플래닝학파의 가장 큰 특징은
1970년대 수 천개의 논문이 발표될 정도로 인기를 끌다가,
1980년대 들어서 한 방에 훅~~ 가버렸다는 것이다.
플래닝학파의 시작에 대해서는
Igor Ansoff (1965)의 Corporate Strategy 에서 출발했다고 이야기한다.
Product and Market Growth Matrix 로 유명한 이 책의 내용은
기업 성장 전략을 제품에서 찾을 것이냐 시장에서 찾을 것이냐의 이슈를 던진다.
(사실 플래닝학파뿐만 아니라 기업 전략 분야의 출발이라고 보는 사람들도 있다.)
플래닝학파가 영향을 받은 부분은 이렇게 전략을 나누는 것에서 끝난 것이 아니라,
계획적으로 단계를 나눠서 시장이나 제품의 성장을 실제적으로 어떻게 활용하냐 하는 부분이다.
대부분의 플래닝학파들은 SWOT을 받아들여 정교하게 단계들을 나누고,
각 단계들을 많은 체크리스트들과 기법들로 자세히 서술하는 형태로 연구한다.
목표 설정 단계부터, 외부 조사, 내부 조사, 전략 평가, 전략 운용까지 단계를 나눠서,
계획을 수립하며 전체 프로세스의 일정을 수립해서 예산까지 책정하면 보고서는 완료가 된다.
(실제적으로 아직도 한국의 많은 기업들은 이러한 연간 계획이나, 프로젝트 계획을 수립한다.)
가장 흥미로웠던 점은 1980년 당시 전략 플래닝을 사용하는 가장 유명한 회사였던
GE의 프로세스 수립 과정을 보면 1월 3일 시작한 프로세스가 12월 6일 완료되는 것으로 나온다.
(말 그대로 1년 내내 계획을 짜고, 수정하고, 또 짜고 수정하는 과정을 진행했던 것이다.)
그러자 GE회장에 새로 취임한 잭 웰치는
비효율적인 전략 플래닝 시스템을 한 번에 날려버린다.
(전략 플래닝의 전도사 격이였던 GE의 변화는 플래닝학파에게는 폭탄이였다.)
Willson(1994)은 Strategic Planning Isn’t Dead - It Changed 에서
전략 플래닝의 7가지 치명적인 잘못을 지적하며, 왜 이런 상황이 발생했는지 설명한다.
1) 전략 개발 프로세스에서 CEO들은 소외되고, 스태프들이 그 권한을 양도 받았다.
2) 지나친 분석만 강조하면서 진정한 전략적 통찰에 대해서는 관심이 없었고, 보고서만 두꺼워졌다.
3) 전략 플래닝은 스태프들이 수립하지만, 실제 실행하는 CEO들은 플래닝의 역할을 부인하거나 축소해버렸다.
4) 플래닝이 핵심 사업의 발전에는 관심이 없고, 합병, 인수, 매각같은 보다 흥분되는 게임에 집중됐다.
5) 플래너들과 경영자들은 여러 대안을 검토하지 않고 ‘만족할 만한’ 첫 번째 전략을 성급하게 채택했다.
6) 외부 환경에 초점을 맞춘 점은 좋았으나, 실행 단계에서 결정적으로 내부 환경을 무시했다.
7) 단일 예측에 의존하는 계획은 갈수록 돌발 사건에 취약해지며, ‘모멘텀 전략’을 지속적으로 선호하는 편향이 존재한다.
간단히 요약하자면,
일단 계획을 짜는 사람과 실행하는 사람이 다르다는 점과
변화에 대응할만한 유연성도 부족하고 현실성보다 계획을 짜는 것 자체에 집중한 것이 문제라는 것이다.
이에 대해서 민츠버그는
예정의 오류, 분리의 오류, 공식화의 오류, 전략 플래닝의 대오류 라고 설명하고 있다.
(민츠버그의 설명이 더 깔끔하고 정돈된 느낌이지만, 뭐 대략 비슷한 내용이니 자세한 설명은 패스~)
이러한 이유로 플래닝학파를 적용할 경우에는
모든 것을 다 사전에 세밀하게 계획을 세우려고 하지말고
필요한 부분에 한해서만 적절하게 활용하는 것이 중요하다.
또한, 플래너가 창의적인 전략가인 경우에는
플래닝의 공식 기법보다 개인적인 역량 등이 발휘되기 때문에,
창의적인 전략적 사고가 가능하면서 플래닝의 효과를 발휘할 수 있다.
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그렇다면, 최근 플래닝학파의 연구는 어떻게 발전되고 있는가?
첫 번째는 시나리오 기법이다.
하나의 세밀한 계획만 짜는 것이 아니라,
환경 변화 같은 변수들을 고려해서 여러가지 계획을 짜는 것이다.
하지만, 문제는 변수를 정확하게 예측 못하면 말짱 필요없는 계획이 되어버린다.
(실무에서도 많이 쓰는 방법인데, 실제 시나리오대로 되는 경우는 극히 드물다.)
두 번째는 실물옵션인데,
재무에 등장하는 옵션 이론을 도입해서 가치 평가를 하지만
잘 확립된 방법론이 존재하지 않으며 궁극적으로는 사람이 판단한다는 한계를 가지고 있다.
(솔직히 이 방법은 한 번도 사용한 적이 없어서 궁금한 방법이다.)
세 번째는 전략 통제의 이슈인데,
본부와 각기 사업부 간에 어떻게 의사결정 권한을 위임할 것인가의 문제이다.
전략 플래닝은
본부에서는 개별 사업에 대한 중요한 전략을 결정하고
여러 사업부 간에 자원이 어떻게 조정되고 재분배되야하는지 결정해주는 방식이고,
재무 통제는
전략 수립에서는 각 사업부에 알아서 결정하고
본부에서는 재무적인 부분만 통제를 하는 방식이다.
전략 통제는
사업단위의 자율과 본부의 개입이 혼합된 방식으로
전략의 책임은 부서에 있기는 하지만 본부의 승인을 받는 형태이다.
여기서 더 확장된 방식이
'양육'의 개념으로 본부(부모)와 사업(아이)간의 각기 다른 역할이 있다는 것이다.
전략 통제의 이슈에 대해서는 아래 논문들을 읽어보면 더 도움이 될 듯~
<Corporate strategy: The quest for parenting advantage>
A Campbell, M Goold, M Alexander - Harvard Business Review, 1995
M Goold, A Campbell - Harvard Business Review, 1998
DJ Collis, CA Montgomery - 1998
AD Chandler - Strategic management journal, 1991
+
플래닝학파에 대한 내용은 이 책에서 가장 흥미롭게 읽은 부분 중에 하나이다.
무엇보다 놀라운 점은 내가 불과 얼마 전까지 당연하게 쓸데없다고 생각하면서 하던 일을
그것도 세계적인 석학이라는 사람이 실날하게 까고 있다는 점이다.
심지어 1980년대 이후로는 쓸데 없는 짓이라고 이미 판명 났다는...
물론 연간 목표 설정이나 기초적인 계획은 필요하지만,
실무에서는 계획을 위한 계획을 아직도 세우고 있고 그 것때문에 난리를 친다.
심지어, 위에서 목표를 찍어주면 거기에 맞춰서 계획을 짠다.
시장 상황이라든지 내부 상황같은 것은 어짜피 거기에 모두 맞추게 된다.
한 번은 밑에서부터 먼저 제안해보라는 지시가 있었고,
진짜 말도 안되는 마케팅 비용을 산출해서 계획안을 짜서 올린 적이 있다.
(이렇게 짠 것은 나뿐만 아니라 모든 마케터가 터무니 없는 비용을 계획이라 올렸던 것이다.)
당연히 윗선에서는 숫자를 보더니 다시 확 쭐여서 숫자에 맞추라고 했다.
그래서 다시 평소에 하던 평범한 연간 마케팅 플랜을 짜서 올렸고 그제서야 통과되다.
그래도 계획을 수립하면 연초에는 맞춰 진행하려 노력하게 된다.
하지만 시간이 지날수록 온갖 내적 외적 변수들이 생기면서 계획은 오간데 없고,
심지어는 캠페인 슬로건 조차도 시의에 떨어져버려서 프로젝트 바뀔 때마다 다시 짜게 된다.
그럼에도 불구하고 다음 해에는
다시 한 번 연간 계획이라는 것을 짜기 위해서
사업부랑 숫자가지고 누가 먼저 총대맬지 싸우게 되고 숫자가 정해지면 거기에 맞춰서 계획을 짠다.
계획은 역시나 존재하지만, 당연히 계획대로 진행되기는 어렵다.
(짬밥이 생기면 당연히 버퍼를 두는 요령을 얻게되고, 긴급 상황에 대처하는 순발력이 늘게 된다.)
그럼에도 불구하고 당연히 이런 것이 전략이라는 굴레에서
단 한 번도 벗어나서 생각해본 적이 없기에 계획서를 쓰는 것은 가장 중요한 일이다.
그렇다면 과연 실무에서 어떻게 접근해야 현명한 것일까?
민츠버그 형님의 뒷 이야기들이 매우 궁금해졌다.
* 본 내용은 책의 내용을 중심으로한 개인적인 서술이기 때문에,
정확한 내용을 확인하고 싶은 분은 꼭 책을 읽어보시길...
 | - 전략 사파리
- 국내도서
- 저자 : 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg),브루스 알스트랜드(Bruce Ahlstrand),조셉 램펠(Joseph Lampel) / 윤규상역
- 출판 : 비즈니스맵 2012.06.08
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