EFQM, 말콤 볼드리지(MB) 그리고 국가품질상(KNQA) - TQM에 대하여

TQM (Total Quality Management)은 

제품이나 서비스의 품질 뿐만 아니라 경영과 업무, 직장환경, 조직구성원의 자질까지도

전사적인 관점에서 품질 관리를 해야 한다는 개념이다.

일본식 품질관리 원리에 영향을 받으면서 발전한 개념으로,

경영·기술 차원에서 실천되던 고객지향 품질관리 활동을 품질관리책임자 뿐만 아니라 

마케팅, 엔지니어링, 생산, 노사관계 등 기업의 모든 분야에서 품질관리가 실천되야 한다고 전제하고 있다.

TQM에서는 기본적인 정신이나 사고방식을 소홀히 한 채 단순히 지엽적인 제도나 기법에만 매달려서는 

품질경영의 진정한 효과를 얻기 어렵고, 오로지 품질위주의 기업문화를 창조하여 조직구성원의 의식을 개혁해야만 

궁극적으로 기업 경쟁력을 높일수 있다고 강조하고 있다고 강조하고 있다. (출처: 매일경제용어 사전 / 매경닷컴)

 

품질 관리에 대한 기본 원칙은

Walter Shewhart가 처음 제시한 "Plan-Do-Study-Act” cycle 이라는 과학적 관리법에 기반하고 있으며,

William Edwards Deming에 의해서 "Plan-Do-Check-Act” 라는 형태로 발전하면서 <Deming Wheel>이라고도 불린다.

원래는 철저히 공장에서 제품의 품질 관리를 하기 위한 접근이였으나,

이는 점차 적용 범위를 확대하면서 경영 전반에 걸친 영역으로 확대되면서 TQM의 개념으로 발전하게 된다.

Krajewski(2009)는 프로세스 성과와 품질의 수준을 높이기 위해서는 TQM을 통해서

제품 품질 관리뿐만 아니라 ‘고객만족’, ‘종업원 참여’, ‘성과의 지속적 개선’이라는 3가지 원칙을 중시해야한다고 설명하고 있다.

(출처: Operations Management 9th / Krajewski 2009)

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2차 세계 대전 이후 열악한 일본의 경제환경에서는 

경쟁력을 갖추기 위한 방안으로 통계적 공정관리와 품질 향상을 위해서 Deming을 일본에 초청해 품질 향상 방안을 마련한다.

1951년 만들어진 Deming상은

William Edwards Deming의 공적을 기념하고 품질 향상에 대한 전국적인 붐을 조성하기 위해서 만들어진다.

P-D-C-A(Plan-Do-Check-Act)사이클을 통해 품질 향상의 방안을 제시하였으며,

품질 개선에 대한 실행 항목들을 제시하여 지속적인 품질 개선을 위한 노력이 이어지도록 만든 것이 특징이다.

(여기에는 경영참여, 교육, 학습, 팀 문화, 의사결정 등의 전반적인 경영활동에 대한 내용도 포함되어 있다.)

이러한 품질 관리의 노력은 1970-1980년대 일본 기업의 급부상으로 이어지고,

미국 기업들(특히 자동차 회사)은 일본의 품질 관리 기법을 전수받기 위해서 데밍을 비롯한 전문가들을 초청하게 된다.

1980년대 경제상황이 2차 세계대전 이후 최악의 상태까지 몰려가자

미국 정부는 전 산업계의 품질 향상의 중요성을 강조하기 위해서 1987년 말콤 볼드리지 국가품질 개선법을 제정하게 된다.

당시 미국의 상무부 장관으로 재직하던 말콤 볼드리지의 이름을 딴 이 상은

4가지 기본요소와 일곱 가지 평가 항목으로 구성되어 있으며, 철저히 시스템적 경영과 성과 향상에 주목하고 있다.

한국에서는 이보다 앞선 1975년부터 ‘전국품질관리대회'라는 것을 개최해왔는데,

1992년부터는 대통령 참석행사로 격상되어서 ‘전국품질경영대회’로 변경되었다가 2000년부터 ‘국가품질경영대회’라고 바뀌었다.

(현재는 지식경제부가 주최하고 한국표준협회가 주관하며, 국무총리가 참석하는 대회로 운영되고 있다.)

가장 큰 특징은 미국이나 유럽, 일본에서는 실제 운영에는 국가 차원에서 참여를 하기는 하지만,

각각의 기관들이 하나의 독립적인 기관으로 자체 펀딩을 통해 운영되는 반면 한국에서는 국가 기관 산하로 존재하고 있다.

또 하나의 특징은 처음에는 일본의 데밍상의 영항을 받아서 미국보다 먼저 시작했지만,

지금은 미국의 영향을 더 많이 받아서 평가 항목과 항목별 배점에서는 말콤 볼드리지의 평가 기준과 매우 흡사한 상황이다.

(하지만, 미국의 경우 700점만 넘어도 세계적인 기업으로 인정받는 것에 비해서 한국은 점수가 매우 후하다고 한다.)

* 각 단체의 홈페이지를 보고 정리한 것으로 크게 보시려면 클릭해 보시길...

일본과 미국, 한국, 그리고 유럽의 품질경영상은 큰 항목 구분에는 유사한 부분이 많이 존재하지만,

세부 항목으로 들어가면 평가하는 방식도 다르고 평가하는 기준에서 상당한 차이를 보이면서 목적 자체가 다름을 확인할 수 있다.

한국은 미국의 말콤 볼드리지와 평가 항목은 동일하지만

리더십보다 프로세스에 배점을 더준다는 특징이 있고,

일본은 성과보다는 프로세스와 인적 관리, 그리고 계획에 더 큰 배점을 준다는 특징을 보여주고 있다.

(뒤에서 다시 언급하겠지만, 일본은 1996년부터 말콤 볼드리지와 유사한 평가기준을 가진 일본 품질상을 운영하고 있다.)

반면에 한국과 미국은 동일하게 사업 성과에 45%라는 비중을 둠으로써,

사업 성과를 높이기 위한 관리 방법이라는 특성을 명확히하고 있다는 점이 주목할만한 점이다.

일본에서는 프로세스와 관리 방식이라는 본래의 목적에 주목하며 사람을 중시 여기는 철학이 느껴지는 반면,

한국과 미국, 특히 미국에서는 강력한 리더십(여기서의 리더십은 독재가 아닌 시스템적 리더십)과 사업 성과를 중시 여긴다.

역시나 가장 큰 차이를 보이는 것은 유럽의 EFQM모델이다.

평가하는 카테고리 분류에서부터 차이가 드러나며 평가 질문 자체에서도 컨설팅적 목적이 다분히 녹아있음을 확인할 수 있다.

유럽의 EFQM모델은 단순히 평가를 해서 시상하고 그 사례를 다른 기업들에 모범으로 삼겠다는 것이 아니라

실질적으로 기업의 상황을 진단하고 이를 기반으로 기업의 경영 품질을 개선해보겠다는 의지의 산물임을 확인할 수 있다.

그렇기 때문에 다른 시상들과는 달리 평가 결과를

어떻게 적용하고 이를 실행해서 개선할지에 대한 다양한 모델을 개발해서 설명하고 있다.

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1988년 유럽의 주요 기업들의 14명 CEO가 모여서

유럽 비즈니스의 경쟁력을 증대시키기 위한 목적으로 EFQM이라는 재단을 설립하기로 합의한다.

(피아트, 폭스바겐, 르노, 부쉬, 네슬레, 필립스 등의 세계적인 기업들이 포함되어 있음)

1989년 67개의 유럽의 회사들이 참여로 시작되었으며,

EFQM모델을 개발하고, 프레임 워크이나, 다양한 내용들을 준비해서 1992년부터 유럽 품질상을 선정하게 된다.

European Foundation for Quality Management (EFQM)은

벨기에 브뤠셀에 기반을 두고 있는 비영리 단체이며 유럽 전역에 지사를 두고 활동을 하고 있다.

(기업들의 펀딩으로 시작했으며, 지금도 기업들의 후원으로 운영되는 독립된 단체이다.)

EFQM의 가장 큰 특징은

비영리든 오래된 조직이든 상관없이 모든 조직에 다 적용할 수 있다는 점이다.

규범화 되어 있지 않고(Non-presciptive) 공통된 언어를 사용하기 때문에

다른 TQM과 관련된 Tool들과는 다르게 비즈니스 영역 이외에 어떤 영역이든 사용할 수 있다고 한다.

EFQM모델은 사람들에 조직에서 일어난 일들에 대한 원인과 결과의 관계를 이해시켜줌으로써,

어떻게 훌륭한 조직이 되어서 좋은 성과를 낼 수 있는지 찾아보게 만드는 것이다.

여기서 설명하는 휼륭한 조직은 8가지 특징을 가지고 있다.

특징적인 것은 영미식 경영학에서 일반적으로 이야기하는 훌륭한 조직과는 약간 다른 느낌이 있다.

약간 다소 두리뭉실하게 느껴질 수도 있으며 이러한 것이 수치적인 경영 성과로 어떻게 이어질지 모르겠는 개념들도 보인다.

하지만, 여기에는 지속가능한 경영에 대한 철학이 녹아있고,

경영품질을 단순히 효율성의 논리로만 보지 않으려는 흔적을 확인할 수 있다.

이러한 노력은 EFQM모델에서도 확인할 수 있다.

EFQM의 특징으로는 지표를 2가지로 분류하고 있다는 점이다.

1) 과정지표(행동) : 리더십(100), 종업원관리(90), 정책과 전략(80), 자원관리(90), 프로세스(140)

2) 결과지표(영향) : 종업원 만족(90), 고객 만족(200), 사회 공헌(60), 경영성과(140)

5개의 과정 지표는 어떠한 행동을 하고 있는지 측정하는 반면,

4개의 결과 지표는 그 행동으로 어떠한 영향이 일어났는지를 측정한다.

또한 과정 지표에서는 주로 무엇을 하느냐뿐만 아니라 어떻게 하는냐에 주목하며,

결과 지표에서는 무엇을 성취했느냐에 대해서 주목하는 경향이 있다고 한다.

박스의 위와 아래에 위치한 화살표는 모델이 가지는 역동성을 설명해주는 것으로,

하단의 화살표는 행동의 결과에 대해서 학습과 창조성, 혁신이 어떻게 다시 행동에 영향을 주는지를 설명해준다.

단순히 평가만 하고 끝나는 것이 아니라 평가를 한 후에 행동에 옮기고,

이렇게 행동의 결과로 나타난 결과를 다시 평가하는 순환고리를 형성해 학습, 창조, 혁신이 이어진다는 개념이다.

EFQM모델을 행동으로 옮기기 위한 모형은 Radar Logic이라고 부른다.

Radar Logic의 가운데에 보면 EFQM모형이 살짝 숨겨져 있는 것이 눈에 띄며,

결국은 얻어진 결과를 가지고 P-D-C-A의 과정을 거쳐서 현실에 적용한다는 것이 주요 골자이다.

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EFQM은 어워드를 실시하기는 하지만

어워드의 성격보다는 품질 경영을 위한 경영기법으로 보는 것이 더 맞을 듯하다.

400점을 넘으면 실버Q / 500점을 넘으면 골드Q를 받으며,

500점 이상이 될 경우에는 EU award의 대상이 될 수 있다.

몬드라곤협동조합에서도 이러한 EFQM을 실시하고 있으며,

바스크 지역에서는 이를 기반으로한 EUSKALIT를 개발해서 적용하고 있다고 한다.

(협동조합이나 비영리 단체에도 품질 관리 경영을 위해서 충분히 도입할 수 있는 모델이다.)

한 업종에서 2개 업체 이상을 선정하지 않고,

서류심사에서 600점을 넘어야 현장 평가를 진행하는 말콤 볼드리지와는 성격이 많이 다르다.

질문이나 평가의 항목도 굉장히 정성적인 느낌을 많이 주고 있으며,

평가를 받는 것보다는 현재 상태를 점검한다는 성격을 많이 보이고 있다.

EFQM의 주요 역할은 단순히 평가해서 수상만 내는 것이 아니라

EFQM에 대해서 기업에 적용하고 평가하는 과정을 훈련시키는 것도 주요 활동이다.

평가 방식과 기준에 있어서도 차이가 존재한다.

말콤 볼드리지 역시 3~5년 이상의 데이터를 가지고 추세를 분석하기는 하지만,

사업 성과의 비중이 매우 높기에 성과만 잘 나온다면 쉽게 높은 점수를 받을 수 있다.

(실제로 생긴지 2년 밖에 안된 회사를 사업성과가 굉장히 높다는 이유로 선정됐다가 회사가 파산한 경우도 있다)

EFQM의 경우에도 5년 이상의 데이터를 분석한다는 점에서 유사하지만,

EFQM의 경우에는 점수가 높게 나온 것이 중요한 것이 아니라 그 추세를 중요시 여긴다.

또한, Result와 관련된 지표들을 합치면 490점이기는 하지만,

경영성과는 140점에 불과하며 고객 만족(200), 종업원 만족(90), 사회공헌(60)의 배점을 주고 있다.

기업이나 조직이 왜 존재하는지 무엇을 해야하는지에 대한

기본적인 철학 자체가 다르다는 점을 확인할 수 있는 부분들이다.

세부적인 평가 질문이나 채점 기준들을 보면 이를 더욱더 구체적으로 확인할 수 있다.

EFQM모델의 프로세스 관리에서 평가하는 핵심 프로세스는

우리가 일반적으로 생각하는 가치사슬모형에 등장하는 직무상의 프로세스를 의미하는 것이 아니다.

혁신을 어떻게 관리할 것인가?

정책과 전략은 어떻게 형성하고 공유될 것인가?

리더십을 어떻게 규정하고 활용할 것인가? 등

정작 중요하지만 아무도 관리하지 않는 꼭 관리해야만 하는 프로세스들을 의미하는 것이다.

기업이나 조직에서 핵심적으로 여기는 가치들에 대해서

프로젝트 팀을 만들고 목표를 설정하고 측정 지표를 만들어서 관리하는 것이 궁극적인 전사적 품질관리를 이끌 수 있는 것이다.

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EFQM모델은 일본, 한국, 미국보다도 늦게 만들어진 품질 관리를 위한 모델이지만,

어떻게 보면 본질적인 것을 놓치고 있는 한국 기업들에게 많은 것을 시사해주고 있다.

일본의 경우에는 공장에서 품질 향상을 위한 목적으로 만들어졌기에 효율성과 표준화에 주목했고,

미국의 경우에는 경영성과를 향상시키는 것을 목적으로 만들어졌기에 성과를 올리는 것에 집중하고 있다.

하지만, 일본은 잃어버린 10년을 경험하면서 이를 타계하기 위해서

말콤 볼드리지를 본딴 평가 기준으로 일본 품질상(Japan Quality Award)을 신설해 운영하고 있다.

유럽의 경우에는 뒤늦게 시작되었지만 나름의 기업과 조직에 대한 철학을 담고 있으며,

단지 우수한 기업을 선발하고 평가하는 것에 그치는 것이 아니라 지속가능한 발전을 위한 툴로 활용하고 있다.

이에 비해서 한국은 일본의 데밍상을 본 따서 오히려 미국보다 먼저 시작했지만,

일본이 일본 품질상을 신설한 것처럼 미국식으로 평가기준을 바뀌어서 운영하고 있다.

하지만, 아직까지 전문 연구원도 부재한 상황이라서, 

담당 공무원이 품질경영상과 관련된 내용을 전담하고 있는 실정이라고 한다.

(한국에서 국가품질상과 생산성 대상을 별도로 운영하는 것은 어떻게 보면 일본의 시스템과 유사하다고 볼 수도 있다.)

미국의 말콤 볼드리지에 비해서 점수도 후할뿐만 아니라

여러가지 항목별 상을 만들어서 상을 남발하는 경향도 나타나고 있다는 지적도 받고 있다.

또한 국가품질상 이외에 서비스대상, 생산성 대상, 지속가능성 대상 등이 존재하며, 

수상에 대한 희귀성도 떨어지고 각각의 상들이 무슨 차이인지도 잘 모르는 경향도 나타나고 있다.

(고객만족경영대상도 존재하지만 이는 민간업체에서 시상하는 내용이기에 별도로 취급해야할 듯해서 제외함)

독자적인 자금을 통해서 운영되는 것이 아니라 소중한 세금으로 운영되는 것인 만큼

전사적 품질관리를 위한 평가 지표라는 점을 잘 고려해서 체계적으로 운영될 수 있도록 노력할 필요가 있어보이며,

유럽의 EFQM 모델처럼 실제로 기업에 적용해서 경영 품질 관리를 개선할 수 있는 도구로 활용됐으면 하는 바램이 생긴다.

* EFQM 홈페이지(http://www.efqm.org)를 방문하시면 EFQM에 대한 보다 더 자세한 정보를 확인하실 수 있습니다.

* 말콤 볼드리지에 대해서 자세히 정리해 놓은 블로그 (http://blog.naver.com/iblaze/40002504710)