해서 뽑아낸 '지속적 개선'과 '인간 중심'의 철학은 다른 조직에 큰 시사점을 던져 주었다.


Toyota Way (Jeffrey Liker 2004)


내가 문화학파에 주목하는 이유도,

단순 숫자가 아닌 현상을 깊이있게 탐구함으로써 생동감 있는 이론을 뽑아낸다는 점에 있다.

+

권력(Power)이 주로 자기 이익에 초점을 맞추고,
조직이라는 실체를 조각조각으로 나눠어서 생각한다면

문화(Culture)는 주로 공동의 이익에 초점을 맞추고,
개개인의 집합을 조직이라는 하나의 통합된 실체로 엮어서 살펴본다.

문화의 가장 큰 특징 중 하나는
널리 퍼져 있으면서도 단 하나뿐이라는 이중성을 가진다는 점이다.

문화에는 사적 문화란 것은 존재하지 않으며, 
개인적으로 활동할지라도 집단적인 형태로 설명이 된다.

문화는 공동체로서 조직을 나타내며 공동체의 양식이기에
의식적으로 느껴지지 않을수록 더 강점이 될 수 있으며,
현상을 인식하는 필터나 렌즈로 작용해서 의사결정의 전제를 확립하기도 한다.

이럴 경우, 문화는 정보 필터로 작용해
지배적 논리를 발전시키고 특정 자료에 집중하게 만들기도 한다. (Prahalad & Bettis 1986)

또한 문화에 깊이 뿌리 박힌 믿음이나 암묵적 가정은
근본적인 변화에 대한 강력한 내부 장벽으로 작용하기도 한다. (Bettis & Prahalad 1995)

Weick은 이에 대해서
"기업은 문화를 갖고 있지 않다. 기업이 문화이다." 라고 말하며
기업에서 변화가 왜 어려운지를 문화적 측면에서 설명하고 있다.

그렇기에 급진적인 전략의 변화를 추구한다면
근본적인 문화적 변화에 근거해야한다는 설명이 굉장히 설득력이 있어보인다. (Bjorkman 1989)

+

개인적으로 문화적 연구의 불씨를 땡긴 것이
세계적인 베스트셀러인 <초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)> 인 줄 알았는데,

이미 스웨덴에서는 고텐부르크 대학을 중심으로 1960년대 부터 연구가 진행되었다.

SIAR (Scandinabian Institutes for Administrative Research)은
Eric Rhenman과 Richard Norman를 중심으로 1965년 설립된 컨설팅 회사 겸 연구기관이다.

조직 문화에 뿌리를 둔 개념적 프레임워크나 창의적인 자유해답식의 이론화 스타일,
극소수의 집중적인 사례연에서 추론하는 방법론적 접근법 등을 도입하는 등 획득적인 도전을 한 것으로 보인다.

기존 연구들을 활용해서 선명치 않은 개념들에 대해
유령 신화(ghost myth), 조직 드라마, 부적합(misfit)같은 용어를 만들어냈고
집중적인 현장 연구로부터 복잡한 이론들을 엮어낸 것으로 평가를 받고 있다.

하지만, 1970년대말 이들이 뿔뿔히 흩어져 버리면서 자연스럽게 사라졌고,
Brunsson (1982)과 Melin (1982) 등의 학자들이 그 명맥을 잊고 있다고 한다.


좀 더 자세히 자료를 찾아보니, 
그래도 1970년대에는 나름 굉장히 인정을 받았던 것 같다.

설립자인 Eric Rhenman에 이어서 Richard Norman 역시
당시에 하버드의 초청을 받아서 방문 교수로 재직하였으며,

당대 유명 학자들이 SIAR에 근무했던 기록을 찾을 수 있었다. 

특히 Norman의 Reframing 개념은
정치적 인지적 힘과 아울러 문화적 힘이 적응을 가로막아
조직의 정체와 쇠퇴에 어떻게 기여하는지에 초점을 맞춰서 설명하면서,
조직의 변화는 집단적 사회 시스템으로서의 조직에 대한 깊은 이해에 의해서 성취할 수 있다고 주장했다.

+

문화학파적 연구 흐름에서 내가 가장 주목하는 부분은
바로 실천으로서의 전략(Strategy As Practice)이라는 전략 프로세스를 연구하는 흐름이다.

1980년대 인기를 끌기 시작한 
'문화가 행동을 이끌고 다시 행동이 문화를 강화시킨다'는
전통적인 문화학파의 견해는 1990년대 일본의 경기 침체와 미국의 경기 회복
그리고, 일본의 성공을 경영상의 혁신으로 분석하려는 움직임이 생겨나기 시작하면서 확~ 수그러들게 된다.

그리고 가장 결정적으로 성공적인 조직은 ‘제대로 된’ 문화를  갖고 있다는 설명은
성공할 때까지는 문화를 어떻게 개발했는지에 대해서 설명하지 못한다는 치명적인 약점을 가지고 있었다.

이러한 부분에 대해서 사회인류학을 참고하면서
사회적 실천들을 살펴보는 연구 흐름이 나타난다.

Langley(1990),
Brown and Duguid(1991),
Whittington (1996), 
Johnson and Huff (1998)의 연구들은

2003년 1월 <Journal of Management Studies> 특집호에
실천으로서의 전략(Strategy As Practice) 이란 이름으로 전면적으로 소개된다.

이들의 핵심 주장은
전략을 만드는 실천에서 전략을 따로 떼어내 생각하는 것은 합당치 않기에 
경영자들의 일상 현실에 다가가 연구할 필요가 있으며 전략의 내용보다 그 수립 과정에 주목한다.


내가 SAP에 주목하는 이유는 이들이 가지는 두 가지 전제 때문이다.

1) 전략은 조직이 갖고 있는 어떤 것이 아니라 그 구성원들이 행하는 어떤 것이다.
2) 프로세스로서의 전략의 핵심에 이르기 위해서는 경영자들 속으로 과감히 뛰어들어 그들을 연구할 필요가 있다.

내가 그 동안 전략 연구에 대해 가지던 불만이 무엇인지
시원하게 뚤어주는 명확한 설명이다.

그런데 왜 사람들은 이런 SAP적 연구를 하지 않는 걸까?

답은 너무나 간단하다...
연구하기 어렵기 때문이다.

일단, 시간이 너무 오래 걸린다.
더군다나 전략에 영향을 미치는 많은 것들은 암묵적 사건이나 실천이기 때문에 인식하기도 어렵다.

또한 연구자들이 현장에 나가기 전에 사건이 발생할 수도 있고,
경영자들이 조직에 합류하기 전에 내려졌던 결정의 결과인 경우도 존재한다.
(그야 말로 뒷북치는 연구가 될 수도 있다는 것이다.)

시간을 무진장 투자했는데, 명확한 결과를 내놓지 못한다...
이거는 연구자에게는 재앙에 가까운 상황이다.

특히나 3~4년 안에 3~4편의 논문을 제출해야하는
미국식의 대학 교수 시스템에서는 재임용을 포기해야하는 상황이 발생하기 마련이다.

근데 나는 굶어죽기 딱 좋은 이 연구 흐름이 너무 좋다...
나 같이 미친놈이 아니고는 이러한 연구를 하겠다는 사람은 한국에서 볼 수 없을 것이다.

+

문화학파의 내용에서는 마지막으로 
자원 기반 관점(Resource based view)에 대해서 다룬다.

자원 기반 관점(Resource based view)이라는 용어는
Briger Wernerfelt가 Penrose의 기업 다각화에 대한 통찰에 기반 해 발전시킨 개념이다.

Penrose(1959)는 
기업의 우위는 시장의 불완전성에서 유래하며,
기업은 독특한 제품을 만들어냄으로써 자산의 독특한 자원을 발전시킨다고 설명한다.

이에 Wernerfelt(1984)는 기업을 제품 중심의 관점에서 자원 중심으로 바라봐야 한다고 설명했으며,
Prahalad & Hamel (1991)은 동태적인 능력의 개념을 추가해 핵심 역량이라는 개념으로 발전시킨다.

흥미로운 점은 이러한 자원 기반 관점(Resource based view)은 주로 학계에서,
그리고 동태적 능력 접근법은 주로 현재 활동 중인 경영자들 사이에서 인기가 높다는 점이다.

이는 이론적으로 명확하게 현상을 설명하기에는
자원 기반 관점(Resource based view)가 훨씬 더 용이하다는 이야기가 된다.

자원 기반 관점(Resource based view)하면,
Jay Barney(1991)의 <Firm Resources and Sustained competitive Advantage>를 언급 안할 수 없다.

이 논문은 경영학 분야에서는
손에 꼽을 정도로 많이 인용된 대표적인 논문 중에 하나인데, 
그 이유는 자원을 물리적 자본, 인적 자본, 조직적 자본으로 범주화하여 설명하였기 때문이다.

이 후 연구들에서,
인적 자본의 개념은 <사람중심경영>과 HR분야 연구의 기초가 되며,
조직적 자본의 개념은 <사회적 자본>과 네트워크 연구에서 중요하게 다루어지게 된다.

Barney는 또한
전략 자원의 4가지 기준으로 VRIN을 제시하는데...

1) 가치성(Valuable)
2) 희귀성(Rare) 
3) 모방 불가능성(Imperfectly Imitable)
4) 대체 불가능성(Non-Substitutable)

Margaret Peteraf(1993)는 여기서 한 발 더 나아가서,
이러한 전략 자원이 지속 가능한 경쟁우위로 전환하려면 4가지 조건이 필요하다고 설명한다.

1) 이질성
2) 사전적인 경쟁 제한
3) 사후적인 경쟁 제한
4) 자원의 비이동성

하지만, 문제는 현실에서 VRIN을 모두 갖춘 경우는 찾아보기 힘들다는 점에 있다.

또한, 이들의 연구는 지속 가능한 경쟁우위를 갖고 있는 기업들을 찾아낸 후, 
그 자원들이 무엇인지 찾아내는 식으로 연구를 진행한다는 한계도 지니고 있다. (Priem & Butler 2003) 

그럼에도 불구하고, 마이클 포터(1980)에 의해서 외부 환경에만 주목하던
전략 경영의 시야를 균형 잡힌 원래의 위치로 돌려놨다는 점에서 큰 공헌을 인정받고 있다.

+

문화적인 접근은 개념적으로 모호하며,
필요한 변화를 억누르는 수단으로 활용될 수 있다는 위험을 갖고 있다.

또한, 문화는 처음에는 수립하기 어렵고 나중에 재구축하기는 더 어렵지만
파괴하기는 너무나 쉬우며, 조직의 독특함을 고집할 경우 NIH 신드롬처럼 오만으로 빠질수도 있다.

하지만, 집단으로써 조직을 보게 만들면서 
개인 단위에서 설명되지 못하던 많은 것들을 설명하고 연구할 수 있는 여지를 만들어 주었다.

어떻게 보면 판도라의 상자가 열린 것이다.
시야는 넣어졌으나 연구하기는 더욱더 어렵고, 연구할 것은 훨씬 더 많아졌다.

결정적으로 시간이 오래걸리고, 결과도 명확하기 쉽지 않다.
그리고 난 이걸 건드리기 시작했고, 놀라운 연구 결과는 내놓거나 아니면 쪽박을 찰 수도 있다.

그럼에도 불구하고...
문화적인 접근은 너무나 매력적인 연구 주제이다.

과연 나의 졸업 논문이 어떻게 나올지...
아니 과연 나올 수는 있을지... 나도 궁금하다...

* 본 내용은 개인적 의견이 많이 들어갔음으로 반드시 원문을 확인하시길 바랍니다.

전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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열린 공동체 사회 Study Room/Strategy Management Bjorkman, Briger Wernerfelt, Culture school, Eric Rhenman, Firm Resources and Sustained competitive Advantage, Henry Mintzberg, In Search of Excellence, Jay Barney, Jeffrey Liker, Margaret Peteraf, NIH 신드롬, Penrose, Prahalad & Bettis, Prahalad & Hamel, Priem & Butler, Reframing, Resource Based view, Richard Norman, SAP, Scandinabian Institutes for Administrative Research, SIAR, Strategy As Practice, Strategy management, strategy safari, Toyota Way, VRIN, 고텐부르크, 문화학파, 실천으로서의 전략, 인적 자본, 자원 기반 관점, 전략 사파리, 전략경영, 조직적 자본, 집단 프로세스, 초우량 기업의 조건, 헨리 민츠버그

[Strategy Safari] 8장 권력학파(협상 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.18 01:06

권력학파는

전략 수립을 적극적이고 분명한 영향 프로세스로 보고, 

특정 이익집단에 유리한 전략을 협상하기 위한 권력과 정치의 이용을 강조한다.

여기서 이야기하는 정치란
순수한 경제적 방식이 아닌 다른 방식으로 권력을 이용하는 일을 의미하는데,
권력학파는 포지셔닝학파와 상당히 유사하면서도 정 반대편에 위치하고 있다고 설명한다.
(포시셔닝학파처럼 본원적 전략이 존재한다고 보지만, 그 전략의 성격은 정반대이다.)

권력의 문제는 두 가지로 구분해서 볼 수 있는데,
비합법 권력과 합법 권력의 정치 행동을 다루는 미시 권력과
조직의 권력 사용에 관심을 갖는 거시 권력의 문제로 나눠서 접근한다.

조직 이론에서도 비슷한 이야기가 나오는데,
정치나 권력이라는 단어가 들어가면 왠지 사람들은 혐오감을 표시한다.

그래서, 경영학에서는 크게 호응받지 못하는 경향이 있으며,
관련된 연구도 상대적으로 다른 학파에 비해서 많지 않은 것은 사실이다.

여기서 진짜 의문을 안가질 수가 없다. 
진짜 정치는 나쁜 것인가?

+

일단 미시 권력에 대한 연구는
정치적 프로세스로서 전략 만들기에 주목을 한다.

경의 불확실성, 상충되는 목적들, 다양한 인식, 자원의 희소성은 정치를 발생시키는데,
상충되는 목적들 때문에 어떤 의도된 전략도 매 단계마다 방해를 받거나 왜곡될 수 밖에 없는 것이 현실이다.

대표적으로 거론되는 것이 쿠바 미사일 위기에 대한
Graham Allison(1971)의 정부 정치(government politics)모델에 대한 연구이다.

쿠바 미사일 위기 사건이랑 피그만 침공 사건은
둘 다 그 인기 좋다는 케네디 대통령 시절의 사건인데 극과 극의 결과를 낳았다.

피그만 상륙 실패 사건(1961)은 비합리적 집단사고의 참담한 실패사례로,
쿠바 미사일 위기 사건(1962)은 비합리적 집단사고를 극복한 성공사례로 잘 알려져 있다.

권력, 정치, 의사결정 관련 연구에서는 
진짜 당골로 등장하는 대비되는 사례들이다.


1961년 처참하게 피그만 침공 작전에서 개망신을 당한 케네디 정부는
1962년 13일간의 치열한 회의끝에 전쟁의 위기에서 나라를 극적으로 구해낸다.

동일한 조직 구성원들을 가지고도 어떻게 회의를 진행하냐에 따라서,
집단 사고(Group thinking)에 빠지지 않고 합리적인 결론을 도출할 수 있음을 증명한 것이다. (Janis 1971)

미시권력에서 주로 다루는 개념으로는 정책 불이행과 정책 표류가 있는데,
정책 불이행은 실행 과정에서 다소 의도가 왜곡되는 실현되지 않은 전략을 의미하며,
정책 표류는 시간이 지나면서 의도가 근본적으로 변경되어 전략이 변화하는 것을 의미한다.

이런 과정들을 통해서 정치적 전략이 출현하게 되는데,
새로운 의도로 수립된 전략은 권력 관계의 변화를 나타내는 신호탄이 되며
전략이 중요할수록 조직은 더욱더 분산되고 정치적 책동이 뒤따를 가능성이 높아진다.

그렇다면 앞에서 이야기했던 정치란 진짜 나쁘기만 한 것인가?

이 질문에 대해서 민츠버그는
정치가 비용이 많이 들고 분열적이며, 고객 서비스에 들어갈 에너지를 소모시키기는 하지만,
조직 내 공식적인 권력(공식적 권위, 확립된 문화, 공인된 전문지식)이 제공하지 못하는 장점들이 있다고 설명한다. 

1) 정치는 다원주의적인 방식으로 작동하여 
    조직에서 가장 강력한 구성원들이 리더십을 확고하게 구축하도록 해준다.
2) 정치는 어떤 이슈의 온갖 양상을 충분히 논의할 수 있게 해주는 반면,
    공식적 권력은 한 가지 양상만 강조한다.
3) 정치는 보다 합법적인 영향 시스템에 가로막혀 있는 꼭 필요한 변화를 자극할 수 있다.
4) 정치를 통해서 자신의 결정이 순순히 받아들여질 수 있는 상황을 조성할 수 있다

+

최근 조직내 정치에 대한 재미있는 현상을 발견했다.
아무래도 이 부분을 논문으로 발전시켜보려고 고민중이다.

바로 협동조합 내의 권력의 문제이다.
협동조합의 특징은 민주적 의사결정이다.

그러다 보니 일반 주식회사와는 다른 권력관계가 형성되기 마련이다.
새로운 규칙의 정치가 생겨나게 되는 것이다.

모두가 주인이다.
그렇기 때문에 모두가 평등해야한다.
하지만, 모두가 평등하기는 쉬운 일이 아니다.

또한, 정치란 다른 사람을 설득하고 협상하는 과정도 포함된다.
민주적인 의사결정을 위해서는 정치행위란 피할 수 없는 과정이다.

여기에서 협동조합 내의 정치가 가지는 특이한 점이 나타나는 것이다.
이러한 부분은 장점이 될 수도 있고 단점이 될 수도 있는 부분이지만, 반드시 존재할 수 밖에 없는 부분이다.

누군가는 자신의 욕심을 위해서 정치를 하게 되고,
누군가는 공공의 이익을 위해서 정치를 하게 된다.

명확한 것은 주식회사 내에서 이루어지는 정치와는 그 룰이 다르고 목적도 다르다.
그리고 협동조합이기 때문에 모든 조합원들은 싫든 좋든 정치에 참여할 수 밖에 없다.

논문으로 발전시켜야하기 때문에 적당히 이 정도만 이야기를 하고,
다음에 제대로 논문으로 발전시키면 당당하게 이 부분을 설명해보도록 해야겠다~

+

권력에 대한 또 다른 접근은 바로 거시 권력의 관점이다.

이 부분에 오면 또 다시 기라성 같은 학자들의 이름이 나온다.
우선, 권력(Power)에 대한 연구에서는 항상 이 역사적인 논문이 등장한다.

The External Control of organizations (Pfeffer & Salancik 1978) 


Jeffery Pfeffer 아저씨는 
이 논문 외에도 권력(Power)에 대한 다양한 연구 결과를 내놓는다.

사람중심경영, 지식경영 분야에서도 최고의 권위를 자랑하지만,
경영학의 거시 권력 이론 분야에서는 독보적인 존재 중에 하나인 듯하다.

암튼, 이 역사적인 논문에서는 
조직은 환경의 요구 조건에 맞춰 적응하며 바뀔 수도 있지만,
조직 역량에 맞춰 환경을 변화시키려 시도할 수도 있다는 조직의 외부 통제의 이슈를 던진다.

거시 권력의 많은 전략들은
이렇게 외부 환경과 상호작용하는 프로세스에서 발생하는데,

이 때 상당히 의존적이고 복잡한 시스템들은 자신들의 포지션을 얻기 위해서
조직들이 자유롭게 획책하는 공개 결투장으로서의 시장이라는 전통을 대체하게 된다.

반면, 조직은 의존적인 외부 관계를 줄이거나, 그 관계와 조화를 이룰 수 있는데,
대부분의 거시 권력들은 외부의 영향을 줄이고자 노력하게 된다. (Mintzberg, 1982)

이러한 노력들은 다양한 형태로 나타나는데,

합리적인 접근법을 통해서
이를 극복하려는 이해관계자 분석법 (Freeman 1984)

경제적 관점에서 시장 포지션을 확보하기 위한
시장 신호와 경쟁 조치를 취하는 방법 (Porter 1980)

네트워크, 집단적 전략, 합작 투자, 전략적 제휴, 전략적 소싱등
협력적 전략을 통해서 문제를 해결하는 경계학파(Boundary school)의 접근 등이 있다.

+

협력적 전략 (Volberda & Elfring 2001)이라...

권력이라고 하면 부정적인 느낌이 확 들기 마련인데,
경계학파(Boundary school)의 접근은 왠지 좋은 것 같은 느낌을 준다.

이들은 기업의 경계를 넘어선 협력적 관계들이 빠르게 증가하면서
전략 수립은 파트너들과 함께 개발하는 합작 프로세스로 변해가고 있다고 현실을 파악한 것이다.

어떻게 보면, 이들의 협력은 착해서가 아니라
경쟁력을 높이기 위한 경제적 선택이라고 볼 수도 있다.

암튼, 외부 의존성을 줄이고자 했던 거시 권력의 활동과는 전혀 반대로
오히려 환경 변화에 맞춰서 외부 의존성을 점차적으로 높여나가는 활동을 전개한다.

1970년대 중반 스웨덴 웁살라 대학에서 개발된 네트워크 모델에서 조직은
고립적으로 운영되지 않고 복잡한 상호작용의 연결망 속에서 다른 행위자와 조직들과 더불어 운영된다.
(Hakansson and Snehota 1989) 

또한, 조직은 기업전략과 사업전략과 더불어
복잡한 조직 간 상호 의존성을 다루기 위해 집단적 전략을 개발하게 된다. (Astley & Fombrun 1983)

상호 의존성이 크게 증대되면서
경쟁적 대립보다는 협조가 전략 수립 프로세스를 지배하게 된 것이다.

전략적 제휴나 전략적 소싱 같은 형태의 협력 역시
시간이 흐를 수록 점차 증가하고 있는 추세를 보여준다.

그렇다면, 이러한 관계에서는 정치적인 부분이 존재하지 않을까?
당연히 여기에도 정치적 차원은 존재하며, 제휴는 협력적이지만, 한편으로는 배타적인 관계이다.

상대방과 제휴를 맺어 한 동안 경쟁이 사라지는 대신,
상대방외의 다른 경쟁자와는 제휴를 맺지 못하게 되는 것이다.

분명히 경제적 조치를 취한 것이지만,
이로인해서 분명히 정치적 결과는 발생하게 되며,
또한, 현재의 관계는 시간이 흐르면 또 다시 변화하기 마련이다.

+

권력학파에서는 전략 수립이 권력과 정치에 의해서 이루어지며,
전략은 창발적으로 나타나게 되며, 주로 포지션이나 책략의 행태를 띈다고 보았다.

또한, 거시 권력 이론에서는 집단적 전략과 전략적 책략을 이용해
조직을 통제하거나 다른 조직과 협력하면서 조직이 점차 향상되어 간다고 보았다.

하지만, 리더십과 문화 같은 부분을 간과한 부분이나,
제휴 형태의 거시권력이 너무 긍정적인 면만 보았다는 비난을 받고 있는 것도 사실이다.

그럼에도 불구하고
전략 경영 분야에 권력의 개념을 도입함으로써,
연합, 정치 게임, 집단적 전략 같은 유용한 어휘들을 전략에서 활용할 수 있게 되었다.


권력(Power)과 정치(Politics)

어쩌다가 더럽고 추악하다는 
부정적인 느낌이 들게 되어버린 개념들이지만,

사실은 당사자가 권력을 가지거나 정치에 참여하지 못하게 될 경우에는
오히려 다른 사람들에 의해서 더욱 추악한 꼴을 당하거나 손해를 보기 마련이다.

어찌보면, 추악한 이미지를 쒸워버리면서
상대방이 점령하지 못하도록 만드는 고도의 전략일 수도 있을 듯하다.

앞에서도 설명했듯이 정치라는 것은 잘만 활용하면 아주 좋은 방법이 될 수 있다.
쉽게 생각해서 누군가와 의견 수렴하고, 설득하고, 협상하고, 의사결정하는 일련의 과정은 모두 정치인 것이다.

우리는 언제나 정치를 하고 있고,
정치를 할 수 밖에 없으며, 반드시 정치를 해야만 한다.

이 과정에서 권력은 항상 따라다니게 되며,
한 쪽에 쏠리기도 하고 때로는 분배가 일어나게 된다.

민주주의가 이루어지고, 평등한 상황이 발생하려면 
정치는 반드시 필요한 것이고 권력은 잘 배분되야만 한다.

정치란 나쁜 것이 아니라,
정치를 어떻게 하느냐가 중요한 것이다.


* 본 내용은 개인적 견해가 많이 들어가서, 원문과 다를 수 있으니
  정확한 정보를 원하시는 분들은 반드시 책을 읽어보시길 추천드립니다.

전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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열린 공동체 사회 Study Room/Strategy Management Astley & Fombrun, Boundary school, government politics, Graham Allison, Group thinking, Hakansson and Snehota, Henry Mintzberg, Janis, Pfeffer & Salancik, Power, Strategy management, strategy safari, The External Control of organizations, Volberda & Elfring, 경계학파, 권력, 권력학파, 네트워크, 미시권력, 이해관계자 분석법, 전략 사파리, 전략경영, 전략사파리, 전략적 소싱, 전략적 제휴, 집단 사고, 집단적 전략, 쿠바 미사일 위기, 피그만 침공 사건, 합작 투자, 헨리 민츠버그, 협력적 전략, 협상 프로세스

[Strategy Safari] 7장 학습학파(창발적 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.17 02:08


"전략 경영은 이제 단순한 변화 경영이 아니라 변화에 의한 경영이다” 

(Lapierre, 1980)


이는 학습학파(Learning school)의 인식을 가장 잘 설명해주는 주장이다.


학습학파의 견해는 조직이론쪽에서도 굉장히 중요하게 여기는 견해이며,

개인적으로 가장 관심이 많은 분야이기도 하다.


근데, 그 기원이 된 연구에 대해서는

솔직히 이번에 민츠버그의 책을 읽으면서 처음 알게 되었다.


The Science of Muddling Through (Charles Lindblom, 1959)



린드블롬 역시 사이먼처럼
정부의 정책 결정이 깔끔하고 통제된 프로세스가 아니라는 점에 착안했고,
그 과정 자체가 너무나 어수선한 프로세스라는 점에 주목하였다.

하지만, 린드블룸은 연구는 이 정도에서 마무리된 듯하고,
본격적으로 이 연구 흐름의 포문을 연 것은 잘 알려진대로 다트머스 대학의 Quinn형님이시다.


Strategy for change: Logical Incrementalism (Quinn, 1980)

Quinn은 논리적 점진주의라는 새로운 개념을 도입하면서, 
전략이란 사전에 만드는 것이 아니라 점진적으로 만들어진다고 설명을 한다.

중앙의 전략가는 점진적으로 배워나가거나
자신의 비전에 생동감을 불어넣는 중요한 역할을 수행한다는 것이다.

퀸은 프로세스를 "계속해서 요동치는 동태적인 프로세스"라고 설명하며,
전략의 수립이 아니 실제로 어떻게 형성되는냐가 중요하다는 화두를 던진다.

+

이러한 학습학파의 견해는 다양한 관점으로 점차적으로 발전해 나가게 되는데,

‘루틴(routines)’의 누적된 상호작용으로
변화가 일어난다는 진화이론 (Nelson & Winter, 1982)

계획된 전략보다 먼저 행동을 취한 후
피드백을 통한 창발적 전략 (Mintzberg 1985)을 강조한 견해

과거의 경험을 계속해서 해석하고 업데이트하면서 
현실을 이해한다는 회고적 이해(Weick 1979)의 견해 등이 대표적이다.

또한, 전략 내용 연구 매트릭스(Burgelman, 1983)를 통해서는
사내 벤처링 프로세스가 고위 경영진의 전략적 고려에 의해서 시작되지만,
실제 사내 벤처는 주로 자기 재량에 따라 움직이며, 전체 조직에 합체되기 보다는 이탈하려 한다는 것을 확인하게 된다.

순십간에 기라성 같은 전략 및 조직 학자들이 대거 등장해버렸다.

전략 프로세스(strategic process)에 대한 연구에서,
학습학파의 흐름이 가지는 위상을 이들의 이름만으로도 확실히 보여주고 있다.

민츠버그는 학습학파의 중요성을 혼다 사례를 통해서 설명한다.

혼다 효과(Honda effect)라고도 불리는 이 사례는
굉장히 재밌고 흥미로운 사례이면서 당시에 큰 파장을 일으킨 논쟁이다.
(논란의 당사자이면서도 당당하게 자신의 책에 실은 것을 보면 역시! 민츠버그 형님의 배짱은 짱인듯)


(관련 내용 정리하다가 너무 길어져서 별도 포스팅으로 빼버렸다.)

+

앞의 내용들도 어마어마 했는데...
학습학파의 새로운 전개방향에 등장하는 이론들은 더 대단한다.

핵심역량 (Core Competencies) by Prahalad & Hamel (1990)
학습조직 (Learning Organization) by Cyert & March (1963) / Argyris & Schon (1978) / Peter Senge (1990)
지식창조기업 (Knowledge Creating Company) by Nonaka & Takeuchi (1995)
동태적 역량 (Dynamic Capabilities) by Teece (1997)
카오스 이론 (Chaos Theory) by Levy (1994)

이건 뭐 하나하나가 혼자서 교과서 한 챕터를 채우고도 남을 개념들이다.
등장하는 학자들의 이름 하나 하나도 다들 진짜 대단한 사람들이다.

학습 조직과 카오스 이론의 경우에는
조직 이론에서 다시 한 번 제대로 다룰테니 패스하면 되고~~
지식창조기업도 너무 내용이 많으니 다음 기회에~~~

이제 남은 것은
핵심 역량(Core Competencies)과 동태적 역량(Dynamic Capabilities)으로
다른 전략 교재에서는 자원 기반 관점 (Resource Based View) 챕터에서 다루는 내용이다.

<전략사파리> 책을 비난하는 사람들 중에 상당 수는
자원 기반 관점 (Resource Based View)을 다루지 않았다고 이야기 한다.
(다루지 않기는... 책을 제대로 읽기나 한 것인지...)

따로 색션을 구분하지 않아서 그렇지,
학습학파와 문화학파에서 관련 내용을 나눠서 다루고 있다.


대부분의 교과서에서는 
1장에서 경쟁 전략(Competitive Strategy)을 다룬 후에
2장에서는 자원 기반 관점(Resource based view)을 다룬다.

기업의 외부 환경과 내부 조건을 중심으로 다룬다는 점에서,
가장 명확하게 대비되고 가장 대표적인 전략 접근이기 때문이다.

그 뒤에는 기업 전략이나 전략 프로세스, 
혁신 전략, 글로벌 전략 등을 다루는 것이 일반적 목차이다.

하지만, 민츠버그는 프로세스를 중심으로 흐름을 정리했기 때문에,
총 10가지 학파로 구분하였고 자원 기반 관점은 별도 흐름으로 정리될 수 없었다.

하지만, 학습학파의 흐름에서 핵심역량을 다룸으로써,
핵심역량의 개념을 좀 더 명확하게 이해할 수 있게 만들어줬다.
(개인적으로는 민츠버그의 분류가 이론의 본질을 더 잘 살려줬다는 느낌을 받는다.)

핵심역량은 단순히 내부 자원의 특성만을 이야기하는 것이 아니다.
다양한 제품 노하우들을 조정하고 통합하는 방식에 대한 집단 학습의 결과인 것이다.

동태적 역량의 개념에서도 학습은 중요한 요소이다.
역동적인 시장 환경은 더 이상 표준적인 전략으로는 생존할 수 없음을 알려주었고,
자원의 선택과 흐름을 조화롭게 편성할 책임이 있는 고위경영의 역할이 강조되는데,
환경에 따라서 자원을 결합하고 재배치하는 적응적인 전략이 빛을 발하게 된다.

결국은 둘 다 학습을 통해서 획득하게 되는 요소들인 것이다.
(이 점에서 명확하게 문화학파로 분류된 Barney의 관점과는 차이가 존재하고 있었다.)

+

어찌보면 학습학파의 연구 흐름은
전략이 없거나 사라지고, 잘못된 전략이 생겨날 수도 있고, 
지나치게 학습에만 의존하는 경향이 있다는 비난을 받을 수도 있다.

앞으로의 전망이나 가이드도 없이 그냥 일단 질러보고
조금 배운 다음에 방향을 찾아가는 부딧치면서 배운다는 개념이 강하다.

그리고 학습을 통해서 점진적으로 나아간다고 봤는데,
알고 보니 계속 엉뚱한 방향으로 가고 있던 것일 수도 있고,
가장 결정적으로 시간과 돈이 무지 많이 들어가는 방법이라는 단점이 있다.

하지만, 그럼에도 불구하고 사전에 명확한 분석으로
정확한 계획을 짠다는 것 자체는 불가능하며, 결국 계획이 틀어졌을 때 학습을 통해서 대안을 세우는 방법 밖에 없다.

그렇기에 학습학파의 존재감은 엄청나다.
전략을 사전에 짜더라도 현장에서 학습을 통해서 끝없이 수정해나가야만 하는 것이다.

학습학파는 외부 영향에 소극적으로 반응하는 것 같지만,
사실은 알고보면 끝없이 배우는 과정을 통해서 새로운 지식을 창조하는 공격적인 과정이다.

돌발변수가 발생하거나, 프로세스가 다소 복잡해지더도
학습학파의 견해는 이러한 변화에 대응하는 새로운 전략을 학습을 통해서 창출하게 되며,
이미 기본적으로 상당히 높은 수준으로 정교화되어 있다는 것은 사실이다.

아무런 준비도 없이 당장 닥쳐서 전략을 만드는 것과는 다르게,
사실은 이미 생각해놓고 있다가 외부의 변화에 맞춰서 새로운 전략을 수립하는 방식...

이게 학습학파의 특징이기에,
현재 학습학파에 대한 비난들은 이를 제대로 이해하지 못한 견해일 뿐인 것이다.

오히려 학습학파의 가장 큰 문제는
중간의 시행착오도 많이 겪으면서 돈과 시간이 너무나 많이 들기에...
중간에 포기하거나 왜곡되는 경우가 너무나 많다는 사실이다.


* 본 내용은 책의 내용을 중심으로한 개인적인 서술이기 때문에,
  정확한 내용을 확인하고 싶은 분은 꼭 책을 읽어보시길...

전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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열린 공동체 사회 Study Room/Strategy Management Argyris & Schon, Burgelman, Chaos Theory, Charles Lindblom, Core Competencies, Dynamic Capabilities, Henry Mintzberg, Honda effect, Knowledge Creating Company, Lapierre, learning, Nelson & Winter, Nonaka, Quinn, Resource Based view, strategic process, Strategy management, strategy safari, Weick, 자원 기반 관점, 전략 사파리, 전략 프로세스, 전략경영, 전략사파리, 진화이론, 창발적 전략, 창발적 프로세스, 학습학파, 핵심역량, 헨리 민츠버그, 혼다 이펙트, 회고적 이해

The Honda Effect (혼다 이펙트) - Mintzberg, Goold, Pascale, Rumelt (1996)

2014.01.16 23:57


The Honda Effect는 진짜~~

당대 최고의 학자들이 모두 달라붙어서 싸웠던 역사상 길이 남을 논쟁이다.



일본 모터사이클 시장을 평정한 혼다는 
1960년대 영국을 제치고 미국의 모터사이클 시장마져 평정해버린다.

영국 기업의 의뢰를 받은 포지셔닝 학파의 원조격인 BCG는
어떻게 혼다가 일본시장을 점령했는지에 대한 보고서를 작성한다.

당시의 시장 및 환경을 분석을 통해서,
경험곡선, 높은 시장 점유율, 그리고 저원가와 시장 세분화의 계획된 전략이
혼다가 시장을 점령할 수 있었던 가장 큰 원동력이라고 설명한다.

Strategy Alternatives for the British Motorcycles Industry (BCG, 1975)

참 듣고 있으면, 그럴듯한 설명이고 훌륭한 연구 보고서이다.

근데, <일본식 경영(The Art of Japanese Management)>의 공동저자인
리처드 파스칼(Richard Pascal)은 이 설명에 의문을 품고 직접 일본에 가서 혼다 경영진을 만난다.

근데, 그 인터뷰 결과는 너무나 다른 이야기가 나온 것이다.

아무런 전략도 없고, 심지어는 미국 시장에 대한 이해도 전혀 없는 상황에서,
일단 일본의 바이어들은 열정 하나만 가지고 미국에 건너가서 온갖 삽질을 해댄다.

당시 일본 정부 지원도 별로 없었으며,
돈을 아끼려고 일부 일원은 숙소 바닥에서 자기도 하고,
창고도 도시 허름한 구역에 세워놓고 자신들이 직접 모터사이클을 쌓아 올렸다.
심지어 성수기가 언제인지도 몰라서, 시즌이 끝날 때 미국에 도착해 1년을 그냥 허송세월 보냈다.

근데, 자신 있었던 주력 상품인 250cc와 350cc는
미국 소비자의 운전 습관과 전혀 맞지 않으면서 시장의 반응은 냉담하기만 했다.
(와... 내가 바이어였으면 진짜 죽고 싶은 심정이였을 듯하다... 그렇게 고생했건만...)

하지만 어느 날, 자신들이 업무용으로 타고 다니던 50cc를
우연히 시어스(대형 할인매장)의 바이어들의 눈에 들게 되면서 역사가 시작된다.

어짜피 망해가던 혼다의 바이어들은 자존심을 좀 지키다가 그냥 고개 숙이고,
오토바이 딜러가 아닌 대형 할인매장을 통해서 50cc제품을 판매하기 시작한다.

초대박의 행진이 시작되었고, 이는 점점 큰 모델의 인기까지 이어진다.
이게 바로 혼다의 성공 신화의 실제 이야기인 것이다.

심지어 대대적으로 성공했던 광고 캠페인조차
알고보면 UCLA학부생이 과제로 제출한 카피가 그대로 광고로 만들어졌다고 한다.

이 내용이 바로 논쟁의 출발점이 된 연구 논문에 소개된 내용이다.
Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success (Pascale 1984)


+

민츠버그는 이 사례를 가지고 
디자인 학파를 비판하며 전략 학습의 중요성을 강조하는 논문을 발표한다.
The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management (Mintzberg 1990)

그러자 Igor Ansoff가 발끈해서 덤볐고, 
Critique of Henry Mintzberg's 'The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management' (Ansoff 1991)

민츠버그(1991)는 여기에 절대 밀리지 않고 다시 재반론을 펼친다.

이에 대해 BCG 보고서의 공동 저자 중 한 명이였던
마이클 굴드(Michael Goold)는 BCG보고서의 가치는
혼다의 성공사례를 분석해봄으로써 어떤 전략이 효과적일 수 있는지 발견했기에 의미있다고 항변을 한다.
Design, Learning and Planning: A Further Observation on The Design School Debate (Goold 1992)

이에 질세라, 민츠버그는 무작위 실험을 하는 일과 
시장을 놀라게 해서 배울 기회를 포착하는 것은 지극히 중요한 차이가 있다고 다시 지적한다.
Reply to Michael Goold (Mintzberg 1996)

BCG보고서가 나온 1975년 이후 영국의 모터사이클 판매는
더욱더 곤두박질 쳤기 때문에 마이클 굴드가 여기에 대해 반박하기는 쉽지 않았다.

재미있는 것은 마이클 굴드가 민츠버그의 이러한 지적에는 동의했지만,
BCG보고서 자체는 뛰어난 분석을 했다는 점에 대해서는 절대 양보하지 않는다.
(분석은 뛰어났으나 새로운 전략이 없어서 실패했다는 주장은 Goold의 마지막 자존심이라 보이는 듯~~)

Learning, Planning, and Strategy:Extra Time (Goold, 1996)


여기에 이미 혼다에 대해서 한 차례씩 분석했었던,
Richard Rumelt와 Richard Pascale이 추가로 가세한다.

The Many Faces of Honda (Rumelt,1996)

Reflections on Honda (Pascal, 1996)

암튼, 더욱더 재미있는 것은 이러한 논쟁을 정리해서
참여한 사람들의 이름을 공동저자로 해서, 한편의 논문을 또 발표하게 된다.

The "Honda Effect" Revisited (Mintzberg, Goold, Rumelt, Pascal 1996)


+


진짜 징한 사람들~~

지들끼리 싸운 내용까지 논문으로 정리해서 발표하다니... ^^

(근데, 공동저자 이름에 앤소프는 빠져있다. 1996년 논쟁에 빠져서 그런가?? 궁금하군...)


혼다 이펙트는 이래저래 많은 생각을 하게 만들어주는 사례이다.


혼다의 성공 사례도 대단한 사례이지만,

같은 현상을 놓고 이렇게도 볼 수 있고, 저렇게도 볼 수 있다는 점이 너무 재미있다.


더군다나 당대 내놓으라는 전략 학자들이 달라붙어서 싸운 것도 재미있고,

남의 주장에 대해서 대놓고 비판하고 덤비는 민츠버그 형님의 배짱과 용기도 존경스럽다.


그리고 이러한 논란이 <Strategy Management Journal>이라는

최고의 학술지에 몇 년동안 계속 실렸다는 점에서도 너무나 흥미로운 논쟁이라 할 수 있다. 

(1996년 피 터지는 논쟁은 모두 California Management Review에 게재 되었음)


더군다나 10년이 넘게 지속된 논쟁이 하나의 논문으로 마무리했다는 점은

이들이 생각하는 논쟁이라는 것이 참으로 흥미롭다는 생각을 할 수 밖에 없게 만든다.


죽도록 싸우더니, 그걸 논문으로 다시 정리한다...

그리고 재미있는 것은 결국은 끝까지 서로 타협하지 않았다는 점이다...

(물론 앤소프 형님이 명단에서 빠진 것이 좀 아쉽다. 처음에 불을 땅긴 사람인데...)


한치의 양보도 없이 절대 타협하지 않고,

남의 자존심을 깔아뭉게더라도 진리를 추구한다.

(그러면서도 무엇보다도 상대방의 의견을 존중해준다.)


이들에게 진짜 중요한 것은 자존심과 명예도 있지만,

그래도 결국은 지식에 대한 욕구와 탐구심이라는 점이 느껴지기에...


이들이야 말로 진정한 학자가 아닌가 싶다.


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[Strategy Safari] 6장 인지학파(정신 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.16 00:37


인지학파로 넘어오면서부터는

특정 인물을 중심으로 연구 흐름을 설명하는 것이 쉽지 않아진다.


내용도 복잡해지고, 연구자들과 그 흐름도 좀 다양해지기 때문에,

내가 얼마나 내용을 정확히 잘 정리할지도 조금 부담이 되는 것도 사실이다.

(그래도 꿋꿋히 책의 내용을 중심으로 한 번 정리해보려고 한다.)


인지학파가 가장 관심을 가지고 있는 부분은

경영자의 마음속에서 도대체 무슨 일이 일어나는지에 대한 부분이다.


이전의 연구들은 대부분 경영자의 마음 속이라는 영역을

흔히 Black Box라는 표현을 사용해, 미지의 영역으로 놔두었다.


하지만, 인지학파는 이 주관적인 영역에 손을 대기 시작했고,

이러한 연구 흐름은 학습, 문화, 권력, 환경학파라는 연구가 가능해지는 인식의 전환을 이루어냈다.


누가 뭐라고 해도 이 분야에 가장 큰 영향을 미친 사람은

제한된 합리성(Bounded Rationality)라는 개념을 제시한 Hebert Simon이다.



학문이 세분화되면서, 점차적으로 다양한 분야를 두루 다룬 마지막 천재는

막스 베버라는 이야기를 많이 하지만, 내가 보기에는 herbert Simon정도면

진짜 다양한 분야를 두루 섭렵한 천재의 반열에 올라도 부족함이 없다고 생각한다.


그는 경제학, 심리학, 조직학, 경영학, 인공지능, 컴퓨터 과학 등

수많은 분야에 대단한 업적을 남겼으며, 그의 영향력은 진짜 너무나 막대하다.


특히나 그가 제시한 제한된 합리성(Bounded Rationality)라는 개념

'인간이 합리적 동물'이라는 말도 안되는 맹신에 대해 제대로 한 방을 날린 것이다.


지금에야 어느 정도 많은 사람들이 공감하는 이야기지만,

테일러리즘과 포디즘이 세상을 지배하던 시기에는 혁명에 가까운 도전이였을 것이다.


1930년대 부터 행정부처들의 말도 안되는 의사결정에 대한 의문을 갖기 시작한 Simon은

1947년 <Administrative Behavior>를 발표하면서 거세게 저항의 깃발을 휘날리게 된다.


Simon의 연구는 점차 발전하여 정량적인 증명으로도 이어졌으며,

Carnegie Mellon 대학을 중심으로 James March, Michael Cohen 등의 하나의 흐름으로 나타난다.


+


인지학파의 관점은 매우 다양한 형태로 나타나는데,

"전략 인지에 반드시 필요한 조건은 지식을 체계화하는 정신구조의 존재다"라는 점에 대해서만큼은 합의가 존재한다.


그리고 인지(recognition)이라는 개념에 대해서는

정신적 혼동의 과정으로 보는 경향도 있고, 정보처리 과정으로 보는 경향,

일종의 사고의 지도나, 통찰(Insight)이나 직관(intuition)같은 개념을 중심으로 보는 경향도 존재한다.


민츠버그는 구성으로써의 인지를 강조하는데,

물론 여기에는 저자의 개인적인 취향이 강하게 작용한 결과이다.


구성으로서의 인지를 바라보는 관점에서,

인지는 왜곡, 편견, 단산화를 제거함으로써 현실을 반영하려는 노력 이상의 것이다.


단순히 보이는 것을 받아들이는 것이 아니라

현실이라는 것은 사실상 우리 머리 안에 존재한다는 생각이다.


여기서 우리가 일상에서 많이 사용하는

도식과 프레임((Sawy & Pauchant, 1988)의 개념이 등장하는데,


도식은 개인이 무엇을 보고 무엇을 믿느냐에 의존해서 인식한다고 보며,

프레임은 집단 역학, 즉 개개인이 집단과 맺는 관계에 의존해서 인식한다고 본다.


어느 한 관점에 포로가 되지 않기 위해서는

자신들의 세계에 대한 대안적인 관점을 갖춰야한다고 설명을 하고 있으며,

민츠버그는 조직이론에 대해서 다양한 관점을 설명한 두 권의 책을 추천하고 있다.


Reframing Organization (Bolman & Deal, 1997) 

이들에게 주어진 환경이라는 것은 믿음의 산물일 뿐이며,

경쟁자들의 행위조차도 객관적인 분석이라는 것은 존재하기 어렵다.

그냥 대부분 게임의 규칙이라 믿는 바에 따라 행동할 때 상대적으로 예측이 가능할 뿐이다.


Richard D’Aveni(1994)의 견해 역시 여기와 맥을 같이하며,

무한 경쟁 상황에서는 지속 가능한 경쟁우위를 찾기 어렵기 때문에,

이니셔티브를 쥐기 위해서는 현 상태의 단절이 절실히 필요하다고 설명하고 있다.


+


앞에서 이야기한대로

인지학파의 견해는 인지 과정을 생각의 지도 같은 객관적 견해에서 부터

현실을 어떻게 인식하느냐에 따라서 모델화, 프레임화하는 해석이 다를 수 있다는 주관적 견해까지 관점이 다양한다.


하지만 아직까지 전략가의 마음에서 개념이

구체적으로 어떻게 형성되는지에 대해서는 설명하지 못하고 있다.

오히려, 경험적 지혜, 창의적 통찰, 직관적 종합같은 현상들이 경시되거나 무시될 수 있는 위험도 있다.


하지만, 그럼에도 불구하고 인지학파의 견해는

전략 수립 또한 정신적인 과정이라는 점과 전략 만들기의 창의적인 측면을 부각시키는데 공헌을 했다.


또한, 흥미로운 외부 환경과 주어진 조건들이

잘 끼워 맞춰지지 않는다는 점을 인정하게 만들면서 추가적인 연구의 필요성과 가능성을 동시에 열어버렸다.


민츠버그의 설명대로 인지학파는 

막 연구가 시작된 분야이고 앞으로 더욱더 관심을 받을 수 밖에 없는 흐름이다.


이는 인지 심리학이나 인공 지능과 같은 연구흐름과도 맥이 연결되고 있기에,

다양한 분야와의 융합이 매우 중요해질 수도 있는 흐름이다.


글쎄... 주관성이라는 부분을 얼마나 잘 파고들 수 있을지 의문이 가기도 하지만,

그래도 충분히 연구해볼 가치가 있는 미지의 분야이기 때문에 항상 구미를 땅기는 분야이긴하다.


연구하는 것 자체가 참 어려워보이지만,

연구 결과가 나올 때마다 사람들이 주목할 수 밖에 없는 신비로운 분야이기에~

이러한 연구 흐름에 있는 학자들의 앞으로 활약이 더욱더 기대된다~ ^^


* 본 내용은 책의 내용을 중심으로한 개인적인 서술이기 때문에,
  정확한 내용을 확인하고 싶은 분은 꼭 책을 읽어보시길...

전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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[Strategy Safari] 5장 기업가학파(비저너리 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.13 22:50


기업가 학파는 최근 유행하는

기업가 정신(Entrepreneurship)이라는 용어와 관련된다.


사회적기업 열풍이 불면서

창업과 관련해 기업가 정신이라는 용어도 일반인들에게 많이 친숙하게 되었는데,

기업가 정신(Entrepreneurship)에 대해서는 창업가 정신이라고 해야한다는 이야기도 있다.

(개인적으로는 창업가 정신이라는 번역이 오히려 더 오해의 소지가 있다는 느낌도 있다.)


기업가 정신은 외부 환경에 민감하게 반응하고 기회를 찾아서

혁신적인 사고를 통해 시장에 새로운 가치를 창출하는 활동을 의미한다.


기업가 학파 역시 이렇기에 철저히 리더의 역할에 주목하게 되는데,

디자인 학파가 개념적 프레임워크를 통해서 전략을 수립하는 리더십의 역할을 강조했다면,

기업가 학파는 반대로 리더의 직관과 지혜, 경험, 통찰에 의해서 전략을 수립하는 리더십의 역할에 주목한다.


쉽게 말하면 리더가 중요하기는 중요한데,

기업가 학파의 리더는 주어진 틀 안에서 사고하는 것이 아니라 놀라운 비전을 가진 리더인 것이다.


여기서 비전이란 리더의 머리에서 창조된 전략을 말하며,

말이나 숫자로 표현된 계획보다는 어떤 이미지로 나타난 계획을 의미하고,

리더는 유연성 가지고 자신의 경험에 맞춰 비전을 조절해나갈 수 있어야만 한다.


민츠버그는 기업가들에게

바라보기로서의 전략적 사고를 할 수 있어야 한다고 설명한다.


큰 줄거리와 방향 감각의 면에서 따지면 계획적 전략이지만,

세부 항목에서 보면 실행 도중에 조절 가능한 창발적 전략(emergent strategy)이 필요하다고 본 것이다.


+


기업가 학파의 흐름도 역시나 경제학에서 기원을 한다.


경제학에서 유래한 지대(rent)와 준지대(quansi-rent)는

전략경영의 이론적 기반에 자주 등장하는 개념이다.


정확하지는 않지만 아주 쉽게 설명하자면,

지대는 생산자 잉여 즉 비용을 들이지 않고 획득하는 수익을 의미하며,

준지대는 단기에 생산자가 얻게 되는 수익 중 고정된 생산요소에 대한 보수를 말한다.


기존의 경제학자들은 리카르도의 지대이론에 근거해

부의 원천이 희소하거나 가치 있는 자원이라고 보았고,

기업이 경쟁력을 높이려면 자본과 기술, 특허, 저작권 같은 자원을 가져야 한다고 생각했다.


하지만, 슘페터는 창조적 파괴 활동이 부를 만들어내는 원천이라 보았고, 

혁신활동으로 얻게 되는 지대를 기업가 지대 또는 슘페터 지대라고 부르게 된다.

물론, 시대를 앞서간 이런 혁신적 사고는
당대의 경제학자들 사이에서 완전히 무시당했다.

슘페터가 다시 주목을 받기 시작한 것은 1980년대 이후이다.
애플이나 구글 같은 회사들의 성공과 자동차 빅3나 금융사들의 몰락을 설명하자니
리카르도의 지대이론으로는 도저히 답이 나오지 않는 것이다.



조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)의

창조적 파괴(creative destruction)는 자본주의를 끌고 가는 새로운 엔진으로 설명되었고,

현존하는 생산수단을 다르게 보고 새로운 결합을 이뤄내며 어떤 책임과도 부합하지 않는 이윤을 창출했다.


새로운 일을 하거나 이미 하고 있는 일을

새로운 방식으로 하는 새로운 결합, 이것을 혁신(innovation)이라고 불렀다.


+


기업가 학파에서는 이러한 슘페터의 견해를 그대로 받아들여서

새로운 조직을 창설하고 확립하는 일과 넘어지려는 조직을 일으켜 세우는 일에 관심을 기울였고,

창립자들을 중심으로 의미를 확해서 다양한 형태의 개인화되고 적극적이며 일치단결된 조직의 리더십을 의미하게 된다.


이들은 비전을 갖춘 리더십을 최고로 칭송하며,

그 천재적인 불꽃이 조직의 감정적이고 영적인 자원과 가치, 헌신, 열망에 영향을 미친다고 보았다.


기업가 학파의 가장 큰 공헌은

전략 수립에 개인이 가진 리더십과 비전이 강력한 영향을 끼칠 수 있음을 설명했다는 점이며,


기업가 학파의 가장 큰 한계는

한 개인에게 너무 의존함으로써, 변화에는 유연하게 대응하지만 역량에 따라서 순쉽간에 무너질 수 있다는 점이다.


또한 비전은 경영자들을 지나치게 한 방향으로만 몰아갈 수도 있으며,

리더에게 비현실적인 막대한 부담을 지우고, 다양한 학습을 가로막는 의존성으로 작용할 수 있다.


이에 Collins and Porras(1997)은 <Built to Last>에서 
비전을 지닌 리더에게 의존하기보다는 비전을 지닌 조직을 수립하는 편이 더 낫다고 제안했으며,

카리스마가 비전 수립에서 하는 역할이 지나치게 과대평가되고 있으며, 

실질을 카리스마로 대체하려는 시도로 인해 파괴적인 결과가 생기는 경우가 많다고 지적하였다.

+

암튼, 지금 대한민국을 휘 덮고 있는 창업 열풍은
애플의 성공신화와 사회적 기업가에 대한 환상이 어우러지면서
천재적인 혁신을 꿈꾸라고 강조하고 있다.

슘페터의 창조적 파괴나,
클레이텐슨의 파괴적 혁신, 
김위찬의 가치 혁신(블루오션) 등
새로운 관점을 가진 개인이 이 난세를 헤쳐나갈 것을 요구하고 있다.

좀 멀리보면, 박근혜 정권이 이야기하는 
창조 경제도 비슷한 맥락으로 이해할 수 있다.

개인적으로 오늘날 같은 불황기와 불확실한 시장 상황에서는
스티브 잡스같은 난세의 영웅이나 무하마드 유누스같은 사회적 기업가가 필요하다고 본다.

기존 관념으로는 도저히 답이 안나오기에
새로운 관점으로 시장을 보고 활로를 열어줄 수 있는 사람...
그래서 기존 패러다임이 잘못되었다는 것을 몸소 보여줄 수 있는 사람...

나도 그런 탁월한 리더가 되고 싶기는 하지만,
스티브 잡스처럼 혼자서 잘 났기에 이루어 내고 싶지는 않다.
그리고, 그 목적인 단순히 돈을 많이 벌고자 하는 것에 그치고 싶지는 않다.
(물론 잡스 형님이 돈만 밝혔다는 이야기는 아니다. 오해하실까봐...)

협동조합으로 사회적 혁신을 이루어내는 일...
참... 어렵고 힘들고 어찌보면 더 답이 안나오는 일이라 할 수도 있지만...

그래도, 사회적 혁신이 단순히 창업에서 그치는 것이 아니라,
이 사회에 빛과 소금이 될 수 있는 그런 새로운 방향을 찾아보고 싶다.


* 본 내용은 책의 내용을 중심으로한 개인적인 서술이기 때문에,
  정확한 내용을 확인하고 싶은 분은 꼭 책을 읽어보시길...


전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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[Strategy Safari] 4장 포지셔닝학파(분석적 프로세스) - Henry Mintzberg (2005)

2014.01.12 21:23

포지셔닝 학파, 아니 전략경영 전체를 통틀어서

가장 많이 이름이 등장하는 사람은 누가 뭐라해도 마이클 포터(Michael Porter)이다.


어떤 이들은 그를 전략 경영의 창시자라고 하고,

어떤 이들은 그의 주장이 일관성이나 근거가 부족하다고 한다.


하지만, 그는 강연 한 번에 1억씩 받을 정도로 최고 중의 최고로 인정받고 있고

최근에는 CSV(Create Shared value)라는 개념을 들고나와서 다시 한 번 전성기를 맞이하고 있다.


심지어 마이클 포터는 대한민국의 자문위원으로도 위촉되었다.

2008년 이명박 정부는 대통령 국제자문단을 구성해서 운영했는데,

마이클 포터, 빌 게이츠, 기 소르망, 클라우스 슈밥 등이 포함되었다고 발표하였다.


근데, 이런 사람들을 모아놔봤자... 별 소용이 없는 것인가?

암튼 이 사람들에게 돈을 쏟아부었을 생각하면 세금이 아깝다는 생각이 든다.

(도대체 뭘 했는지 결과물이 매우 궁금하다.)




마이클 포터는 철저히 전략을 경쟁의 관점에서 본다.

이는 마이클 포터의 배경을 살펴보면 상당부분 이해가 갈 수 있는데,


일단 그는 프린스턴대학에서 경영학이 아니라 항공기계공학을 전공했다.

하버드로 넘어와서 경영학석사를 땄지만, 박사 학위는 경영학이 아니라 경제학으로 받았다.


그렇게 때문에 포터는 경제학에서 나온 산업조직학의 원리를 이용해서 

시장 구조에 밑바탕을 둔 사업전략을 제시하게 되는데, Competitive Strategy(1980)는 최고의 베스트셀러가 된다.


+


포지셔닝 학파의 기원을 이야기하면

<손자병법>이나 클라우제비츠의 <전쟁론>까지 올라가지만,

직접적으로 연구가 시작된 것은 1960년대 컨설팅 업체들이 등장하기 시작하면서이다.


이들 컨설팅 업체들은 시장점유율을 성배처럼 떠받기 시작했고,

보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에서는 그 유명한 성장-점유율 매트릭스(1979)를 제시한다.


BCG매트릭스라고도 불리는 이 분석툴은 사실상 실무에서는 별로 안쓰지만,

마케팅과 전략 교과서에는 항상 등장하는 당골 메뉴이다.


BCG는 또한 경험 곡선이라는 개념을 제시해서 유명한데,

경험이 증가할수록 일정한 비율로 투자되는 비용은 감소하게 된다는 것이다.


이렇게 규모의 경제 효과, 시장 점유율이 강조되면서 

미국의 회사들은 선두주자가 되는 것이 가장 큰 이슈가 되어버린다.


또한, PIMS 등의 자료의 등장으로 시장에 대한 체계적 분석이 가능해지면서,

체계적인 연구를 통해서 이상적인 전략을 알아낼 수 있다는 새로운 믿음이 생기게 된다.


이러한 분위기에 혜성과 같이 등장한 사람이 바로 마이클 포터이다.

마이클 포터가 산업구조를 분석한 5Force모델은 한 마디로 굉장히 명확했다.


여기에서 그치지 않고, 마이클 포터는

또 하나의 책 Competitive Advantage(1985)에서 

그 유명한 본원적 전략(generic strategy)과 가치 사슬(value chain)모델을 제시한다.


5Force

Generic Strategy

Value chain


남들은 평생 교과서에 나올만한 이론이나 모델 하나 만들기 힘든데,

포터 아저씨는 무려 5년간 책 두 권을 통해 3가지 모델을 쏟아냈고 그 파급력은 어마어마했다.


3가지 모델들은 워낙 유명하고, 간단한 검색만 해봐도 내용이 바로 나오니

굳이 여기서 설명할 필요성은 느끼지 않지만, 가치 사슬(Value chaine)에 대해서는 한 가지 집고 넘어가고 싶다.




물론 대부분의 교과서에는 제대로 표기되어있기는 하지만,

간혹가다가 이 모델의 변형이 마치 원조인 것처럼 표기되는 경우가 많이 있다.


가장 흥미로웠던 부분은 가운데 들어간 점선 부분이다.

간혹가다가 여기를 빼먹거나 실선으로 표기한 경우를 많이 볼 수 있는데,

포터는 여기를 명확히 점선으로 표기했고 점선으로 표기한 것에는 나름 의미가 담겨있었다.


지원활동 중 기업 인프라를 제외한 나머지 3가지에 대해서는

명확하게 구분되는 것은 아니지만, 주요 활동 5단계에 대한 각각의 활동이 나름 구분된다는 것이다.


또한, 가끔가다가 맨 끝의 Margin을 profit으로 표기해놓은 경우들이 있는데,

포터는 여기를 margin으로 표기해놨다.

(이 부분은 개인적으로 흥미로운 부분이였기에 관심없으시면 패스 ~ ^^)


+


암튼 마이클 포터 이후 포지셔닝 학파의 연구 경향은

복수 요인들을 고려하는가, 동태적 조건을 고려하는가에 따라서 확장되는데,

단일 요인에 대해서 통태적 조건을 연구하는 가장 큰 흐름이 바로 게임이론이다.


게임이론 역시 경제학에서 넘어온 개념인데, 

기본적으로 경쟁상황에서 상대방이 어떤 선택을 하냐에 따라서 전략이 결정된다.


대부분 경제학 백그라운드를 가진 학자들이 주로 연구하는데,

역시나 포터의 논문과 마찬가지로 읽다보면 내가 뭘 읽고 있는지 헷갈린다.

(포터 아저씨도 그렇고, 왜 경제학 배경의 학자분들은 한결같이 글을 어렵게 쓰는지...  T.T)


암튼 시장 상황을 경쟁적 입장에서 바로보는 가장 큰 흐름이 

바로 포터적 견해와 게임이론이며 이들은 외부 환경을 중요시 여긴다는 특징이 있다.


포지셔닝학파는 이 외에도

전략 수립 프로세스를 분석적 계산에 의거해서 추출하며,

시장 구조가 계획적인 조피션 전략을 만들고 이것이 조직 구조를 이끈다는 견해를 가지고 있다.


하지만, 포지셔닝 학파에 대한 비판도 만만치 않은데,

우선 과도하게 의도적인 프로세스로 전략을 만들어버려서 학습의 효과를 손상시켰으며,

너무 집중(focus)하는데만 주목하면서 경제적 이슈만에 집중하는 부작용을 낳고 말았다.


또한, 전통적인 대기업에 대해서만 너무 편향되어 연구하였고,

너무 산업 간의 성과 차이에만 주목했다는 비난을 피할 수는 없었다.


디자인 학파나 플래닝 학파와 마찬가지로 예기치 않은 사건은 계산이 불가능하며,

본원적 전략이라는 결과에 맞추다보니 전략의 범주와 창의성을 줄였다는 비판마저 받게 된다.


포터는 이에 대해서 what is strategy(1995)라는 논문을 통해서

자신에 대한 비난은 전략과 운영상의 효율성의 개념을 구별하지 못하기 때문이며,

운영 효과에서 나타나는 탁월한 이익은 전략의 필요 조건이 되지만 충분조건은 아니고,

전략이라는 것은 경쟁자와 다른 활동을 수행하는 것을 선택하는 것이라고 주장하였다.


하지만 민츠버그는 포터가 전략의 범위를 너무 좁게 보았다고 지적하면서

전략에는 학습을 통한 전략이나 창발적 전략(emergent strategy)등의 다양한 형태가 존재한다고 설명했으며,

특히, 포터의 주장을 프레임워크를 도입함으로써 그 전략 안에 스스로를 가두고 다른 중요한 관점을 무시했다고 비판한다.


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하지만, 민츠버그의 이러한 지적에도 불구하고,

전략경영이라는 분야가 발달하는데 포지셔닝 학파의 기여는 진짜 막대하다.


마이클 포터에 의해서 전략경영 분야 자체가 주목받기 시작했고,

지금은 경영학의 분과중에 가장 인기있는 분야중 하나가 되었기 때문이다.


그렇다 하여도 포지셔닝 학파를 현실에 적용하는데는

여러가지 특징들을 잘 고려해야만 한다.


먼저, 실천에서 플래닝은 아무런 쓸모가 없지만, 

분석 기법은 프로세스에 상당히 중요한 정보를 제공한다는 점이다.

이에 포지셔닝 학파는 이러한 분석 기법들을 CEO들이 잘 활용해야 한다고 설명하고 있다.

(Montgomery누님의 주장인데, 역시나 포지셔닝 학파도 철저히 CEO의 역할에 주목하고 있다.)


또한, 포지셔닝 학파는 전략 수립을

경쟁자와의 가장 좋은 포지션을 찾기 위한 프로세스로 보면서

비전의 폭을 좁히고, 전략의 창의성을 위축시키면서 경쟁의 악순환을 가속화했다.


결국 포지션을 찾기 위한 경쟁은 스스로 경쟁력을 악화시킨다는 이야기인데,

이러한 관점은 경쟁과 경쟁자에 대한 관점에 근본적인 변화가 필요하다는 지적이다.


오늘날의 경쟁자는 내일의 협력자이며 경쟁과 협력이 동시에 실천되고 있음을 우리는 기억해야만 한다.


* 본 내용은 책의 내용과 다소 다를 수 있으니, 반드시 원문을 확인하세요!



전략 사파리
국내도서
저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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